43商务管理KPI介绍

2002年8月商务管理KPI介绍为什么开展代理能力提升工程？说在前面我们和DELL差别，不是直销与分销的差别，本质上是看谁能实施精细化的管理、谁能实施全程化的管理。分销代理制在中国是符合消费者购买习惯。但是代理伙伴的管理水平要得到提高，在渠道中消耗的成本、人工的费用都要优化，这就是为什么说提升代理运作能力是生死攸关的原因。联想将要做的就是要从头到尾重新梳理各环节的流程。--杨元庆在客户体验交流会上的讲话41999-2000问题记录—减少交易中困难回顾联想所做的工作2001客户体验—了解运作情况2002建立商务KPI—提高伙伴运作能力为什么选择建立KPI？•战略计划有监控—将公司或部门战略落实为指标•决策支持—不断对过去的分析与未来的预测，提高决策能力•诊断—发现问题并解决，对问题的预警为什么选择建立KPI？•绩效评价—激励作用有效发挥•持续改进—对成本，对利润等•知识化管理—经营管理情况的有效记录为什么选择建立KPI？•发现重点问题，逐步解决•持续的改进•绩效考核与奖励为什么选择建立KPI？•发现重点问题，逐步解决•持续的改进•绩效考核与奖励9目录第一部分：KPI方法介绍第二部分：商务管理KPI介绍第三部分：实施方法及问题解答第四部分：伙伴商务运作回顾10一、KPI指标二、建立KPI指标的要点三、建立KPI的步骤四、举例KPI方法介绍11对公司内部某部门（或几个部门）所涉及的一些关键指标进行设置、取样、计算、分析，衡量部门绩效的一种目标式量化管理指标。KPI管理法将公司的战略目标分解为可运作的具体监控指标，以此作为公司绩效管理系统的基础。什么是KPI管理法使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。KPI管理的好处如何建立明确的切实可行的KPI指标体系KPI管理的关键14以影响代理伙伴进销存、帐务等流程的主要业务指标为主，针对不同的代理规模和内部管理状况，建立5-8个KPI评价指标，量化评价指标标准，通过定期计算、分析与评价，考核代理伙伴商务管理的改进。商务管理KPI15一、KPI指标二、建立KPI指标的要点三、建立KPI的步骤四、举例KPI方法介绍161、部门和与公司的整体战略目标相联系2、指标应当比较稳定，以对业务或管理影响大的因素为主3、在部门及业务流程基本未变，则关键指标也不应有较大的变动建立KPI指标的要点174、指标应该可控制，可以达到，并建立在充分的分析和论证基础上。5、关键指标应简单明了，易被执行并被接受。6、对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立说明，通过内部发文规定。建立KPI指标的要点（续）18一、KPI指标二、建立KPI指标的要点三、建立KPI的步骤四、举例KPI方法介绍明确公司的战略目标，按“二八原理”找出公司的业务重点，由公司管理层找出关键业务的关键业绩指标(KPI)，即公司级KPI建立KPI的步骤各部门主管需要依据公司级KPI建立部门级KPI，并对公司级的KPI进行分解，得出各部门级的KPI。建立KPI的步骤各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。建立KPI的步骤指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题建立KPI的步骤最后，对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？指标是否被认可等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效。建立KPI的步骤24一、KPI指标二、建立KPI指标的要点三、建立KPI的步骤四、举例KPI方法介绍举例一—如何建立KPI（见WORD稿案例1）•公司的业务和管理重点是什么?建立KPI—总结•如何将重点量化成指标?•如何将指标分解?•如何确定指标的标准?-(包括考核标准)•如何达成考核标准?-(包括审核)27目录第一部分：KPI方法介绍第二部分：商务管理KPI介绍第三部分：实施方法及问题解答第四部分：伙伴商务运作回顾28一、营运资金二、商务KPI指标三、举例商务管理KPI介绍29流动资产：现金、应收帐款和存货--企业债权流动负债：短期借款、应付帐款及税--企业债务营运资金周转订货存货销售收回帐款投入资金转变为存货天数投入资金转变应收帐天数供应商信用期限供应商发货支付应付帐现金转换期301、采购用于销售的存货，存货增加的同时，使应付帐款增加（或现金减少）。2、销售出存货，获得现金，使现金增加。或，使用信用销售，应收帐款增加。3、支付应付帐款，现金减少；支付营业费用、税金，现金减少。4、收回应收帐款，现金增加。（应收帐转为现金，为现金转换期，这段时间不再受供应商提供的帐期，此间越长，现金流量产生问题可能性越大，也是企业考虑融资的时候）营运资金周转步骤311、应订多少货？在保证不缺货情况下，如何控制存货占用资金及存货周转？2、应收帐款规模控制在多大范围？周转天数控制在多少天？控制的坏帐规模是多少？3、付款时机的选择，迅速付款还是到期付款？如何维护企业信誉？4、资金不够怎么办？何时融资？融资多少为宜？了解营运资金周转的关键点32一、营运资金二、商务KPI指标三、举例商务管理KPI介绍商务管理KPI分类解释1、采购与库存类2、信用与应收帐款类3、营运周期类（应收与库存）4、销售管理类5、应付帐款管理类34订货偏差率What一周实际销售量-一周订货量）/一周实际销售量＊100％Meaning1、0为采购过量比率2、0为采购不足的比率Analysis最好以周或半月计算，以5-10种主产品为宜。正负偏差绝对值再计算平均，可允许有一定的负偏差（保证安全库存），建议以月为评价。35库存周转天数Meaning1、库存对占用资金的影响2、积压和短缺的风险Analysis建议月平均库存余额以周为单位计算，每月按周平均值计算。最好分产品。月销售成本一般用销售收入。What月库存周转天数=月库存平均余额/月销售成本*3036存货跌价准备金额（或比率）Analysis跌价准备金提取方式建议按帐龄百分比法（见相关的WORD文稿），同时考虑企业经营产品特点，考虑行业一般水平。Meaning测量存货跌价的风险水平，体现企业稳健性经营风格What月末存货跌准备金额（或占存货余额的比率）37撤单罚款金额Analysis每季度将每月金额汇总，评价作为总分的减项。Meaning订货预测正确性，与资金配合好坏，商务操作正确性What每月撤单罚款金额38应收帐款周转天数What月应收帐款周转天数=月应收帐平均余额/月产品销售收入*30Analysis以季度计算为好，三个月应收帐平均余额/季度销售收入（或销售额）*90Meaning1、流转效率和使用效率2、控制欠款风险是否有效39坏帐准备金额（或比率）Analysis坏帐准备金提取方式建议按帐龄百分比法（见相关的WORD文稿），同时考虑企业自身盈利能力，考虑行业一般水平。Meaning测量应收帐款坏帐的风险水平，体现企业稳健性经营风格What月末坏帐准备金额（或占销售额的比率）40信用综合成本率Analysis每月计算，季度平均，按季度或半年评价或考核。可考虑公司风险成本的承担能力制定控制目标。What每月信用成本/每月销售收入*100%Meaning信用成本包括应收帐款融资、支付现金折扣、坏帐准备金、催收和其他信管理成本将分险与成本结合一起41逾期率What本月逾期率＝本月月末逾期金额/本月月末应收帐款余额*100%Meaning1、客户还款及时性，2、分析客户的信用情况3、控制欠款风险是否有效Analysis采用季度逾期率计算，方法是，各月逾期率的平均值。42营运资金周转天数（或周转次数）Analysis与应付帐款周转期相比较，减少不合理的资金占用。特别是将应收、库存和应收三种资金相配比，反映资金实际使用情况。建议用季度评价，即以季度内每月周转天数的平均值计算Meaning综合考虑营运资金使用效率What月应收帐款周转天数+月库存周转天数43毛利率Meaning销售收入减销售成本后的利润水平，考查费用前的利润水平Analysis建议每月考核，对联想返款建议按月预提，季度或半年评价时进行调整。What月毛利/月销售收入*100％44销售利润率What月净利/月销售收入*100％Meaning反映公司盈利能力Analysis建议每月考核，对于（如180天长期欠款建议扣减）。45现金折扣率Analysis相当于银行利率11%（公式0.7%X360/(30-7)=11%)若低于0.2%，75%订单丧失折扣，资金短缺周转慢若高于0.55，资金充裕、周转快What现金折扣率=本月现金折扣总额/本月进货总额*100%Meaning1、资金使用效率和盈利能力2、及时性和规范性46应付帐款周转天数Analysis考虑公司资金情况，对于公司资金较紧的，建议指标设置相对宽松。此指标最好按季度计算，即，三个月应付帐平均余额/季度进货额*90Meaning还款及时性，资金使用效率What月应付帐款周转天数=月应付帐平均余额/月进货额*3047应付帐款逾期率What本月逾期率＝本月逾期金额/本月应付帐款余额*100%Meaning1、公司还款及时性，2、分析公司的信用情况Analysis采用季度逾期率计算，方法是，各月逾期率的平均值。举例二—Dupont指标分解法净资产收益率=销售利润率*资产周转率*权益乘数净资产收益率=净利润/净资产＊100％销售利润率=净利润/销售收入＊100％资产周转率=销售收入/总资产（注：总资产可用流动资产）权益乘数=总资产/所有者权益（注：总资产可用流动资产）利润率增加的主要途径毛利率（或说净利率）增加（增加销售、降低成本）周转加快（应收和库存周转加快）资产规模扩大（主要是融资，否则年内变化不大）50Dupont指标分解法—分析举例图一净资产收益率％1.862.963.562.8701234一季度二季度三季度四季度51销售净利润率流动资产周转率权益乘数（流动资金）图二销售利润率％0.630.820.850.9500.20.40.60.81一季度二季度三季度四季度图四权益乘数1.511.521.521.531.491.501.511.521.53一季度二季度三季度四季度图三流动资金周转率1.962.372.761.980.001.002.003.00一季度二季度三季度四季度四季度收益率下降的原因是什么？图五流动资金周转31.226.218.928.2010203040一季度二季度三季度四季度应收帐周转（天）存货周转（天）进一步的分析—应收帐款周转慢图六流动资金周转1815010203040本区水平先进水平应收帐周转（天）存货周转（天）应收周转与本区平均水平多10天分析原因：1）行业客户还款期长，达38天（行业应收占76％）2）一渠道欠款26万元，逾期48天，收回可能性不大531、分析影响应收变化趋势，确定控制目标，建立周转与逾期的KPI指标2、对过去不能及时付款客户了解原因，对以往有拖欠的客户，减少或取消信用额度，减少信用期限，或加收滞纳金3、每周制作应收帐款帐龄表，对收款情况进行检查，并发现有问题的客户4、对早付款给予现金折扣，迟付款收滞纳金5、行业客户落实到人，从合同签定后了解付款情况并实施催收6、以票据方式支付改进建议54目录第一部分：KPI方法介绍第二部分：商务管理KPI介绍第三部分：实施方法及问题解答第四部分：伙伴商务运作回顾55实施问题解答一、总体性的二、准备三、走访四、方法介绍五、跟踪与总结56对实施对象的要求1、总经理大力支持，且有初步的计划2、明确的目标要求（大体上）3、最好对应收、库存和应付等相关数据（半年以上数据积累）4、接口人有较强的沟通和推进能力57实施KPI范围--商务管理KPI以商务为主