集团企业的创新策略

集团企业的创新策略「企业规模大比较好还是小比较好」，这是争论多年的焦点话题。有人说小企业体型轻巧、反应灵敏、内部沟通顺畅、人员精简，最适合在市场经济的大潮中发展。世界经济发达地区如美国、日本，甚至港台等地，都是由众多中小企业撑起一片天空。但也有人持完全不同的观点，认为小企业体质单薄，仅能在大市场的边缘求活，大企业才是主导市场发展的龙头，唯有大企业才有能力建立品牌，进军全球市场。大企业小企业各有优劣势持评而论，大象有它的雄伟气势，蝴蝶也有它的灵巧美丽，两者各有长短，是无法比较其优劣。但不可否认的，大象般的庞大体型，确实也给大企业带来许多的问题与困扰。而企业如人体是有生命周期的，所谓大企业起初大多是由中小企业逐渐发展而成，虽然长年累积有许多财富、经验、以及影响力，但同时也日渐体衰力弛、瞻前顾后、观念落伍，因此在市场竞争中常会为青壮之辈所替代。一般认为大企业所具有的优势与劣势如下﹕一、优势二、劣势资源基础较雄厚★官僚组织、冗员多、决策慢具有市场影响力★应变力差、创新能力不足制度化管理与内控★产品较多处于成熟期规模投资与研究发展能力★市场防御者地位、攻击力弱专业人才多★留不住开创性人才创新才是大企业的生存之道所有经营者都知道，企业经营如逆水行舟不进则退，企业如有机体不成长则老化。因此大企业的策略就是要以不断的创新来追求持续成长，由保守的市场防御战转变为有计划的攻击战与游击战，这是大企业必要的生存之道。有些人认为大企业无法创新，他们指证许多重大创新均非相关产业领导厂商所推动的。所以铁路公司未能进入汽车事业，汽车制造商也无一能够主导飞机工业的发展，大型电器电机厂商如GE也未能进入计算器事业…….等等，不胜枚举。但因此认为「大」就无法创新，也是不正确的观念。世界知名的3M是极具创新历史的公司，Johnson&Johnson也是创新导向的公司，GE公司至今已有一百年以上的寿命，原因是他始终在求新求变。也有人认为大企业的官僚组织无法发展创业精神，因此有能力的人纷纷跳槽自创企业。像美国硅谷与台湾新竹科学园区众多的科技企业，许多都是因有志难伸，才带着技术与创意离开原公司自行创业，因而造就了苹果、王安、英特尔、惠普、宏碁等著名科技企业。但因此认为大企业就无法发挥创业精神，也是不尽正确的看法。例如﹕没有IBM公司的充分资源支持，艾崔奇(Estridge)也无法在1982年成功的推出个人计算机，虽然个人计算机与IBM原有的大型主机事业是完全背道而驰的；没有惠普的默许钟克霍斯(ChuckHouse)也不可能发展出显像器的新事业；3M的自黏性贴纸产品也是在一位研究人员的偶然灵感下，开发出意想不到用途的产品，并最后形成亿万美元的新事业。事实上规模大小不是创新的主要障碍，组织作业方式以及经营层观念才是真正的问题所在。一般认为中小企业的创新能力优于大型企业，主要原因是他们的包袱较少，组织制度较弹性，可以有很大的发展空间。大企业则因过于制度化，并过于依赖制度管理，所以弹性较小；再加上大企业内部资源雄厚，成员多将眼光放在内部资源的分配与争夺，因此忽略外部顾客需求的变化。更何况许多创新都是由小地方开始，而这些机会相较大企业现有的事业利润实不成比例，以致大企业主管多不屑一顾。所以，眼前的成功与丰沛资源也是阻滞大企业创新的另一主要原因。创新策略要发挥集团企业的优势集团企业又称为关系企业，是大型企业发展所产生的特有组织型态。面对全球竞争的市场趋势，经济规模成为企业创造竞争优势的关键因素，因此形成许多规模庞大的集团企业。据统计，台湾110家集团企业旳营业额约占国民生产毛额的三成，由此可见集团企业经营管理与发展的良窳，将对台湾下一阶段经济发展与国际竞争力提升产生很大的影响。当企业的规模与多角化范围不断扩大以后，内部管理沟通就日愈复杂，因此集团企业往往会设立总管理处来加强制度管理与内部稽核控制。虽然集团企业所形成的庞大组织规模，可能不利于企业创新活动的发挥。但由一些在创新与创业精神方面有杰出表现的集团企业经验显示，只要能充分发挥集团的综效与资源优势，研拟有效的创新策略，纵然是官僚组织障碍，还是可以被有系统的克服。所谓集团企业的资源优势，不外乎拥有知名的品牌与企业形象、众多关系密切的子公司、多样化的技术与产品项目、广大的市场规模、以及充分的专业人才。因此在研拟创新策略上，就必须思考:(1)如何运用集团丰富的资源，创造独特的优势能力；(2)如何发挥子公司单兵作战的灵活性，同时又能结合集团互助合作的综效；(3)如何开发专业人才的潜能与创业精神，以扩大企业的发展空间。过去集团企业在管理上最大的困扰就是集权与分权程度的拿捏，采集权管理虽然可以发挥资源互补的综效，但子公司因此失去独立自主的决策权，最终形成官僚体系，这种方式十分不利于创新。采分权管理方式，子公司虽可完全独立自由运作，但集团总部如果只是形式上控股，则也失去集团企业资源优势与合作综效的意义。分权管理虽然有利于创新活动的发展，但创新策略应由集团整体利益出发，同时重大创新所需的资源也非单一子公司可以完全满足。所以配合集团企业创新策略所需要的组织管理方式，在集权方面应自如何结合集团资源来推动创新与创业活动，在分权方面则自如何发挥个体的自主性，并减少创新阻力与创业障碍。总之，分权是趋势，集权是需要。集权的需要是来自于集团整体对于个体的贡献，也就是所谓「逆向授权」的观念---集团总部的权力来自于各成员子公司的授与。集团企业如果完全没有集权的需要，就不形成一个集团企业；换句话说，集团企业的优势就是来自于集权所可以带来资源综效的贡献，因此才产生对于集权的需求。所以集团企业在研拟创新策略时，也必须要自集团整体运作的观点出发，寻求可以发挥集体创新的优势。依据结合集团企业资源优势与发挥成员自主创新与创业精神的原则，我们提出「发展核心专长，竞争未来产品市」、「建立主从架构，实行快餐店经营模式」、「推动企业内部创业，发挥人力资源潜能」等三项创新策略。以下分别就各项创新策略的内容，做进一步的剖析。创新策略一﹕发展核心专长，竞争未来产品市场所谓核心专长是一种隐藏在产品背后的能力，它是企业内专业人员与技术的综合体，也是企业技术系统与管理系统的一部份，表现在设计、生产、与管理作业中，它能整合企业的优势资源，形成他人无可取代的特殊专长能力，发展具有独特竞争优势的产品或服务。例如，迷你化能力是SONY公司的核心专长，该公司为发展迷你化能力在微处理机设计、材料科学、机构设计、超精密铸模等技术发展上，进行长期的研发投资，因此累积出他人难以模仿的技术专长，使SONY在迷你化产品市场保持长期的优势。包裹追踪能力是FederalExpress的核心专长，因为该公司在条形码技术、无线通讯、网络管理、运输规画等技术上拥有特殊的能力。本田公司的核心专长是引擎技术，因此它在摩托车、汽车市场都有很大的发展空间。一般认为核心专长必须要符合三个条件﹕(1)必须要能提供顾客重要的价值，也就是说，对企业活动价值炼(ValueChain)有显著贡献的，才够资格被视为核心专长；(2)必须是一种别人难以模仿的差异性专长，如果可以被轻易学习或移转的技术，则不能被视为核心专长；(3)必须是可以被运用来发展许多新产品与新市场，也就是说，这种专长能力要有宽广的应用空间与延展性。瑞典一家轴承厂商，将其抗摩擦技术、精密加工技术、以及制作完美球体能力视为核心专长，因为这些专长能够提供顾客高质量的轴承，是竞争者短期难以模仿，同时将来还可进入精密磁头制造、笔珠球体制造等新产品市场。发展核心专长需要有整体长远的规画，因为它是一种极为重要的基础能力，一般需要经过长时间的学习与成果积累。企业对于核心专长的投资，并不是为解决眼前的经营问题与困难，而是为开发未来产品、竞争未来市场、开创未来事业奠定基础。由于集团企业发展的主要危机来自于未来环境变迁的挑战，因此发展核心专长，将有助于企业思考未来产品市场与技术发展的趋势，预为研拟技术创新的对策，并以集团整体力量来追求创新活动的综效，因此可视为集团企业开创明日市场的重要创新策略。由于发展核心专长需要耗费大量的资源与人力，一般中小企业较缺乏如此资源能力，因此属于集团企业的专利，同时也是集团企业运用丰富资源创造竞争优势的最佳策略。图一为集团企业以核心技术与核心专长为基础，发挥集团组织整合运作的综效，各子公司再使用这些核心技术，开发出许多核心产品与关键零配件，做为进军最终产品市场的利基与竞争优势。我们可以说，集团企业的优势就是来自于核心专长，缺乏核心专长的集团企业将没有整合成员子公司共同发展的基础。因此发展核心专长可视为集团企业最重要的一项组织使命，集团企业也需积极学习如何协调各成员子公司，来共同规画与发展所需要的核心专长。总之，发展核心专长对于集团企业可以带来的贡献包括﹕(1)整合集团成员的创新力量与创新方向，共同发展未来产品市场所需要的专长能力；(2)综合运用组织的核心专长，开发核心产品与关键性零配件；(3)使集团企业将眼光投向未来的技术与市场，并为未来发展进行规画与投资；(4)核心专长的综效来自于集团成员的关连性，因此发展核心专长也会有助于引导集团企业多角化投资的方向；(5)创造集团企业的竞争优势，为集团企业奠定永续经营的根基。集团企业发展核心专长能力的步骤与过程大致如下。首先，应对集团现有各成员事业进行分析，了解其产业前景、资源能力、与竞争优劣势，同时也要评估各事业间的关连性与互补程度，并排除非相关或无产业前景事业于发展核心专长范围的考虑。其次，进行未来市场分析以及未来产业技术发展趋势的判断，目的是为寻求商机与投资的策略方向。对于新技术与替代性技术出现的预测，也是这一阶段分析的重要工作。然后，集团召集成员针对上述分析信息进行综合检讨，共同规画集团企业未来发展的蓝图，并确认实现蓝图所需要具备的核心专长能力。最后，再共同研拟发展这些核心专长的创新策略，以及具体的实践路径。而如此的核心专长分析规画作业，需要持续不断的进行，以便因应环境变迁随时做出最适化的调整。经由这样程序所确认的核心专长发展策略，将是集团企业成员进行创新活动的最佳纲领，并在有共同目标、计划、以及资源支持的情况下，使创新活动成果对集团整体产生最大的效益。NEC公司在发展核心专长取得了重大成果，因此营业额由1980年的38亿美元成长至1992年的306亿美元，成为运用核心专长创造竞争优势最成功的案例。七十年代的NEC还是一家生产电信设备的供货商，但当时公司的主管在董事长小林领导下已感受到产业技术发生变化。最大的感觉就是通讯业与计算器业的许多领域已逐渐发生重迭，通讯业由系统化走向数字化，而计算器由数字化走向系统化。于是NEC决定对相关产业技术变迁与未来产品市场进行分析，企图发掘未来商机，做为创新与发展的方向。在NEC规画的未来蓝图中显示，计算器将由大型主机走向主从架构的分布式处理、关键零件将由简单功能的芯片走向超大型集成电路、通讯也将成为复杂的数字化系统。NEC认为计算器、通讯系统、关键电子零件三者将有重要交集，因此NEC将自己定位为计算器与通讯业(C&C)的技术领导厂商，并建立全员的共识，致力于发展所需要具备的核心专长，包括数字传输网络技术、压缩技术、整合传输网络技术、智能型分散处理技术、超大集成电路技术、中央处理器技术、计算器系统技术、液晶显示技术等。在经过十余年的努力与创新发展，终于在C&C主导的九十年代，NEC因及早拥有所需要的核心专长，因此能开发出许多具有竞争优势的核心产品与关键零件。纵然九十年代面临几次不景气与产业重组的冲击，NEC却始终保持计算器业与通讯业全球前五名的地位，主要还是归功于核心专长所建立的稳固地位。图一、集团企业核心竞争力的组织架构创新策略二﹕建立主从架构，实行快餐店经营模式主从架构的观念是借用自计算器系统，在早期大型计算器主机时代，所有的终端机都要受到主机的控制，全部的系统资源均集中于主机房，终端使用者毫无自主的权力。但随着个人计算机(PersonalComputer)的出现，传统资源集中的情形已完全改观，大型主机控制的观念已为市场所淘汰，并形成最新的主从架构运作模式。所