高等院校规划教材《管理学(第二版)》第6章战略

第六章战略管理战略概述战略管理过程战略的层次战略管理方法6.1战略概述6.1.1战略的提出1、《辞海》中对战略一词的解释是：“军事名词，是对战争全局的筹划和指挥。”原为军事用语，意为作战的谋略与战术相对全局性或者决定性的谋划2、组织管理中，决定一个企业基本和长期的目标和目的，并为实现那些目标采取一系列的行动与资源配置。6.1战略概述6.1.2组织战略的概念1、安索夫：企业战略是一套用来指导组织行为的决策准则2、纽曼：战略是用来确定企业的发展方向与趋势3、明茨伯格5P，plan计划，plot计谋，pattern模式，position定位，perspective观念即文化价值观。4、奎因：组织的目的、政策、活动等按一定顺序结合成一个整体组织战略是指把战略思想和理论应用到组织管理当中，组织为了适应变化激烈、充满挑战的环境，为了寻求长期和稳定的发展制订的总体性和长远性的计划和选定的奋斗目标6.1战略概述6.1.3战略的特征1.全局性:总方针2.长远性3.抗争性4.稳定性:不间断的过程，规划、执行、检查、调整5.假设性:假设结论，假设性方案6.1战略概述6.1.4战略管理的重要性1.明确方向，上下齐心2.合理配置资源3.增强意识4.扬长避短，取得竞争优势6.2战略管理过程战略分析战略选择战略实施战略评价6.2.1战略分析阶段对环境分析，识别：市场机会、威胁，关键成功要素；自身优势、劣势，确定核心竞争力。1.确定愿景与使命1）整合不宗旨同观点。2）从顾客、市场出发确定业务类型。3）真正顾客及其需求。4）适时调整。5）发掘市场。愿景、使命与宗旨愿景(vision)：“Whatdowewanttobecome?”组织渴望取得的长远目标是什么？组织的未来境界；领导者希望公司发展成什么样？愿景表述举例：迪斯尼公司愿景----成为全球的超级娱乐公司成为一个地地道道的中国公司——摩托罗拉（中国）公司。苹果电脑公司愿景——让每人拥有一台计算机战略愿景表述要求：大气、生动和简洁使命(mission)战略愿景表述了企业未来的景象，使命就要回答靠什么来实现这样的景象。使命(mission)：“Whatisourbusiness?”界定业务范围；对组织最重要意图的总体陈述。回答了组织的存在目的——组织为什么存在？使命表述举例每个家庭，每台桌上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。——Microsoft。在洁净友好的餐馆里为世界范围内广泛的快餐用户提供有限种类的、迅速可口的、物有所值的热食。——麦当劳藉推广公平的资料使用惯例，建立用户对互联网之信任和信心。——苹果电脑公司使人们过得快活——迪斯尼公司核心价值观核心价值观也被称为经营哲学。它是组织处理内部人与人之间关系、处理与外部各种不同主体关系的最高依据和准则。举例：科技以人为本——Nokia专业进取，尊爱至诚，锲而不舍——爱立信提供大众强大的计算能力——苹果电脑公司极为注重一致性和细节刻画；通过创造性、梦幻和大胆的想象不断取得进步；严格控制、努力保持迪斯尼“魔力”的形象——迪斯尼公司常见核心价值观服务顾客/顾客至上对人的尊重/以人为本关注市场/竞争精神团队精神/集体荣誉讲求质量/质量保证崇尚技术/勇于创新2、分析环境评估内部环境1)组织资源分析（格兰特五步战略分析法）2)组织竞争优势分析（SWOT分析法）分析外部环境宏观环境（PEST分析）产业环境（Porter5种力量分析模型）竞争环境宏观环境分析——pest分析法企业经济环境经济增长货币政策利率、汇率投资、就业社会文化、自然环境人口、地理教育生活方式社会价值生态保护政治、法律环境法律法规技术环境技术变革速度产品生命周期新技术潜在进入者、新进入者威胁产业竞争对手现有公司间的争夺买方供方替代品买方侃价实力替代品服务的威胁卖方侃价实力6.2.2战略制订阶段优势、劣势与机会、威胁相配合，与环境适应。SWOT分析：Strength、Weakness、Opportunity、Threat1.SWOT四因素互相联系和转换2.优势应与机会对应3.弱点对威胁来说很脆弱4.利用优势克服威胁6.2.3战略实施阶段1、组织保证（首要问题）2、最高管理层的领导能力（重要因素）3、中层和基层管理者执行计划的主动性4、组织文化的影响6.2.4战略评价阶段跟踪检查，明确实现情况对战略方案进行调整（三种情况）6.3战略层次1.公司层战略（Corporate-levelstrategy）2.经营层战略（Business-levelstrategy）或竞争战略（Competitivestrategy）3.职能层战略（Functional-levelstrategy）战略经营单元1战略经营单元2战略经营单元3营销制造人力资源研究与开发财务多业务公司战略关系经营层战略职能层战略多元化经营公司公司层战略母公司战略子公司战略子公司战略职能层战略职能层战略职能层战略如何定位（产业）如何竞争（产业内）如何配置资源6.3.1公司层战略（组织总体发展战略）组织高层管理部门为实现组织目标制订的方向和计划注意：确定组织业务类型，多项业务中的重点取舍基本类型：稳定战略、增长战略、紧缩战略1、稳定型战略（维持战略）又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略（1）稳定型战略类型：无变化战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎实施战略稳定型战略类型具体的战略说明适用对象无变战略不实行任何新举动适用于外部环境没有任何重大变化、本身具有合理盈利和稳定市场地位的企业暂停战略在一段时期内降低成长速度、巩固现有资源主要适用于在未来不确定性产业中迅速成长的企业维持利润战略为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长适用于企业面临不利的外部环境时谨慎实施战略降低实施进度，临时性外部环境某些重要因素难以预测或变化趋势不明显（2）适用条件外部环境：宏观经济状况、产业技术创新度，消费者需求偏好、生命周期和竞争格局组织内部实力在市场需求及行业结构稳定或者较小动荡的外部环境中，企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少由于资源状况不足以使其抓住新的发展机会（3）优缺点稳定型采用稳定型战略的失败者----阿迪达斯上世纪70年代初阿迪达斯依然处于行业中的龙头地位，由于过分的高估自己的实力、保守，采取稳定型战略，导致企业停滞不前，在80年代被耐克后来居上，并成功超越。在稳定型战略下，人力资源管理工作要特别重视以下三项工作：1、职业发展规划：2、岗位轮换：3、梯队建设：2.增长型战略也称发展战略、扩张战略、成长战略。组织采取扩大规模、市场份额、增加雇员、提高收益等措施来增加经营层次的战略（1）类型1）集中战略企业集中于一个产品、一个产业、一个市场、一种技术投入所有资源进行优势发挥优点：集中优势资源，缺点：风险大适合：组织新设立2）一体化战略组织充分利用自身在产品、技术、市场上的优势根据供应商的方向，使组织不断地向深度和广度发展的一种战略分为：纵向一体化、横向一体化、混合一体化纵向一体化：前向一体化和后向一体化。前向一体化是对下游产业加以收购与合并；后向一体化对上游产业与业务进行收买或合并。横向一体化，即收买或合并同类企业或业务。一体化战略示意图汽车制造A钢铁制造汽车销售维修摩托制造汽车制造B增长型1997年汉江集团完成转机建制，但由于受亚洲金融危机的影响，且增长方式粗放，，付出的资源环境代价过大，加剧了能源、资源短缺的压力。集团一度出现负增长。汉江集团增长型战略实施A、一体化战略（1）前向一体化——重点发展铭深加工业（2）后向一体化——加快发展预焙阳极、氟化铭、氧化铝B、多元化战略（1）开发水电产业（2）整合高耗能产业（3）发展旅游业3）多元化战略也称多角度战略、多种经营战略，指组织在现有业务另基础上增加新产品或服务分类：相关多元化、不相关多元化影响因素：组织外部：原有业务领域市场容量有限、获取更高增长率、需求多样性和不确定性组织内部：有剩余资源，主营业务利润增长缓慢，现有行业衰退（2）增长型战略适用条件组织有能力获得充分资源宏观或行业微观环境较好高新技术组织（3）优缺点3.收缩型战略（紧缩战略）所谓紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。与稳定型战略和增长型战略相比，紧缩型战略是一种消极的发展战略。紧缩型战略具有明显的短期性。与稳定和发展两种战略相比，紧缩型战略具有明显的过渡性，其根本目的并不在于长期节约开支，停止发展，而是为了今后发展积蓄力量紧缩型战略的类型类型思想具体战略调整战略（抽资转向）精干主业，流转财务不佳局面减特定领域投资转投更有利领域改善现金流修订现行战略降低成本提高收入剥离与整体经营非一致的单位卖出某经营单位放弃战略放弃某些业务保主业免受危机撤出某领域放弃非相关业务或业务环节清算战略清偿债务或结束公司存在，免更大损失由股东决定自动清理由法院裁定强制清理6.3.2业务战略（经营层战略）考虑内容：各业务单位需做的贡献。确定竞争方式（领导、追随、挑战？）各部门如何支持协同业务单位内资源的利用适应战略和竞争战略1、适应战略Miles,Snow提出1）探索性战略(prospectorstrategy)追求创新，不断推出新产品或进入新市场2）防御性战略(defenderstrategy)在原有产品线、市场上增加顾客群或维系已有顾客群。3）分析性战略(analyzerstrategy)小心进入新市场，或提供核心产品群和寻求新契机。4)反应者战略（reactorstrategy）管理的基本任务：组织内部的相互关系应与环境保持一致性，应使其使命和目标与机会和威胁相适应环境变化的速度成长潜力的速度适应性战略对应公司战略快高探索性战略增长战略中中分析性战略组合战略慢低防御性战略稳定战略1.适应性战略2、竞争战略Porter：公司战略确定业务组合后，选择竞争战略的问题（确定如何进行竞争）竞争战略基础：产业分析（Porter5种力量分析模型）基本竞争战略：成本领先战略、差别化战略、集中化战略。竞争优势类型战略目标范围广义目标狭义目标整个产业特定部分价格比其他组织低差别性被顾客认同以组织市场为目标，低价策略，赢得竞争优势不同产品性能、系列、渠道、服务，形成优势把人、财、物集中投入特定市场争取竞争优势成本领先战略差别化战略集中化战略价格——集中差别化——集中特定市场价格优势取胜特定市场差别化优势取胜迈克尔·波特三种竞争战略的关系（1）成本领先（Costleadership）战略通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度。竞争优势：（1）形成进入障碍（2）降低替代品的威胁（3）保持领先的竞争地位2）应注意的问题（1）产品和服务不能低档次（2）技术变化可能使竞争优势化为乌有（3）可能会受到低劳动力成本和汇率变动等冲击（4）易遭到竞争者的模仿（5）易忽视顾客需求的变化（2）差别化(Differentiation)战略提供与众不同的产品和服务，形成竞争优势。特殊的功能、高超的质量、优质的服务、独特的品牌等。差别化战略的作用：1）形成进入障碍顾客很高的特色忠诚度2）降低顾客敏感程度对价格的敏感3）增强讨价还价能力很少的选择4）降低替代品的威胁特色产品和服务（3）集中化战略（FocusStrategy）a经营重点放在特定目标市场，为特定的地区或特定的购买者提供特殊的产品或服务。b针对特定细分市场（前两种战略面向全行业，适应大型组织），适应中小型组织c细分市场（消费品）：消费者收入、教育程度、消费心理、家庭规模等。d前提：专一化能达到更高效率e使用:选择目标市场后，结合差别化或成本领先战略f关键选择战略目标（注意问题P184）g风险（竞争对手采取同样选择，或目标市场可以进一步细分；目标市场的细分优势不再；成本）企业竞争战略成本领先战略集中化战略差异化战略指企业通过降低成本，在研究开发、生产、销售和广告等领域，使企业的总成本低于竞争对手的成