翰威特咨询公司经典方法论-人力资源诊断及职位评估

Toprotecttheconfidentialandproprietaryinformationincludedinthismaterial,itmaynotbedisclosedorprovidedtoanythirdpartieswithouttheapprovalofHewittAssociatesLLC.人力资源诊断与职位分析MerleyWang,Feb21st,20082经营目标企业关键能力人员要求人力资源策略:优先策略和行动员工需求人力资源管理财务、营运及其他目标对企业优势的要求企业关键能力所要求的文化、核心胜任能力和领导才能留住员工、激发员工积极性的关键因素绩效管理学习发展组织结构人员配置薪酬制度企业文化员工敬业翰威特的咨询理念3典型的人力资源体系项目基本流程人力资源诊断HRDiagnosis/Audit职位分析Role&ResponsibilityAnalysis职位说明书JobDocumentation职位评估JobEvaluation薪酬结构设计SalaryStructureandVariablePayDesign绩效管理PerformanceManagementToprotecttheconfidentialandproprietaryinformationincludedinthismaterial,itmaynotbedisclosedorprovidedtoanythirdpartieswithouttheapprovalofHewittAssociatesLLC.人力资源诊断5人力资源面临的挑战人力资源如何实现其对组织的价值？–人力资源需要向业务贡献更多的价值–创造业务产出–构建合适的人才和组织能力–驱动商业竞争优势人力资源的核心问题是：–什么是价值？–我们如何创造价值？–谁对价值创造负有责任？–什么对商业具有价值（需要什么类型以及需要多少）？–需要什么样的技能才能实现价值？6变革代理人与一线管理人员一起引导企业改革•引导改革管理•为提高组织有效性提供建议(评估/分析,协议,行动计划,衡量成果,跟踪)•组织设计•系统/程序调整•重组•员工素质分析•团队与管理层发展员工系统战略伙伴人力资源是企业实施战略的主要贡献者•设计人力资源战略，支持企业目标•在企业确定价值、使命，制定计划时给予建议•作为管理层的一员对经营决策作出贡献•参与企业经营活动•管理员工规划、技能评估、再培训、继任计划等项目•培养系统思考/质量意识员工的代言人人力资源引导、衡量并改进管理和团队协作的质量•主持员工调查•促进工作/生活的平衡•处理员工的纠纷•与员工沟通•协助建立内部沟通平台•协助建立企业文化•与员工和经理一起行动战略性-长期行政管理专家人力资源提供更多、更好、更便捷的服务，确保成本的降低和客户的满意•工资审核•招聘归档、跟踪•寻找人才/面试•提供福利服务•重新安排岗位/晋升•数据库维护/处理•数据报告/分析•实施课堂培训•面试程序管理日常运作人力资源价值定位人力资源在组织中的角色——价值定位7HR的角色的达成可以由不同的组织来扮演行政人员业务单元代表工会/员工代表总部人力资源部程序人员管理战略性人力资源业务的战略伙伴关注战略决策/将来关注日常运作管理改革和变化改变的发动机管理员工贡献员工利益的捍卫者管理组织基础行政管理专家8HR客户经理GeneralistHR共享服务HR专家Specialist客户客户经理Generalist职责•客户经理负责客户关系管理，发现客户对人力资源管理方面的需求并设计解决方案，由人事共享中心或HR专家提供具体的服务技能要求•客户经理对于业务部门比较了解，他们应：-理解公司业务运作对人力资源的要求-能够发现问题并找到合适的解决方案-熟悉人力资源各种服务HR专家Specialist•作为人力资源某些模块的专家（如组织发展、薪酬等）根据公司战略确定公司人力资源战略及规划，确保HR各方面的运作符合公司战略的要求•人力资源方面的专家，能够根据将公司战略进行人力资源管理的规划和设计HR服务ShareServiceHR•薪酬福利计算与发放•员工服务•劳动合同•人事档案•人力资源信息系统维护•后勤管理•人力资源管理各方面的专业人员-保证服务效率和质量-能够低成本、高效率地开发并提供新的服务和产品，包括数据分析和更加有效的e系统-（未来）能够象直线部门一样对损益负责，以市场为导向具有企业家的头脑集团人力资源管理将以客户为中心来进行运作，通过整合整个集团的HR人员资源，建立人事共享中心，低成本高效率地为客户提供有价值的服务。1.人力资源的组织结构的基本模式人力资源部门人员根据角色分工的不同，有3种91.人力资源的组织结构的基本模式案例1.1集团组织架构方案：所有HR都会身兼二职——相应层级的HR客户经理及某个专业的HR专业人员人事共享中心HR专家集团总部人力资源负责人XXX事业部人力资源负责人XXX及总部人力资源负责人HR专家XXXX事业部人力资源负责人华南区HR客户经理华中区HR客户经理华东区HR客户经理华北区HR客户经理XXHR客户经理XXHR客户经理华南区HR客户经理华中区HR客户经理华北区HR客户经理万基HR客户经理能源资源HR客户经理总部HR客户经理财务法律HR客户经理高级招聘专员高级培训专员高级薪酬福利专员高级绩效管理专员高级人事信息专员项目经理项目经理项目经理门店HR门店HR门店HR门店HR门店HR项目HR经理项目HR经理项目HR经理下属企业HR经理下属企业HR经理下属企业HR经理项目HR经理华东区HR客户经理绩效管理专员招聘专员培训专员薪酬福利专员人事信息专员HR客户经理招聘经理培训经理薪酬经理绩效经理人事经理项目成员项目成员项目成员101.人力资源的组织结构的基本模式案例1.2宝洁中国人力资源部门组织架构示意图总部事业部、职能部门人力资源总监人才招聘经理口腔护理事业部HRManager职业健康经理员工关系经理美容护理事业部HRManager女性护理用品事业部HRManager销售部HRassociatedirector纺织品护理事业部HRManager招聘专员天津工厂HRManager职业健康经理培训专员薪酬福利助理人才发展经理助理经理场地服务经理薪酬福利经理下属公司/研发中心等•人力资源经理在全国范围内调配•下属公司的人力资源管理最庞大•只对外招聘经理以下的员工，独立负责•只负责组织培训的实施，培训专员与总部人才发展经理有间接的隶属关系•薪酬福利负责实施公司与当地的政策111.人力资源的组织结构的基本模式案例1.3华为人力资源部门组织架构示意图华为技术人力资源部人力资源总裁市场部（10，000人）R&D（10，000人）华为大学基础研究部人力资源部干部部部长编译部计划部招聘薪酬培训绩效人力资源部干部处处长研发测试产品线2G/3G（1000人）总部HR侧重于:•制定HR电子平台，维护网站;•校园招聘等；•制定公司人力资源管理的政策，跨部门的人员调配；•所有人员的工资发放研发的HR侧重于:•配合总部的校园招聘，招聘自身特殊需求的人员•培训的协调，虚线向华为大学负责•负责政策的推广、计划的实施招聘薪酬培训绩效招聘薪酬人事能力考核122.全球性公司人力资源的组织架构设计：三种类型的HR共享服务HR(SSHR)面向不同事业部、国家和区域的服务和方案的提供者国家/区域HR(C/RHR)国家或区域的人力资源战略、共享服务、IBHR和事务处理中心业务线HR(IBHR)面向特定的内部客户，成为一个集成解决方案的提供者•提供满足内部客户需求的人力资源管理方案；•提供实现业务目标的人力资源管理方案；•制定满足客户需求的人力计划和HR流程；•提供决策所需的员工观点；•结合战略、通过主动和联盟，驱动组织变革；•行使人力资源对业务发展的促进功能；•成为员工代言人。•向内部客户提供满足其需求的个性化解决方案；•制定特定的HR政策、平台和程序；•满足跨国家、跨事业部的HR政策的适用性；•提供协助分公司、国家、区域实现业务目标的资源支持；•对区域/国家/分公司的HR负责；•进行区域的人才管理。•和IBHR合作，交付业务需要的专业技术和方案；•将某专业模块或流程的专家；•提供标准服务产品的平台；•进行实施中的沟通和培训支持；•制定公司范围内的标准；•跨业务和区域的职能人才管理；•帮助各地区HR适应了解公司文化；•HR智力资本。132.全球性公司人力资源的组织架构设计：案例2.1：摩托罗拉-HR的组织架构MU运营总监副总裁及人力资源总监事业部人力资源管理区域人力资源管理全球共享SVC网络家庭业务网络业务政府及企业移动方案业务员工关系美洲区欧洲、中东和非洲区亚太区人力资源信息系统招聘薪酬安全组织发展与计划移动设备业务资源HR项目管理北亚区东南亚区香港…业务线HR共享服务HR区域/国家HR全球人力资源战略143.更加前瞻的人力资源的组织架构设计跨国公司人力资源组织结构面临的挑战-条块分割的架构，很难实现业务结果HRBP薪酬福利组织发展/领导力学习员工获得人才供应高绩效员工能力发展•团队建设•面试•人员计划•轮岗•差异化薪酬•AI/目标•市场薪酬比率•雇主品牌•差距评估•绩效指导•甄选工具•胜任能力•职业通路•领导力发展•继任计划•技能发展•能力差距•技能发展•人才规划•资源甄选•外部提供商管理153.更加前瞻的人力资源的组织架构设计为了实现价值，必须基于流程来重组组织架构从对专业模块负责•从功能专业化和商业策略角度来组织资源；•组织的发展来自于组织结构、岗位或者员工能力的变化；•流程易断裂；•组织反应较慢，难以再分配资源；•预算驱动。走向对流程负责•通过流程来组织资源；•清晰的职责和组织灵活性；•组织发展聚焦在连续的流程发展上；•高效率的资源利用；•快速适应商业环境的变化；•内部客户驱动。163.更加前瞻的人力资源的组织架构设计未来的人力资源组织架构：强调流程整合性、明晰职责差异化策略人才供应关键能力发展高绩效员工雇佣关系人力规划人才资源和招聘定义和评估胜任能力发展配置目标设定关键技能发展经理人能力雇主品牌/员工沟通福利设计员工关系服务质量流程高效化评估、甄选和入职动态规划继任计划管理层和关键员工薪酬绩效沟通回顾和奖励政策制定员工调研技术优化供应商管理风险控制预算管理•人力资源管理现状评估•数据分析/趋势定义•内部客户反馈•人力资源效力•最佳实践研究•标杆研究•创新业务聚焦人员、战略和优先级方案设计、咨询、人员流程及程序管理前瞻性的研究与分析CPO流程负责人流程负责人流程负责人流程负责人运营效力事业部的人力发展策略事业部的人力发展策略事业部的人力发展策略事业部的人力发展策略人力资源研究与发展17领导与部门经理访谈人力资源体系诊断人力资源诊断的主要工具经营分析(包括：SWOT分析，价值准则分析)领导与部门经理访谈提纲员工敬业度调查问卷翰威特人力资源最佳操作方案信息库(PeoplePracticesInventory(PPI)人力资源诊断的主要成果与高层进行经营发展目标和战略规划的确证对于现有的人力资源管理体系的评价与期望：《员工敬业度分析报告》《人力资源管理现状的差距分析报告及改进规划》人力资源管理体系诊断确证企业经营战略与经营目标人力资源管理信息收集及案头研究员工敬业度调研主要步骤18人力资源诊断报告的基本思路对万华经营目标与战略的理解经营目标与战略关键能力万华对员工的要求人才策略:优先策略和行动员工对万华的需求万华关键能力分析万华对员工的要求万华员工敬业度调研报告万华人力源管理现状分析万华人力资源策略和实施措施建议Toprotecttheconfidentialandproprietaryinformationincludedinthismaterial,itmaynotbedisclosedorprovidedtoanythirdpartieswithouttheapprovalofHewittAssociatesLLC.职位分析20在公司内部职位的定位组织部门部门职责范围职位职位职位职位职位职位任职