08 第八九十章 组织设计1

1管理学教程ManagementScience胡霞中国矿业大学管理学院2第八章Chapter8行动计划SchoolofManagementCUMT3第八章组织设计第一节组织设计的目标与原则第二节组织结构设计第三节组织结构基本形式第四节组织职务设计第五节组织设计与权力配置4组织设计本章学习目的和要求理解与掌握组织设计的基本理论，管理幅度与管理层次的关系，组织设计的任务、依据与原则，组织设计的方法，组织结构的基本类型。本章学习重点组织设计的任务、依据与原则，组织设计的方法，组织结构的基本类型。5若拿走我的财产-----但留给我这个组织，五年之内，我就能卷土重来！----小阿尔弗莱德.P.斯隆6艾尔弗雷德·斯隆（A.P.Sloan,1875-1966）领导通用汽车公司超过42年，他缔造了通用汽车王国，更开创了现代管理实践的先河。在斯隆所建立的管理体制下，下属各分公司的经营积极性被充分地调动了起来，汽车产量逐年上升，自1928年超过“福特”之后，一直稳居世界首位，其车内市场占有率由1921年的12%增加到1941年的44%。在“通用”所取得的这一连串成就之中，斯隆所做出的创造性贡献是令后人惊叹的。“通用”对这位奇才也给予了充分的尊重，自他1923年接任总经理以来，一直到他1966年以91岁高龄离开人世，始终担任着“通用”的总经理、董事长、名誉长等职。7从1920年开始40年中，斯隆为通用汽车重建了组织结构，一个庞大、复杂的组织架构。8若拿走我的财产-----但留给我这个组织，五年之内，我就能卷土重来！----小阿尔弗莱德.P.斯隆9第一节组织设计的目标与原则101、定义人们为了一定目标的实现而进行合理的组织和协调，并具有一定边界的社会实体。根据一定的目的，按照正式的程序建立的一种权责结构。一、“组织”的含义11组织诞生公司雇用一位员工，此员工和公司共同分担业务。组织乃是2人以上为达共同目的所成立的分工合作的集体。老板从业员2、组织的实例——企业12企业经营的意义企业的运作与发展金钱、人基础资源技术专业知识*具高度技术的研究员与熟练的现场从业人员。*高性能的机器设备与作业流程。*将(外部)资源与顾客的需求相结合以转换新价值形态。*企业因顾客购买取得该价值上的报酬。外部基础资源人、物、金钱创造被顾客所认同的新价值企业经营顾客13经营组织的发展组织的诞生→分工化专门化→部门化阶层化公司之事业员工之规模逐渐扩大图企业经营组织的发展架构组织设计的出现141、定义对一个组织的结构进行规划、构建、创新和变革，以便从组织上确保组织愿景目标和工作计划的有效实现。2、目标使组织的运作更有效率。二、组织设计15【例】方达公司为什么运转不顺利？方达公司是上海一家中型企业，主要业务是为企业用户设计和制作商品目录手册。公司在浦东区和市区内各设一个业务中心。A中心设采购部和目录部。采购部：接受用户的定单，选择定购所需材料；目录部：设计用户定制的商品目录。方达公司要求每个采购员独立开展工作，目录部设计人员须服从采购员要求。方达公司的总部和B中心都设在市区。B中心：商品目录的制作。张强：业务经营主管，经常听到设计人员抱怨自己受到约束过大，无法实现艺术上创新与完美。在听取有关人员建议后，根据公司业务发展需要，决定在B中心成立一个市场部(分析市场需求和挖掘市场潜力，并向采购员提出建议)。但成立后不久，各种不同意见：采购员和设计员强烈反映，市场部不但多余，干涉了他们工作；市场部人员，采购员和设计员太过墨守成规、缺乏远见。张强作为公司的业务经营主管，虽然做了大量的说服工作并先后调换了有关人员，但效果仍不理想。161.是设立市场部的决策错了吗?还是采购员和设计员之间的私怨需要解决?抑或是各职能部门之间的沟通没有建立起有效的渠道?2.方达公司有没有必要单独成立一个负责市场研究的机构?如有必要，应该怎么设置?如果没必要，是否应该由什么人员或部门来承担起这方面的责任?对方达公司中的各业务经营部门，应该如何界定其职责权限?3.方达公司实质上是职能型结构还是地区事业部结构?这些问题的回答与管理的组织设计密切相关。17三、组织设计的目标及其影响因素1、战略2、环境3、技术4、规模5、所处发展阶段181、战略一个组织的战略就是它的总目标，它涉及到一定时期内组织的全局方针、主要政策与任务的运筹谋划，它决定着本组织在一定时期内的活动方向和水平，它是制定策略和计划的准绳。19战略：源于军事术语。本意是通过搜寻战争中敌我双方在军事、政治、经济、地理等各方面的情报，将之加以分析、研究，从而对战争全局及各个局部的关系做出系统、科学的判断，以此而对整个战争及其各个阶段军事力量的准备和运用做出正确的部署。所谓企业战略，是组织为了达到较长时期的总目标，通过对内外部环境分析而做出的行动方针和和资源使用方向的总体性谋划和对策。20“对没有战略的企业来说，就像是在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。如果对于将来没有一个长期的明确的方向，对本企业的未来形势没有一个实在的指导方针，不管企业的规模多大、地位多稳定，都将在新的革命性的技术和经济的大变革中失去其生存条件。”21目标2：选铁运设施照明进行产品技术开发目标1：主产品质量目标2：制造效率目标1：产品服务部目标2：销售流程改进目标3：销售人员培训目标3：市场覆盖面目标1：尽快提高公交设施照明市场占有率目标3：提升照明设备厂商整体形象和一体化经营能力战略目标：从公路设施照明到铁路再到航空照明使命：为交通设施提供照明服务凯灿公司22战略选择——企业成长战略比较密集型战略优点：易形成“专”、“精”优势；需追加的资源少；管理相对容易；经营效果易评价缺点：市场变化时易受冲击一体化战略优点：减少交易成本；增加生产保障缺点：管理复杂多元化战略优点：分散风险；提高能力缺点：资源分散；不易管理23战略选择不同，在两个层次上影响组织结构：①不同的战略要求不同的职务活动，从而影响管理职务的设计；②战略重点的改变会引起组织的工作重点、各部门与职务在组织中重要程度的改变。24战略影响组织结构的观点战略目标环境组织结构特征防守型战略进攻型战略分析型战略追求稳定和效益追求快速，灵活反应追求稳定效益和灵活相结合相对稳定动荡而复杂变化的严格控制，专业化分工程度高，规范化程度高，规章制度多，集权程度高。松散型结构，劳动分工程度低，规范程度低，规章制度少，分权化。适度集权控制，对现有的活动实行严格控制，但对一部分部门采用让其分权或相对自主独立的方式，组织结构采用一部分有机式，一部分机械式。252、环境(1)对职务和部门设计的影响社会分工方式的不同决定了组织内部工作内容、所需完成的任务、所需设立的职务和部门不一样。(2)对各部门关系的影响环境不同，使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度亦不相同。26外部环境是否稳定，对组织结构的要求也是不一样的。稳定环境中的经营，要求设计出被称为“机械式管理系统”的稳固结构；多变的环境则要求组织结构灵活的“有机式管理系统”。机械式组织有机式组织高度专门化严格的层级关系指挥链明确窄管理幅度集权化高度正规化跨职能团队跨层级团队信息自由流动宽管理幅度分权化低度正规化273、技术英国著名女管理学家琼·伍德沃德，她与同事们对100多家企业进行调查发现：①单件小批量生产的企业管理层次少，控制幅度窄，专业化程度也低，命令链不明确，采用参与式管理，分权程度高；②大批量生产的企业管理层次较多，控制幅度较宽，专业化程度高，命令链比较明确，采用集权化管理，主要采用机械式的组织结构；③自动化程度较高的企业管理层次多，控制幅度窄，命令链较长，采用集权化管理，主要采用较灵活的组织结构。28琼·伍德沃德有关技术、结构的发现单件生产大批量生产连续生产结构特征低度的纵向分化低度的横向分化低度的正规化中度的纵向分化高度的横向分化高度的正规化高度的纵向分化低度的横向分化低度的正规化最有效的结构有机式机械式有机式29总的说来，技术尤其是信息技术对组织的影响，主要表现在：1.在组织结构方面，由非信息化组织向信息化组织转化；2.在组织性质方面，由单一的实体组织转型为实体组织与虚拟组织的共存。304、组织规模美国的彼得·布劳和他的同事们对110家美国的制造公司进行研究表明：①组织规模越大，工作就越专业化；②组织规模越大，标准操作化程度和制度就越健全；③组织规模越大，组织的部门、管理的跨度和组织的层次都随之增加，分权的程度就越高。因此，组织设计应该考虑组织规模的大小，并随着组织规模的发展而不断地调整组织结构的形式。315、组织所处的发展阶段组织的规模往往与组织的发展阶段相联系。伴随着组织的发展，组织活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模会越来越大，组织的结构也随之而经常调整。美国学者J.ThomasCannon提出了组织发展五阶段的理论，认为组织的发展过程中要经历“创业”、“职能发展”、“分权”、“参谋激增”和“再集权阶段”，指出发展的阶段不同，要求有与之相适应的不同的组织结构形态。321、目标一致原则2、管理幅度原则3、命令统一原则4、权责对等的原则5、因事设职与因人设职相结合的原则四、组织设计的原则333、命令统一原则“命令统一”或“统一指挥”原则，指的是组织中任何成员只能接受一个上司的领导。统一命令是组织工作的一条重要原则，甚至是一项基本原则。组织内部的分工越细、越深入，统一命令原则对于保证组织目标实现的作用越重要。只有实行这条原则，才能防止政出多门，遇事相互扯皮、推诿，才能保证有效地统一和协调各方面的力量、各单位的活动。组织设计中应注意避免的、组织工作中存在的“多头领导”现象。344、权责对等的原则为了保证“事事有人做”、“事事都能正确地被做”，则不仅要明确各个部门的任务和责任，而且在组织设计中，要规定相应的取得和使用必需的人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力。对等的权责也意味着赋予某个部门或岗位的权力不能超过其应负的职责。355、因事设职与因人设职相结合的原则因事设职是使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门，使“事事有人做”，而非“人人有事做”。要求因事设职，因职用人。同时，在组织设计过程中，必须重视人的因素：①保证“有能力的人有机会做他们真正胜任的工作”；②考虑到组织内外现有人力资源的特点；③有利于人的能力的提高，有利于人的发展。36第二节组织结构设计37组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。——哈罗德·孔茨（HaroldKoontz）38第二节组织结构设计一、管理幅度1、管理幅度概念2、管理幅度的实践3、影响管理幅度的因素二、管理层次1、高耸（锥）形结构2、扁平型结构39组织的最高主管因受到时间和精力的限制，需委托一定数量的人分担其管理工作。任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的。这个有限的直接领导的下属数量被称做管理幅度。一、管理幅度1、管理幅度402、管理幅度的实践20世纪初期，美国将军伊恩·汉密尔顿(IanHamilton)根据他作为一个军官的经验总结了对管理幅度大小的认识。“一般人的头脑在管理3～6个人时将能处于最佳的工作状态。一个军士在仅仅指挥3个士兵时并不十分忙碌，一个陆军中将难以指挥6个师长的活动。伊恩·汉密尔顿最后建议，越接近于整个组织的最高领导人，他的管理幅度越接近6个人越好。”41亨利·法约尔指出，合适的管理幅度应该是最高经理管理4～5名部门经理，部门经理管理2～3名管理人员，管理人员管理2～4名工长，工长管理25～30名工人。英国有名的管理顾问厄威克(LyndallF.Urwick)上校提出了他观察到的心理现象：一个人的“注意力跨度”——能够同时给予注意的事项