中山大学微观经济学与管理学2007答案

第1页共6页第一部分：微观经济学一、名词比较1.劣等品，总效应为负，替代效应为负，收入效应为正。但是替代效应的绝对值更大。劣质品是在收入上升时减少消费的物品。吉芬品，总效应为负，替代效应为负，收入效应也为负。吉芬品是在价格下降时减少消费的物品。吉芬品属于特殊的劣等品。2.实证经济学所力图说明和回答的问题是：（1）经济现象是什么？经济事物的现状如何？（2）有几种可供选择的方案，将会带来什么后果。它不回答是不是应该做出这样的选择的问题。规范经济学研究和回答的经济问题是：（1）经济活动“应该是什么”或社会面临的经济问题应该怎样解决；（2）什么方案是好的，什么方案是不好的；（3）采用某种方案是否应该，是否合理，为什么要做出这样的选择。3.（1）规模经济与范围经济的定义规模经济是指在一个给定的技术水平上，随着规模扩大，产出的增加则平均成本（单位产出成本）逐步下降。范围经济是指在同一核心专长，从而导致各项活动的多样化，多项活动共享一种核心专长，从而导致各项活动费用的降低和经济效益的提高。（2）内部规模经济与内部范围经济内部规模经济是指随着产量的增加，企业的长期平均成本下降。内部范围经济是指随着产品品种的增加，企业长期平均成本下降（3）外部规模经济与外部范围经济外部规模经济是指在同一个地方同行业企业的增加，多个同行企业共享当地的辅助性生产、共同的基础设施与服务、劳动力供给与培训所带来的成本的节约。外部范围经济是指在同一个地方，单个企业生产活动专业化，多个企业分工协作，组成地方生产系统。外部经济是通过企业之间的分工与协作、交流与沟通引起成本的节约。4.逆向选择”应该定义为信息不对称所造成市场资源配置扭曲的现象。逆向选择只能是制度安排不合理所造成市场资源配置效率扭曲的现象,而不是任何一个市场参与方的事前选择。道德风险指的是人们享有自己行为的收益,而将成本转嫁给别人,从而造成他人损失的可能性。第2页共6页5.占优战略均衡是不管其他人选择什么战略，他的最优战略都是唯一的；而纳什均衡是指没有任何一个战略严格优于纳什均衡．每一个占优战略均衡一定是纳什均衡，但并非每一个纳什均衡都是占优战略均衡．即占优战略均衡的条件比纳什均衡更严格，在许多不存在占优战略的地方却可以找到纳什均衡。二、连立方程求解，即可得到答案pMupMuyyxx………………（1）ppyxyxI**………………（2）三、当个体的经济行为直接影响到其他个体的经济利益，就存在经济的外部性。对外部性问题传统的经济分析源自庇古（Pigou），他认为，外部性存在导致市场价格扭曲，政府应该纠正这种扭曲，可以向厂商增税来实现。如某工厂的烟尘给邻近的财产所有者带来有害的影响，则工厂主对烟尘所引起的损害负责赔偿，或者根据工厂排出烟尘的不同容量及其所致损害的相应金额标准对工厂主征税，或者最终责令该厂迁出居民区。科斯（Coase）从根本上对庇古的理论提出挑战，认为其分析的错误在于假设：若甲的行为伤害了乙，则制止这种伤害是正当的。科斯的观点认为，制止甲伤害乙的同时导致乙伤害了甲，为什么允许乙伤害甲而不是相反呢？所以，正确思路的起点应该是：究竟是允许甲伤害乙，还是允许乙伤害甲？所以，外部性问题涉及私有产权的界定，这样产生了科斯定理：如果不存在交易成本，则无论分离产权如何界定，个体间的讨价还价总可以导致资源配置的帕雷托有效，产权的界定形式只影响个体间的收入分配。四、此题考察效用函数的期望值计算五、此题的重要公式是MR=MC，抓住此公式即可求解第二部分：管理学原理一、名词比较1.效率是管理的极其重要的组成部分，它是指输入与输出的关系。效果是第3页共6页管理者实现了组织目标。效率和效果是评价管理工作有效性的两个指标。按照管理学的定义，管理的最终结果是要达到既定的目标，显而易见的，效果是衡量管理的第一因素。2.职权强调职责与权力的统一。职权既不能随意抛弃，也不能任意滥用。比如宪法法律赋予行政机关的职权，如果不行使便是渎职，如果超过权限便是滥用职权，都要受到制裁。权力强调宪法法律赋予的一种强加于他人的力量。是可以自由处分的。3.工作说明书作为组织重要的文件之一，是指用书面形式对组织中各类岗位（职位）的工作性质、工作任务、责任、权限、工作内容和方法、工作环境和条件，以及本职务任职人资格条件所作的统一要求(书面记录)。它应该说明任职者应做些什么、如何去做和在什么样的条件下履行其职责。工作规范以工作说明书的内容为依据来回答这样一个问题，那就是：“要做好这项工作，职位承担者必须具备什么样的特点和经验？”通常情况下，都把它放在工作说明书的背面。4.管理者和领导者的差异管理者和领导者虽然不同，但共同的有三件事要做：决定需要作什么，建立完成一项计划所需要的员工与关系网络，努力确保这些员工各尽其职。决定需要作什么的大方向应该是领导者确定下来的，管理者要制定计划来达到这些大的方向，当然也要决定达到这些大方向需要作些什么。因此，管理者和领导者的行为也就完全不同了，管理者要根据目标做计划和作预算，而领导者则确定企业要到达什么样的目标。管理者要组织和配备人员来完成计划，领导者则努力使员工知道新的方向是什么，以及让员工之间保持一致。管理者通过控制和解决问题来确保计划的完成，领导者则要激励和鼓舞员工。5.市场是一种高能激励，而同族控制法则依靠企业内部的文化、规章和制度，是一种低能的激励。然而两者各有其优点。6.供应链和价值链同处于企业的价值系统之中，在不同的位置（企业内和企业间）承担着相似的功能(协调和优化价值活动之间的关联)。因此价值链和供应链可以在价值系统中得到有效地整合。广义的价值链系统可以理解为由内部价值链和供应链两部分组成，价值链可以决定供应链，供应链同样服务和服从于价值链。企业间的竞争，既是价值链间的竞争，也是供应链间的竞争。第4页共6页二、叙述题1.群体决策的优点主要表现在：（1）提供更完全的信息和知识；（2）三个臭皮匠胜过诸葛亮；（3）提供更多样的经验和观点；（4）可以开发更多的可行方案(alternatives)；（5）提高解决方案的接受程度；（6）增加正当性。群体决策的缺点主要表现在：（1）费时；（2）少数人垄断；（3）服从的压力；（4）“从众现象”（groupthink），即压抑不同的、少数的或不受欢迎的观点，以建立一致的表像；（5）模糊的责任。2.知识经济的关键在于创新,创新已成为知识经济的灵魂。只有不断创新,才能获得持续的竞争优势,才能弥补资源和资本上的不足。企业激发创新,要做好实施创新战略、组织结构有机化、塑造充满创新精神的企业文化、加强人才开发管理和知识的管理等五个方面的工作3.（1）建立共同的、具体的目标有效的团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能为团队成员指引方向、提供动力，让团队成员愿意为之奉献。如何让团队具备其成员渴望且富有意义的目标？在团队中可用大量的时间和精力来讨论、修改和完善一个在集体层次上和个人层次上都被团队成员接受的目标。这种共同目标一旦为团队所接受，就象航海学知识对船长一样，在任何情况下，都能指引方向。在管理中发现，具体的目标可以促进明确的沟通，它还有助于团队把自己的精力放在达成有效的结果上。因此成功的团队需要把他们的共同目标转变成为具体的、可以衡量的、现实可行的绩效目标。（2）设计合理的组织结构目标决定了团队最终要达成的结果，但高绩效团队还需要保证领导和组织结构能够提供导向和工作重点。在团队中，如何安排工作日程、需要开发什么技能、如何解决冲突、如何做出和修改决策、决定团队成员具体的工作任务，并使工作任务与团队成员个人的技能水平相匹配等问题，都需要团队的领导和团队结构发挥作用（3）具有完善的绩效评估系统与奖酬体系个体可能会隐身于群体中，他们沿着集体努力的方向，成为社会的一员，因为他们的个人贡献无法直接衡量。高绩效团队通过使其成员在集体层次和个人层次上都承担责任，来消除这种倾向。如何才能使团队成员在集体和个人两个层次上都具有责任心呢？除了根据传统绩效评估中个体的贡献进行评估和奖酬外，高绩效团队的领导者还应该考虑以群体为基础进行绩效评估、利润分第5页共6页享、小群体激励及其他方面的变革，以此来增强团队的奋斗精神和承诺。（4）充分发扬团队精神团队精神是团队成员为了团队的目标和利益而相互协作、尽心尽力的意志与作风。其主要体现在三个方面：一是在团队与其成员之间的关系上，表现为团队成员对团队的强烈归属感与一体感；二是在团队成员之间的关系上，表现为成员间的相互协作，共为一体；三是在团队成员对团队事务的态度上，表现为尽心尽力和全方位投入。团队精神是一个团队的精神支柱，是推动团队有效运作和发展的内动力，也是凝聚团队成员的强力胶。因此，一个学习型团队必须注重团队精神的培育和铸造，并形成本团队的亚文化特色。（5）培养团队成员的相互信任精神高绩效团队的一个特点是，团队成员之间高度信任。但是，从个人关系中不难知道，信任是脆弱的，它需要很长时间才能建立起来，却又容易毁于一旦，破坏之后要想修复更是难上加难。如何培育信任感？管理人员和团队领导之间首先要建立起信任关系，然后才能在团队成员之间建立相互信任关系。三、案例分析1.考查环境对于企业决策的影响。经济全球化的今天，竞争无处不在，而且有愈演愈烈之势，竞争是任何在市场经济中生存的企业都无法回避的永恒主题。企业为了生存，不得不了解其所处的经营环境，以便制定更有效、更有针对性的竞争战略。因此，对市场环境分析，是企业经营者们必须考虑的重要课题，也是企业制定竞争战略中必不可少的组成部分。2.考察企业战略管理的内容。根据企业所处的环境以及环境的未来发展趋势而确定的企业总的行动方向。它有三种基本类型：1.稳定战略。这种战略强调的是投入少量或中等程度的资源，保持现有的产销规模和市场占有率，稳定和巩固现有的竞争地位。这种战略适用于效益已相当不错、而暂时又没有进一步发展的机会、其他企业进人屏障又较大的企业。按照不同情况又分为：(1)无变化战略，即按原定方向和模式经营，不作重大调整；(2)利润战略，即在已取得的市场优势基础上力图在短期更多地获利；(3)暂停战略，即为了巩固已有的优势，暂时放慢发展速度2.发展战略。这种战略适用于企业有发展和壮大自己的机会，其特点是：投人大量资源，扩大产销规模，提高竞争地位，提高现有产品的市场占有率或用新产品开辟新市场，这是一种进攻型的态势。具体包括：第6页共6页(1)垂直一体化战略，即在原有经营领域的基础上分别从前向或后向开拓发展；(2)水平一体化战略，即在技术经济性质类似的经营领域内横向扩大发展；(3)多角化战略。即向完全不同于原有的经营领域扩大发展。3.紧缩战略。又称“撤退战略”，这种战略适用于外部环境与内部条件都十分不利，企业只有采取撤退措施才能避免更大的损失的情况。具体包括：(1)削减战略，即逐步减少生产或收回资金，但不完全放弃，以等待时机；(2)放弃战略，即对无法挽回的产品等经营领域予以转让，收回资金另作他图；(3)清算战略，即企业无力扭亏增盈，濒临破产时予以清算，整体转让。