10巴纳德的系统行政组织学说

3.1巴纳德的系统行政组织学说一、生平著述出生：切斯特．巴纳德(ChesterBarnard，1886－1961)，美国人，是西方管理理论中社会系统学派的创始人，是对中期管理思想作出卓越贡献的学者之一。求学：他早年就学于蒙特赫蒙学院，1906－1909年在哈佛大学读完了全部经济学课程，但因缺少实验学科的学分而未获得学位，后来却由于他在研究企业组织的性质和理论方面作出了杰出的贡献，得到过7个荣誉博士学位。实践中的管理者：他于1909年进入美国电话电报公司，前十年主要从事参谋工作，此后开始担任直线人员的领导职务，1927年起担任新泽西贝尔电话公司总经理，一直到退休。代表性著作：巴纳德的著作中最有名的是其1938年出版的《经理人员的职能》，这一本书被誉为美国现代管理科学的经典著作。该书连同他10年后出版的《组织与管理》是其系统组织理论的代表作，是其毕生从事企业管理工作的经验总结。二、巴纳德系统行政组织理论的主要内容1．指出组织的本质是一个协作系统正式组织实体，都是由物质、技术、人和社会关系等方面或部分组成的协作系统。管理学中的“组织”理论并不是研究这个协作系统的各个方面，只是研究协作系统的一部分——“组织”，即协作系统中“人的行为和人的协作关系”；就是“有意识地协调两个或两个以上的人的活动或力量的一个系统”。因此“组织”就是一个协作系统，一种人和人之间的互动关系所组成的系统。巴纳德“组织”观的具体含义：①组织是由人的活动或效力即人的行为构成的系统。（即巴氏的组织观探讨的不是组织的形式，而是组织的实质——人的行为）；②组织是一个系统，即按照一定方法进行调整的人的活动和行为的相互关系系统；③组织是动态和发展的，当系统中的一个部分同其他部分的关系发生变化时，作为整体的系统也要发生变化；④组织是协作系统的一个组成部分，但两者揉合在一起时有时界限不太明确。正式组织机构作为一个协作系统，包括四个组成部分：物质子系统——机械设备、材料等物质手段系统；人员子系统——指管理者和工作人员组成的集团；社会子系统——指一个协作系统同其他协作系统交换效用的系统；组织系统——人的活动或行为构成的系统）。组织子系统是协作系统的核心部分，它把物质、人员、社会等子系统连接成为复合的整体。⑤组织工作决不仅仅限于通常所谓的“组织内部”，对于一个组织来说，其“内部”协作关系和“外部”协作关系同等重要。因此管理者即应注意内部问题，也应注意“外部”问题，维持和加强这种协作关系是组织工作的核心之一。我和老婆谈论一些爱情话题。说着说着，老婆提了这样一个问题：“你说是失恋比较痛苦，还是想恋恋不成比较痛苦？”我思索再三，反问道：“如果爱情就是一只烧鸡，你说是想吃吃不到比较痛苦，还是吃了一半掉地上了比较痛苦？”（二）组织存在的三个基本条件（组织三要素说）巴纳德认为，组织不论大小，其存在和发展都必须具备3个条件，即明确的目标、协作的意愿和良好的沟通。（1）明确的共同目标首先，组织必须有明确的目标。一个组织必须有明确的目标，否则协作就无从发生。因为组织的目标不明确，组织成员就不知道需要他们做出哪此行为和努力，就不知道协作会给他们个人带来哪些满足，他们的协作意愿也无从发生。其次，组织成员理解和接受目标。组织不仅应当有目标，而且其目标必须为组织的成员所理解和接受，倘若组织目标不能为组织的成员所理解和接受，也就无法统一行动和决策。然而组织目标能否其成员所接受，又要看个人是否有协作意愿。因此，目标的接受与协作意愿是相互依存的。再次，对组织目标的协作性理解与个人性理解必须基本一致。对于组织目标的理解可以分为协作意愿性理解和个人性理解组织目标。协作性理解指组织成员脱离个人立场而站在组织整体利益的立场去客观地理解组织的共同目标；而个人性理解则是指组织成员站在个人立场上主观地理解组织目标。协作性和个人性理解的协调当目标简单具体时，两者的矛盾越小。这当目标简单复杂抽象时，两者产生矛盾的可能性较大。一个目标只有当组织成员认为他们彼此的理解没有太大差异时，才能成为协作系统的基础。因此，主管人的重要职能就是向组织成员灌满组织目标和统一对组织目标的理解。(2)组织成员的协作意愿协作意愿的含义：协作意愿是指组织成员对组织目标作出贡献的意愿。某人有协作意愿，意味着实行自我克制，交出个人行为的控制权以及个人行为的非个人化。若无协作意愿，组织目标将无法达成。协作意愿的强度具有差异性：组织内部个人协作意愿强度的差异性很大，对于同一个人，其协作意愿的强度也不是固定不变的，而是随时间和外界条件的变化经常地变化着。因此组织内持有强烈协作意愿的人数与持有较弱协作意愿的人数也是经常变动的。组织内协作意愿的总和是不稳定的。影响个人协作意愿强度的因素——贡献与诱因的衡量与对比：一个人是否有协作意愿依个人对贡献和诱因进行合理的比较而定。所谓贡献，是指个人对实现组织目标做出的有益的活动和牺牲。所谓诱因，是指为了满足个人的需要而由组织所提供的效用。巴纳德认为，当一个人决定是否向组织作出贡献时，会将其贡献与从组织那里可能取得的诱因进行比较。只有当诱因大于贡献时，个人才会有协作意愿；而当比较的结果为负数时，个人协作意愿会减弱。不仅如此，个人还要将参加这一组织和不参加这一组织或参加另一组织或独立从事生产活动做衡量和比较。衡量与对比的主观性：当然，对贡献和诱因以及其净效果的度量都不是客观的，而是个人的主观判定，它随个人的价值观念不同而有很大变化。贡献和诱因的指导性意义：作为组织，要在条件许可的情况下，针对不同的人来增加诱因，即提供客观的刺激和通过说服来改变个人的主观态度。客观的刺激如金钱、地位、权力、和谐的环境、参与决策等各种物质非物质及社会方面的诱因可以给职工以更大的满足，从而激发他们为组织作出贡献的意愿。而说服则是一种主观的刺激，可以通过教导、例子、建议等来制约个人的动机，通过思想上的反复灌输来号召忠诚、团结精神和对组织目标的信仰等。（3）良好的沟通（信息交流）沟通的含义：信息的交流是指意愿、情报、建议、指示和命令等信息的传递。良好沟通的意义：组织的共同目标和个人的协作意愿只有通过意见或信息的交流将两者联系起来才具有意义和效果。有组织目标而无良好沟通，将无法统一和协调组织成员为实现组织目标所采取的合理行动。实现良好沟通的若干原则：①公开的、惯例化、固定化的沟通渠道：信息交流的渠道要为组织成员所了解，使之成为惯例，尽可能地固定化。②明确、正式的沟通渠道：要求每个组织的每个成员都有一个明确、正式的信息交流渠道，即每一个成员都必须有一个上级并向其汇报工作，每一个人必须同组织有明确的正式关系。③直接的、简短的沟通渠道：建立的正式信息交流线路必须尽可能地直接和短捷，减少层次，以加快信息交流的速度，并减少由于多渠道传递而千百万的失误。④完整的沟通沟通渠道：在信息传递时，应利用完整的信息交流线路的每一个层次。因为若跳过某些层次，就可能产生互相冲突的信息，同时也不利于维护每一层次的权威和职责。⑤称职的信息交流中心之管理人员：作为信息交流中心的各级管理人员必须称职，要求管理人员具有有关技术、人事、和非正式组织方面的能力，了解辅助机构的性质和状况，掌握同目标有关的行动准则，对环境因素作出解释，以及区别信息是否具有权威性；⑥不中断的信息交流与沟通：当组织在行使职能时，信息交流的路线不能中断；组织在任职者不能行使职权或缺勤时，都要规定自动的临时代理职务的办法；⑦确保信息的权威性：每一个信息都必须具有权威性，即从事信息交流的人必须是公认的实际上占据有关“权力位置”的人，这个位置发出在其权限范围之内的信息，这个信息是由于更上一层机构授权才发出的。3.正式组织与非正式组织说正式组织是保持秩序和一贯性所不可缺少的，而非正式组织是提供活力所必须的。两者是协作中相互作用、相互依存的两个方面。非正式组织的含义：最早由美国管理学家梅奥通过“霍桑实验”提出，是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。人们在正式组织所安排的共同工作和在相互接触中，必然会以感情、性格、爱好相投为基础形成若干人群，这些群体不受正式组织的行政部门和管理层次等的限制，也没有明确规定的正式结构，但在其内部也会形成一些特定的关系结构，自然涌现出自己的“头头”，形成一些不成文的行为准则和规范。非正式组织的两类后果：一是使人们形成一定的态度、理解、风俗、习惯、习俗等。巴氏认为，这一类后果是社会学、社会心理学和社会人类学的重要研究领域。另一种是非正式组织能够为正式组织的产生创造条件。要使得共同目的能够被接受、信息交流成为可能，协作意愿的精神状态得以达到，都必须有一个事前的接触和预备性的相互作用过程。非正式组织的积极功能：如果两者关系处理得当，非正式组织能为正式组织承担三项积极的功能，从而使正式组织更加稳固、健全，更有效率：①可以从事正式组织所不便沟通的意见、资料和信息；②可以通过培养组织成员的服务热诚以及对权威的认同感而维持组织的团结；③可以借助于非正式组织的互动关系，避免正式控制过多过滥，进而保持个人自尊、人格完整和独立选择力。正确认识和利用非正式组织：一方面，不能忽视非正式组织的积极作用，如果无视非正式组织本身的态度、习惯和规范，就难以发挥它们的积极作用，甚至造成不利后果。另一方面，管理者也不应过分依赖非正式组织，否则也会造成诸如干扰正式的责任分工等不良后果。4.组织平衡论（组织存续论）：组织平衡论的基本思想：组织存在和发展的关键在于使组织成员获得一种贡献与满足之间的平衡。贡献：是指组织成员为实现组织目标所做的工作或付出的代价。满足：组织成员的满足来自于组织为其成员提供的诱因，即能够满足组织成员的个人动机或需要的东西，如物质待遇、声誉、地位和共同的理想等。诱因的多样性：经济诱因包括：工资、奖金、物品以及物质条件等；非经济诱因包括晋升、荣誉、威信、权利、理想的满足、社会的一致性、参与感、团结互助力等因素。经济诱因固然重要，但如果它超过了生理学上的必要标准而没有其他方面的诱因配合，就会变成一种软弱无力的诱因。因此他非常重视非经济诱因的作用，将之视为超过最低限度经济诱因的、确保个人为协作而努力的主要诱因。组织的平衡具有不稳定性：其一是外部环境恶化造成诱因来源不足，组织不能提供必要的诱因。其二是由于组织成员的需求标准总是在缓慢地提高，由此破坏原有平衡。因此要克服这种不稳定的状态，组织必须通过不断的发展壮大来增加组织所掌握的诱因。5.权威接受论（1）巴纳德的权威概念：权威不是来自于上级的授予，而是来自于下级的认可。一项命令是否具有权威，取决于命令的接受者而非发布者：因此当一方接受了另一方的指示或建议时，他们之间就发生了权威关系，反之当我们说到两个人之间有权威关系时，就意味着其中一人接受了另一人的指示或建议。巴纳德在他的《经理的职能》一书中有这样一段论述，“如果经理人员发出的一个指示性沟通交流信息为被通知人所接受，那么对他来说，这个权威就是被遵从或成立了。于是，它就作为行动的依据。如果被通知人不接受这种沟通交往信息，就是拒绝了这种权威”。（2）权威被接受的条件：①使组织成员明确所传达的命令；②使人们认为这个命令与组织目标是一致的；③使人们认为这个命令与他们的个人利益是一致的；④他们在精力上和体力上允许接受这个命令。（3）无差异范围在层级制组织中，下级人员在很多情况下无非是遵照上级指示行事，而不对指示的是非曲直进行独立思考。但是，下级人员也并不是完全任凭上级摆布的机器。他对来自上级的指示和命令，是有一个接受范围的。这个接受范围也即“无差异范围”，指的是一个人对于让他干什么和怎么干感到无所谓，但他不一定真正信服这个指令或建议，仅仅是服从而已。在这个范围之内，一个不按个人的价值观去衡量和检验指示、命令和建议的是非曲直，就直接予以承认和执行。“无差异范围”影响因素：诱因超过贡献的程度以及组织成员所