集团战略

集团战略综述•分析型战略vs构建型战略•1.1分析型战略的内在基因•1.2荡分析型战略碰到了东方的问题•1.3分析型战略的步骤•1.4分析型战略规划思想批评（图1）•2.1整体设计•2.2整体规划基础设施•2.3全新设计平台的搭建•构建型战略的原理在理解集团发展规律的基础上，用规律来结构企业，按照未来远景，塑造现有能力和资源，构筑内部计划，来分布形成和有预谋地叠加局部优势，形成一个人的巨大优势，从而推动塑造未来的战略规划手法。•集团战略规划核心•1..对集团的错误认识•2.关于人造经济的思考•3.单体公司与集团公司运作差异B内闭式战略思考CDA专业导向分析型能力、资源、目标、路径、管理高度统一吻合现有规律图1集团战略综述（续）•单体公司vs集团公司•1.东方式集团内部运作的复杂性•2.集团型公司里面重要的不是子公司，是子公司之间的内部交易和战略协作•战略的理解–解决三个问题–我们在哪里？–我们要去哪里？–我们怎么去？–三个阶段–混沌未开---战略思考–孕育及出生---战略规划–成长及发育---战略管理–三个本质（图2）–战略从根本上讲的就是量变与坚持–战略拥有设计与创造的特征–战略从本质上说就是使不可能的事情发生。如果只是使得可能的事情发生，那么战略就变成了管理量变与坚持一个企业一年内几乎做任何事，但在十年内几乎能做成任何事。设计与创造战略往往不是理性分析的产物，而是创造性地设计和运筹。做到不可能的事战略是使企业做到其原本做不到的事。战略规划的三个本质图2集团战略综述（续）–集团战略的价值–集团战略令集团利用整体战来赚钱，并用整体战来形成壁垒，保护自己的利润，绞杀对手或尾随者的成长空间–集团战略指导后发企业形成结构性优势，从而颠覆和破坏既有市场格局–集团战略不能靠自觉自愿，必须需要总部作为战略指挥中心和调度中心，对各个子公司在战略设计和执行上进行强制性要求，同时鼓励各个子公司在完成规定动作的底线之上发挥自选动作优势–集团战略需要解决的问题（图3）–必须克服危机–必须抓住机遇–一个好的集团战略还必须强化竞争优势，甚至创造出自己的竞争优势，于无优势之处创造出优势来，没有条件也要产生优势–一个好的集团战略除了照顾以上方面以外，还必须同时对产品和服务进行结构性创新–集团战略还必须同时对发展路径进行创新–集团战略甚至还要引领对行业进行创新–如果你还能再厉害一点，就可以引领对整体市场、对生活方式进行创新–一个好的集团战略，整个集团要引领所有的子公司，共同进行未来的创新集团战略综述（续）–集团战略需要解决的问题（图3）•对行业进行创新集团战略•机遇整体市场和生活方式进行创新•强化及制造竞争优势•抓住机遇•对公司发展路径进行创新•对产品服务进行结构性创新•引领和创造未来•克服危机集团战略综述（续）–集团战略三个方向的营销–向上营销–横向营销–向下营销–集团战略规划整体框架–整体战略–全新的层次---整体战略的认识–还有几个认识需要把握到位–集团战略至少要有三个层次的战略（图4）–五要素（图5）–发展模式–集团资本运作战略–产业组合战略–横向战略–集团能力建设–多元化–日式综合性商社的战略型运作–日本的财团经济与隐性国家主权基金集团整体战略15432资本运作战略发展模式产业组合战略横向战略集团能力建设战略图5集团整体战略总部层面战略各子单元层面业务战略图4集团战略综述（续）–集团发展模式–专业化模式：又可分为纵向整合型、横向整合型、核心平台型模式–一业为主模式：又可分为同心多元、离散多元、主业加衍生、主业+投机模式–平行组合或主辅组合模式：又可分为产业成分组合（如时间空间维度互补、风险组合）、产业更迭升级、拟态、资源深度利用等模式–主业+辅业+投资模式：可分为产业布局活化模式、多元下注模式、动态组合模式（类投资控股）、发现价值模式–大投行型：类基金+投行+战略增长点发展孵化器+外部的产业整合推动者•资本运作战略–资产运作（图6）–资产运作的三个维度–虚拟资产管理–非经营性资产管理–资产经营效率–内部资本运作–外部资本运作–产融结合资产运作资本运作战略内涵式资本运作外延式资本运作产融结合图6集团战略综述（续）•产业组合战略•集团的产业组合决定了集团运作的实质和规律•从战略重要程度来管理产业的多层次组合•从管理和运营维度来看的产业特征组合的四个维度•横向战略•集团战略引领单元战略•母公司的千手观音效应和资源的导向型配置•产融结合•政商合一•驾驭产业周期•供应链，联盟，生态链式发展•商业模式•组织智商•风险管理集团战略综述（续）•集团能力建设•集团能力建设概述•战略控制力•总部能力搭建•子集团（业务单元）能力战略搭建•总部战略（图7）•业务战略•按原先所在行业的规律和竞争格局，该把什么事情做好•是母公司要求做些什么•集团战略规划方法•情景规划法•趋势化•能力化•集团战略规划的方法就是做一个大赌注，豪赌一把•战略—计划—预算闭环法，执行为王•定位—差异化•超级认识（颠覆性认识，再定义）•长周期法•生态链法各子单元层面业务战略总部层面战略集团层面战略图7集团战略综述（续）•集团战略规划十步法•战略诊断•分析与预测•战略任务•重大战略课题研究•战略思考•集团整体战略方案设计•集团，总部，子集团，业务单元战略规划•集团，总部，子集团，业务单元经营计划体系•战略实施保障工程•战略实施与管理•集团战略管理体系•三大体系•战略规划体系•经营计划体系•预算与控制体系（图8）•五大支撑预算与控制体系经营预算专项预算财务预算图8集团战略综述（续）•集团战略焦点管理和反思能力•战略焦点管理•战略焦点管理的探讨•战略反思能力•集团战略和国家战略•国家战略的八种模式•海洋模式•大陆模式•山地模式•基干产业模式•基干产业+科技模式•基干产业+科技+金融模式•联盟及互补模式•国家管控模式---做霸主，实施霸权主义集团战略•母公司是个剧本•战略是剧情，子公司的战略是角色的一个表达•整体战略考虑各个子公司角色和战略属性•子公司的协同效应•实业-投资-并购战略营销•国家层面•行业层面•地方政府•供应链•各个子公司集团战略五要素•发展模式•资本运作：•产业组合：未来的产业组合决定现在•横向•能力建设