麦肯锡解决问题的战略模型之分析问题

李秉宇[e-mail]/bingyuvictor麦肯锡解决问题的战略模型系列1分析问题直觉数据问题业务需求•竞争需求•组织需求•财务需求•运作需求管理•团队•客户•自我分析•界定•设计•收集•解释汇报•结构•认可领导力•愿景•激励•授权实施•投入•反应•完成•返工方案麦肯锡解决问题的战略模型业务需求模型说明没有问题（或者更宽泛地说，没有客户需求）也就别谈什么解决问题了。在商业社会中，客户的需求往往来自这几个方面：竞争需求组织需求财务需求运作需求分析模型说明始于问题的界定，界定问题的范围，并将问题细分，这有助于团队提出可行的初始假设，下一步就是设计，设计出能够证明或证伪初始假设的工作安排，随后，便是搜集所有需要的数据，然后分析这些数据，最后根据分析结果为客户提供一套行动方案建议。一旦明确了问题，就可以开始着手解决问题了。麦肯锡“以事实为依据，以假设为导向”的问题解决过程：汇报模型说明你或许找到了一个解决方案，但在与客户沟通并得到客户认可之前，它并不没有价值。为此，必须系统（结构化）安排你的汇报，以便能清晰、简明、准确地表达自己的观点和理念，让每一位受众都认可你所汇报的解决方案。管理模型说明团队理解问题、合理组合、动机鲜明、适当培养自我必须维持生活和工作的平衡，从而既满足客户和团队的要求，又不被“拖垮”客户解决问题的流程及解决方案，客户都必须随时了解、参与、并得到启发成功解决问题，需要几个层面的良好管理：实施模型说明或许提案已被接受，但还未付诸实施。这需要：“奉献”更多的精力，提供更充分的资源对实施过程中可能出现的问题迅速做出反应跟踪实施全程，确保顺利完成。此外，反复也是必须的，这会有助于你不断地改进工作返工程序必须制度化，重新投入精力，从而落实再评估期间确定的改动领导力模型说明链接解决方案与实施的，便是领导力组织的掌舵人，必须制定出组织的战略愿景为那些具体负责实施的人员提供激励机制一定要从整体出发，通盘考虑，正确授权。直觉数据问题业务需求•竞争需求•组织需求•财务需求•运作需求管理•团队•客户•自我分析•界定•设计•收集•解释汇报•结构•认可领导力•愿景•激励•授权实施•投入•反应•完成•返工方案结构尽管麦肯锡常常使用“以事实为基础”这一术语，但是解决问题的过程并非始于事实，而是从结构开始。结构是指解决问题的分析框架，更一般地是指首先界定问题，然后将问题细分。将“结构”用于解决问题的原则对MECE运用自如结构不仅是一种工具，更重要的是一种生活方式。MECE是“MutuallyExclusive,CollectivelyExhaustive”四个词的字首组合，意为“相互独立，完全穷尽”。在解决问题的过程中，MECE意味着将问题细分为明确的、没有重叠的子问题，同时确保所有相关的问题都已考虑在内。不要重新发明轮子每一位客户都是独一无二的结构化思维在适应性和适用性方面的几条结论：没有结构，观点站不住脚利用结构，强化思维实施指南结构并不存在于真空之中，必须与脑海中的目标相结合。麦肯锡构建问题的一般方法是将问题进行细分。麦肯锡细分问题最常使用的工具是“逻辑树”。建立初始假设的几项原则在第一次会议上解决问题。从一开始，假设就可以为你和你的团队提供一张解决问题的路线图，它将指引你提出正确的问题，进行正确的分析，从而得到问题的答案。预先做好准备。麦肯锡依靠头脑风暴来建立和检验初始假设。但是，麦肯锡式的头脑风暴要求团队的所有成员都要预先做好准备——掌握目前所知的全部事实，并有所考虑。把会议室当成无菌室。头脑风暴就是要产生新的想法。为了使头脑风暴取得成功，应该遵循以下几项原则：第一，没有坏主意。第二，没有不值得回答的问题。第三，“准备扼杀自己的婴儿”。第四，“知道什么时候说什么话”。最后是“好记性不如烂笔头”。问题不会永远是问题。管理者有时也不能正确判断困扰企业的问题到底出在哪里。实施指南如果头脑中忽然闪现某些想法，祝贺你，你已经建立起一个假设。你应该快速粗略地对假设进行检验（QuickandDirtyTest,QDT）。QDT可简单地表述为：要验证你的假设，哪些假定条件应该成立？设计分析方法这里所谓的分析设计，就是麦肯锡中的“工作规划”。工作规划通常是负责团队日常运作的项目经理（EngagementManager,EM）的工作。在项目的早期，特别是在团队已经试探最初假设后，项目经理将决定所要采取的分析方法和相关的负责人。她通知每个团队成员的内容包括：所要完成的任务，在什么地方能找到相关的数据，以及最终产品的可能面貌。麦肯锡方法发现关键驱动因素。大部分商业问题的成功取决于众多因素，但其中，某些因素远比另一些因素重要。事实上，当规划分析方法时，你所要做的只是去发现那些影响问题的关键因素，并付诸精力。因此，一定要直接钻向问题的核心。以大局为重。当你想方设法去解决一个困难而复杂的问题时，如果同时盯着许多需求，就容易丧失目标。当你感到完全被它包围时，就应该后退一步，琢磨琢磨你正在努力完成的内容。问问自己，现在干的事情与大画面吻合得如何？它是否引导团队向目标进军？不要妄想烧干大海。要明智地工作，而不是辛苦地工作。弄清楚证明或证伪自己的观点所必需的分析方法，实践它们，然后不断前进。不要奢侈地去干超过这一限度的其他事情。有时候你必须直接寻找解决方案。有时候，出于某种原因，你可能无法建立最初的假设。这时，你就必须依靠对所获得的事实的分析，指明通向最终解决方案的道路。分析计划的设计方法的4项原则帮助你缩短决策制定的周期：让假设决定分析方法理顺分析的优先顺序忘却绝对的精确确定困难问题的范围让假设决定分析方法一旦开始设计分析方法，你就必须在直觉和数据之间寻求权衡。直觉和数据是互为补充的，只要综合利用，就能巩固决策的基础。打破这种平衡的关键是质量，而不是数量。集中分析的重要性远远超过了大量分析的重要性。集中分析的另一种方法是杰夫·萨卡古茨推荐的：始终牢记要完成的目标。只要避免不必要的分析，关注于那些容易获胜的方法，你就能在很短的时间内完成大量的工作。确定困难问题的范围机会在于：某些分析方法，即便使你不能完全得到答案，但却缩小了答案的可能范围。实施指南在设计分析方法时，你必须记住自己的最终产品是工作计划。一个全面的工作计划总是从建立最初假设过程中的各种问题和子问题开始的。对于每一个问题和子问题，你应该列出以下的内容：关于答案的最初假设按优先顺序来证明或证伪最初假设的分析方法实施这种分析所必须的数据可能的数据来源（如人口普查数据、核心成员、走访）对最终产品可能面貌的简要描述负责最终产品的人选（这里假设你在某个团队中；否则，就是你自己）最终产品的交付日期能用书面方式表述的人总会最先胜出，由此引申的含义是：只要不能以书面方式表述，表明你对这个计划没有一个清醒的认识，这个计划本身就不是一个好主意。对战略重点的要求表述为：“在商业问题中，弄清楚一至两个真正关键的数字是很有帮助的。我们没有时间去发掘更多的数字。”数据搜集麦肯锡方法与事实为友。麦肯锡解决问题的方法依赖于事实。事实既可以弥补咨询顾问所缺乏的管理经验和直觉，也可以在咨询顾问和客户之间搭建起信心的桥梁——使咨询顾问能充分展示他所知道的要素。不要接受“我没想法”这种答案。只要经过略微的探索，人们总能产生想法。即便是提一些尖锐的问题，你也会为他们的所知感到惊奇。专题研究的秘诀。麦肯锡方法把提高研究效果的技巧归结为以下三种：⑴从年报着手；⑵寻找异常现象；⑶寻求最好的商业实践。年报包含了许多关于公司的有价值的信息，尤其要关注对股东发布的消息和董事长的致词。异常现象分析（通常要借助计算机）是一种协助调查，发现关键因素的工具，包括：比较财务比率，计算关键指标（如，按地区划分的每个销售员的销售量），特别关注两极分化的职员。“最好的商业实践”（90年代富有争议的商业术语之一），虽然经历了一个痛苦的认知过程，但截至到目前，几乎所有的公司仍能够从竞争对手或不同行业的佼佼者那里学到一些有价值的东西。把“以数据和事实为导向”的分析方法用于企业，以下三种方式对你的数据收集很有帮助：对组织的数据倾向性做出判断。以事实为基础的文化，要求无论是公司内部员工间的交流，还是与客户的沟通，都必须有事实做支持。惧怕事实已成为有效决策的潜在抑制因素。提高数据收集能力的第一步是：客观地评价公司所处的特定环境。准确地找到公司的主要倾向性。校正所发现的不平衡现象，要特别关注那些能够控制的方面。显示事实的威力。只要更多地致力于数据收集，你就能产生许多有说服力的见解，而这种说服力恰恰来源于以事实为基础。只要更多地依靠事实，你的分析和建议就一定会更具影响力。构建合适的基础结构。麦肯锡具有丰富的数据资源。咨询顾问依靠的主要是内部报告、行业报告、分析家报告、统计数据等诸如此类的信息。实施指南在聘请研究专家，购买有利于决策制定的学术刊物和研究报告上，要舍得花本钱，但一定要有选择。访谈麦肯锡高度重视访谈这个环节。事实上，访谈已成为麦肯锡参与项目必不可少的一部分。因为通过访谈不仅可以得到主要的数据，而且可以发现二手数据的信息来源。访谈的价值不仅仅局限于数据收集。它还可以作为验证观念、增加买进的一种机制。访谈麦肯锡方法有备而来：写出访谈提纲。访谈提纲是指按照预先设计的提问顺序设立问题目录。为什么要有访谈提纲，原因有两个：一是有利于梳理整合自己的想法；二是有利于被访者能够更好地围绕访谈主题。在进行访谈的过程中，要注意聆听和引导。不要让被访谈者无处躲藏，尊重被访问者的感受。困难的访谈。碰到困难的被访者，如果他们强硬，你也要强硬，甚至比他们更强硬。一定要写感谢信。访谈成功的七个秘诀让被访者的上司安排会面；两个人一起进行采访；聆听，不要指导；复述，复述，复述；采用旁敲侧击的方式；不要问的太多；采用考伦波的策略。（考伦波探长在结束了对嫌疑犯的讯问之后，他总会在门边逗留一下，然后又提出一个问题。）如何通过访谈提高数据收集的效率？结构化访谈访谈时注意倾听注意敏感话题实施指南有两点需要注意：访谈前的交流和访谈后的跟踪。你应该在访谈前把访谈的提纲（或者对提纲的描述）寄给被访者；访谈结束之后，我们整理访谈记录，并把它反馈给被访者。数据分析中常使用以下原则80/20；每天画张图表。每天工作结束之际，问问自己“今天我学到的最终要的三样东西是什么？”用图表记录下来不要寻找事实去支撑你的提案。事实和分析肯能会证明你们错了。如果事实与假设不符，则必须修改你的假设，而非事实。在解释数据方面，我们得到如下结论：总是追问：“‘那又怎么样’是什么？”迅速而正确地核查（根据常识判断正误）切记分析的局限性没有直觉的数据仅仅是原始信息，没有数据的直觉只能是凭空猜想。但二者合一时，就为合理的决策带奠定基础。实施指南麦肯锡的经验是：“不要用事实去拟合你的解决方案”；“时刻准备扼杀你的婴儿”；“只管说不知道”。将分析结论变为对客户有用的建议确保解决方案适合你的客户。管理好比政治，是一门可能性的艺术。认知你的客户，认知其优势、其劣势、其能力——哪些管理模式是适合的，哪些经营方法是不可行的。时刻考虑这些因素才能量体裁衣、对症下药。麦肯锡的经验是：从客户的角度考察问题“CEO所关注的”（或是“高层管理人所关注的”），“CEO所关注的”是推动你发现问题的外部力量：企业最需要优先解决的五六个问题是什么？这是洞察客户的第一步。接下来就该问问你的决策为客户带来多大的增值。每一条建议能产生多少利润？是否具备足够的时间、精力和资源？与其他建议的比较结果如何？对我来说，衡量的尺度是“果真会有什么不同吗”。不要问你的分析对你意味着什么；要问你的分析对客户意味着什么。尊重客户能力的局限性如果客户无法实施你的战略，那么即便它是世界上最好的，也没有任何意义。在整合最终产品时要牢记：建议书的可行性对客户至关重要。麦肯锡解决问题的战略模型系列1分析结