房地产战略规划

房地产战略规划**控股-strategy2在本项目中，主要回应&&&控股公司的企业战略议题，并且提出对功能策略与支撑体系的框架要求企业战略功能策略愿景目标业务模式增长阶梯核心能力战略支撑体系运营系统公司的使命、愿景、发展方向、战略定位公司的近期和远期的战略目标公司的业务模式选择公司发展战略对关键资源与能力的要求以及资源能力建设的建议实现目标的战略路径（增长阶梯）与关键举措价值观组织发展人力资源根据战略的要求对每一个功能模块进行详细的设计例如制订详细的融资策略、区域的具体拓展研究、营销方式的创新…区域策略根据发展战略要求明确战略支撑体系改善的目标重点是针对阶段目标要求，对支撑体系的关键领域提出改善建议营销策略产品策略融资策略**控股-strategy3本报告历经了多次修订，针对9月19日&&&战略研讨会中各位领导提出的若干建议，&&&对战略报告进行了修改与完善领导提出需要修订的主要问题&&&开展的工作与回应的结果1.关于公司愿景的表述2.希望行业分析能够更加充实3.公司的增长规模和速度4.各种物业开发及持有收益的测算5.组织结构，主要是自持物业的组织设计6.研发人员不足的问题：投入的大概规模7.商务地产的风险问题8.就举措提出具体建议1.明确了商务地产的概念，对&&&的愿景进行了修改并进行了详细阐述，更加侧重于发展的可持续性2.行业分析&&&已经作为完整的报告提交，本次修改在主报告中增添了部分内容3.参考了行业内主要企业过去几年的平均增长速度，以及&&&的历史增长情况，&&&提出了三阶段的增长建议4.&&&调整了测算的参数，综合比较了开发在不同的毛利率下，以及不同物业在不同投资回报率的情况下，开发收益和持有收益的高低5.对组织结构的调整特别是自持物业的组织设计提出了两种方案供参考6.综合考虑了行业内主要企业的员工结构分布，对&&&的人才结构提出了改善目标7.对商务地产可能的潜在风险进行提示并提出了主要的防范措施8.重点对举措部分进行了充实**控股-strategy410月08日研讨会中各位领导也提出了若干补充要求，&&&在10月23日的汇报中集中补充回应了上述要求领导提出需要补充的主要问题&&&开展的工作回应的结果1.有关住宅市场和商务地产的各种对比，要与发达国家市场进行对比，充分证明&&&应该专于商务地产补充的行业访谈与访谈报告提炼与&&&其它房地产项目组进行充分的沟通，了解其它区域市场的商务地产情况观点体现在本报告中，行业分析的具体内容在本报告的附件中阐述2.商务地产核心能力研究以及&&&的差距、主要弥补手段补充核心能力研究、补充访谈资产管理部王欢、董立、丁林、杜建、周学军与&&&其它房地产项目组进行充分的沟通观点体现在本报告中3.华融对&&&定位的考虑基本与华融汇报相同4.&&&定位于商务地产是否满足资本市场对上市公司定位的要求补充的研究观点体现在本报告中5.&&&融资的主要手段与&&&投融资首席顾问梁新鹏先生在项目组办公室进行讨论目前缺乏撰写具体操作方案的基础，应考虑未来作为专项进行研究6.商务地产的销售模式补充研究与&&&其它房地产项目组进行充分的沟通单独提交商务地产的主要营销模式研究报告7.&&&组织与管控问题系统的整理报告单独提交组织与管控报告**控股-strategy5在10月23日的汇报基础上，进行了综合整理，同时也修订了相关内容领导提出需要补充的主要问题&&&开展的工作回应的结果1.希望对目前&&&要做的具体事情列出先后顺序内部讨论与整理观点体现在本报告中，行业分析的具体内容在本报告的附件中阐述2.对于核心能力的构建希望能有所新的帮助核心能力的发展是持续性的，需要时间积累，&&&期望能在后续的项目中协助&&&持续提升运营能力可以以较优惠的价格提供后续运营管理辅助提升服务3.希望对产品组合模式进行研究产品模式研究是一个单独的产品研究类课题，在本项目时间内，很难达到这样的深度，但是&&&就若干模式做了补充研究可以以较优惠的价格提供后续产品模式研究工作在本报告中做了若干补充**控股-strategy6根据06年12月初华融战略研讨会意见，修订了相关内容，本报告是最终版领导提出需要补充的主要问题&&&开展的工作回应的结果1.希望对目前&&&的业务范围提出适应性的扩张，例如住宅内部讨论与整理观点体现在本报告中关于选择住宅项目的原则详见第44、45页另外，本报告结合全套文件做了系统的整理工作，报告观点更加清晰突出**控股-strategy7术语说明商业地产——指包括写字楼、酒店、商场（包括商铺、购物中心）、酒店式公寓等在内的房地产类型零售地产——指商场（包括商铺、购物中心）类型的房地产商务地产——指商业地产中非零售地产的部分商业地产业务——指商业地产的开发和持有经营物业——在指各类已建成的房产时，有时用“物业”代指“房产”或“地产”除非特别说明，或通过上下文能够有效消除歧义，本文件中特定词汇的含义如下：写字楼商务地产酒店商场、商铺、餐饮公寓商业地产零售地产**控股-strategy8目录&&&控股公司的成长历程与战略要求&&&控股公司面临的行业环境&&&控股公司发展战略&&&战略的挑战、风险&&&战略执行的近期举措(参考建议)**控股-strategy9经过多年的发展，&&&已经成功地树立了“中国蓝筹地产企业”和“商务地产”良好的品牌形象，资本规模也实现了跨越式的发展通过&&&控股树立起“中国蓝筹地产企业”和“商务地产”第一品牌1996年6月2000年5月2002年8月2004年12月•重庆华亚纸业IPO上市•经国家财政部财管字〔2000〕14号文和中国证监会证监函〔2000〕65号文批准，北京&&&建设集团与华西包装集团公司进行资产置换•变更上市公司名称及主营业务，&&&控股实现买壳上市•经中国证监会核准，&&&增发募集资金合计4.2亿元•经证监会核准，再次增发募集资金7.06亿元通过资本运作推动公司业务高速发展除上市融资以外，上市对提升企业品牌知名度、促进内部管理能力提升、促进核心人才保留都有着重要的意义**控股-strategy10近年来，&&&的经营业绩稳步增长，盈利能力也一直处于较高水平总资产和总资产收益率单位：亿元28.7636.2557.4273.2220022003200420055.4%5.6%5.7%5.8%CAGR=37%单位：亿元9.24200214.38200317.40200420.002005主营业务收入和主营业务毛利率CAGR=29%39.8%38.5%38.9%34.0%净资产和净资产收益率9.2911.0720.2724.81200220032004200515.3%16.5%18.8%18.0%CAGR=39%单位：亿元1.672.073.114.092002200320042005CAGR=35%净利润单位：亿元**控股-strategy11&&&控股已经形成了自己的独特竞争优势和品牌优势，在商务综合地产开发领域积累了丰富的经验企业良好的品牌形象商务片区综合开发能力核心竞争力商务综合地产的整体运营经验良好的政府关系优秀的领导团队和员工队伍•大股东的国企背景•领导团队具备较强的行政沟通能力以及公关能力•良好的调动和利用社会资源的能力•“&&&”品牌在北京乃至全国都具有很高的知名度•但更倾向于北京地域属性及产业属性，对跨地域发展有利有弊•几乎涉及了所有商务地产的产品形态，已经积累了较丰富的商务综合地产开发运营的经验•核心领导团队凝聚力强，高管个人能力也比较优秀•培养了一批核心团队，员工普遍对企业的认同感较强•已形成全国领先的片区规划及开发能力•对城市规划、产业功能的理解以及对政府思路的把握，有利于公司在异地开拓大型综合地产项目**控股-strategy12随著&&&片区开发目标的逐渐完成，&&&公司正面临走出片区、放眼全国的重要转型阶段2000年－2005年－－1999年•简单的土地批租•缺少资金，依靠转让土地获得原始积累•依靠原始资金积累和资本运作快速发展房产开发业务•专注于“功能区域地产”的开发，并逐步减少直接批租•房地产开发＋物业持有经营•&&&中心区物业持有50万m2•领先于北京的其他房地产企业，迈出了跨区域的重要一步资料来源：内部访谈土地开发土地开发＋房产开发房产开发＋物业持有跨区域发展第一个发展转折点由单纯土地开发进入房产开发第二个发展转折点走出&&&、放眼全国、开发与持有并重**控股-strategy13第二次转型的要求•放眼全国，进一步认清自己的企业定位由过去的片区开发和大项目公司管理体制要转型为具有全国视野的具有极强市场竞争能力的房地产企业•关键环节业务能力需要持续加强：市场化程度不够，原有核心能力在削弱，一些关键环节的业务能力仍在培育中，如拿地拓展、产品研究、项目策划、销售与品牌推广等•资源瓶颈必须得到新的突破：融资渠道能否扩大以及何时能扩大对&&&未来的发展速度与业务转型的节奏有影响；缺乏未来发展所需的复合型管理人才和大量专业人才从转型的要求来看，虽然过去的优势比较明显，但随着企业的快速发展，&&&正面临着一系列战略难题和资源瓶颈主要的战略难题•&&&土地储备迅速枯竭，加之业务越来越复杂化，企业长远目标和企业远景开始模糊。企业的目标将是什么？围绕&&&做运营商？走出北京做商务地产开发商？产品是开发为主还是经营为主？做哪些产品，不做哪些产品？地区如何开拓？•随著地域的拓展和业务的复杂，过去的大项目制管理方式亟待改变总部的专业能力、投资能力、战略管理能力、管控机制、管理体系均有待进一步完善•核心能力建设如何发展？哪些是关键而重要需要优先发展的能力？特别是奇缺的资金资源和人力资源如何获得突破？**控股-strategy14&&&认为，&&&选择何种地位取决于以下四个方面：紧密结合行业态势•充分研究地产行业内不同细分行业的态势：需求趋势、供给趋势、竞争态势、获利空间•分析行业内的关键成功因素以及领先的增长模式，以供&&&借鉴符合&&&的核心能力•结合&&&的历史背景、企业背景与资源特点，找到更有可能的发展路线•根据财务分析，寻找突破资金困境的渠道，寻找能力提升的方向与路径•具有可操作性，能够努力实现满足华融总部战略的要求•股东的要求，特别是控股股东对其战略定位赢得资本市场的认可•机构投资者对其回报的持续稳定增长的期望•赢得资本市场的综合评价**控股-strategy15目录&&&控股公司的成长历程与战略要求&&&控股公司面临的行业环境&&&控股公司发展战略&&&战略的挑战、风险&&&战略执行的近期举措(参考建议)**控股-strategy16房地产住房地产商务地产零售地产工业地产其它商业地产典型代表市场影响因素业务特征•住宅•别墅•写字楼•商务酒店•酒店式公寓•商场•ShoppingMall•商铺•仓库•工业厂房•会展中心•旅游酒店•度假村•人口数量/结构•人均收入水平•居住条件及需求•位置、环境配套•城市地位、城市经济水平•城市产业结构•城市布局特点•人口数量/结构•人均消费水平•城市规模及布局•商业业态创新•城市工业特点、地位及结构•城市规划布局•增量开发•存量交易•销售为主，周期短•增量开发、存量改造•销售、租赁以及经营管理等可选择方式多•资金需求较大•增量开发、存量改造•商业运营为先导•多长期持有与经营结合•资金占用大•多以自用厂房仓库为主，收益最稳定------按物业用途划分，房地产可分为住宅、商务、零售、工业地产等四大类行业分析内容详见附件：《商务地产行业研究》**控股-strategy17我国城市经济梯级发展的格局，影响不同城市商业地产的发展阶段，开发黄金期已经逐步转移到二线城市-行业成熟度与房地产商业模式演变示意图-房地产开发/产品型房地产投资/资本运作型房地产金融/服务型业务特征•房产增量开发•地产开发•房地产开发•物业经营•房产中介•房地产金融服务•房地产金融服务•物业经营•房产中介•房屋定制二线城市，进入快速规模开发阶段一线城市，国际化程度高。如北京、上海等城市三、四线城市，初步发展黄