2_管理与管理学性质与特征

第二章管理与管理学性质与特征案例导引第一节管理的含义与性质第二节管理者的技能与角色第三节管理学含义与性质第四节管理原理与方法第五节理论专题与实践专题本章教学目标、教学重点、教学难点教学目标：掌握管理含义与性质，理解管理职能，掌握管理者素质与技能，熟悉各种管理原理与方法教学重点：管理的含义，管理的性质，管理的职能，管理者素质与技能，管理原理与方法教学难点：如何理解管理的含义和管理的职能，如何掌握管理者的素质与技能案例导因：微软公司和比尔盖茨威廉·亨利·盖茨(WilliamHenryGatesIII),昵称比尔·盖茨(BillGates)是全球个人计算机软件的领先供应商－微软公司的创始人、前任董事长和首席执行官.2009年全球亿万富豪排行榜盖茨的资产净值：400亿美元，重回全球首富；2010年《福布斯》全球亿万富豪排行榜以530亿美元位列第二.盖茨出生于1955年，曾就读于在西雅图公立小学和私立的湖滨中学。在那里，他发现了他在软件方面的兴趣并且在13岁时开始了计算机编程。1973年，盖茨考进了哈佛大学。在和现在微软的首席执行官史蒂夫·鲍尔默结成了好朋友。在哈佛的时候，盖茨为第一台微型计算机–MITSAltair开发了BASIC编程语言的一个版本。在大学三年级的时候，盖茨离开了哈佛并把全部精力投入到他与孩提时代的好友PaulAllen在1975年创建的微软公司中。微软公司1981年为IBM-PC机开发的操作系统软件MS-DOS曾用在数以亿计的IBM-PC机及其兼容机上。微软的拳头产品Windows95/98/ME/NT/2000/Me/XP/Server2003/Vista成功地占有了从PC机到商用工作站甚至服务器的广阔市场，为微软公司带来了丰厚的利润。问题（1）你认为比尔盖茨是一个成功的管理者吗?（2）管理者应该具备怎样的素质和技能？（3）管理者应该做哪些事情？第一节管理的含义与性质一、管理的含义二、管理的特征三、管理的性质四、管理的要素五、管理的职能一、管理的含义孔茨(Koontz)的观点：“设计和保持一种良好的环境，使人在群体里高效地完成既定的目标。”西蒙（Simon)的观点：“管理就是决策。决策贯穿于管理的全部过程。”法约尔(fayol)的观点：管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能要素组成的活动过程。斯蒂芬（Stephen）的观点：“管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。”管理的综合定义管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导与控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起既有效率又有效果地实现组织目标的活动过程。管理（management）管理者(manager)组织（organization）目标(goal)效率(efficiency)效果(effiectiveness)效率和效果是什么?效果涉及”做什么”的问题效果：指目标的实现程度，管理还必须使活动实现组织预定的目标，即追求活动的效果。Dorightthings!效率涉及”怎么做”的问题指投入和产出之间的关系，管理就是要使资源成本最小化、效率最大化。Dothingsright!管理的目的是实现效率和效果的统一效率和效果的关系效率涉及的是活动的方式，而效果涉及的是活动的结果效率与效果的取舍与均衡高效率、高效果：管理者的目标高效率、低效果：生产越多损失越大低效率、高效果：效率会拖垮效果低效率、低效果：管理者的梦魇管理者的目标：追求二者同时达成当有冲突时：效果优先于效率二、管理的特征管理的载体是组织管理的任务是有效地实现组织预期目标.管理的主体是管理者（具有专门知识、利用专门技术和手段来进行专门活动的）.管理的客体是组织活动及其参与要素.管理是一个包括多项职能和管理工作的综合过程.三、管理的性质1.自然属性和社会属性2.科学性和艺术性1.自然属性和社会属性（管理的二重性）自然属性:与社会生产力的发展相联系,体现了管理的与时俱进的特性;社会属性:与社会生产关系密切联系,体现了管理的社会性和阶级性的一面.2.管理的科学性和艺术性管理的科学性:管理有一套完整的理论体系,具有普适性、可重复性,能够被学习和继承;管理的艺术性:管理实践可依据管理情境有自由发挥的空间.科学艺术管理名言：德鲁克论管理归根到底，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。四、管理的要素任何一种管理活动都必须由以下四个基本要素构成，即：★管理主体，回答由谁管的问题；★管理客体，回答管什么的问题；★管理目的，回答为何而管的问题；★管理环境或条件，回答在什么情况下管的问题。五、管理的基本职能1.亨利.法约尔计划、组织、指挥、协调、控制2.古利克计划、组织、人事、指挥、协调、报告和预算3.孔茨&奥当诺计划、组织、用人、领导、控制4.现代典范计划、组织、领导、控制管理职能的含义（1）计划:为组织确定任务、宗旨、目标；实现目标的战略、措施、程序；以及实现目标的时间表和预算。（2）组织:根据组织的目标、战略和内外环境设计组织结构，并为不同岗位配置人力资源的过程；（3）领导:对组织成员施加影响，以推动其实现组织目标的过程；（4）控制:衡量和纠正下属活动，以保证事态发展符合计划要求的过程。管理职能的相互关系计划组织领导控制制定目标及目标实施途径（做什么及怎么做？）实现资源和活动的最佳配置（通过什么来做？）激励组织成员完成组织目标(如何做得更好？)衡量实际工作,矫正偏差（到底做得怎么样？）第二节管理者的技能与角色一、管理者的含义二、管理者的类型三、管理者的素质四、管理者的技能五、管理者的角色一、管理者的含义你认为什么是管理者？从职责角度来理解，而非职权角度从事管理工作负有领导和指挥下级去完成任务职责的组织成员称为管理者（managers）。操作者（Operatives）指直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的责任。你能从身边找出管理者和操作者吗?二、管理者的类型(1)不同层次的管理者:高层管理者、中层管理者和基层管理者(2)不同领域的管理者:市场营销、财务、生产、人事等各类管理人员。按管理者层次分类高层管理者中层管理者第一线管理者（督导人员）一般只限于督导操作人员的工作，不会指挥其他管理人员执行企业组织政策,指挥一线管理人员或操作人员工作负责制定企业的现行政策，并计划未来的发展方向例子:不同层次的管理者董事会主席、CEO、总裁、总经理及其他资深经理人员、校长、副校长等部门或办事处主任、科室主管、项目经理、地区经理、产品事业部经理或分公司经理监工、领班、教练、教研室主任等例子:不同领域的管理者CTOCIOCKOCLOCFOCMOCOOCHRO你了解这些符号的称谓吗？CEO(Chiefexecutiveofficer)首席执行官--类似总经理、总裁，是企业的法人代表。CTO(technology首席技术官--类似总工程师CIO(information)首席信息官--主管企业信息的收集和发布CKO(knowledge)首席知识官CLO:(Lawer)首席律师，负责公司被控侵权时的应诉以及各种合同文本的审核。--------CLO(Labour)工会主席CFO(financial)首席财务官--类似财务总经理CMO(marketing)市场总监COO(operating)首席运营官--类似常务总经理。负责公司的日常营运，辅助CEO的工作CHRO(Humanresource)人力资源总监管理层次与管理职能花费在各管理职能上的时间28%36%22%14%计划组织领导控制资料来源:T.A.Mahoney,T.H.Jerdee,&S.J.Carroll,“TheJobsOfManagement”高层管理者花费在各管理职能上的时间18%33%36%13%计划组织领导控制资料来源:T.A.Mahoney,T.H.Jerdee,&S.J.Carroll,“TheJobsOfManagement”中层管理者管理层次与管理职能花费在各管理职能上的时间15%24%51%10%计划组织领导控制资料来源:T.A.Mahoney,T.H.Jerdee,&S.J.Carroll,“TheJobsOfManagement”基层管理者管理层次与管理职能三、管理者的素质1.业务素质：知识、经验、能力2.身心素质：事业心、进取心、责任心和健康的体魄现代管理者素质的核心--创新现代管理者素质的核心--创新（1）创新是现代管理者素质的核心。（2）创新素质主要体现：四、管理者的技能罗伯特·卡茨（RobertL.Katz）认为管理者必须具备三种基本的技能.(1)概念技能:管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能(2)人际技能:与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力(3)技术技能:熟悉和精通某种特定专业领域的知识和方法的能力.概念性技能概念性技能主要表现为创新与变革能力、系统分析和解决问题的能力、驾御全局的能力。管理与你:企业的选人标准在挑选人才的时候，要更多地根据基本的态度和思维方式，而不是具体的技术技能训练你的思维技能课堂练习如何把木梳卖给和尚?人际关系技能人际关系技能包括沟通、激励、合作等能力.管理者人际关系的体现人际关系技能的重要性人际关系技能的训练管理者的人际关系对于上级下属执行者合作伙伴对于同僚合作伙伴联络官对于员工企业代言人领导人决策者教练管理名言成功的第一要素是懂得如何搞好人际关系。（罗斯福）成功来自于85%的人脉关系，15%的专业知识。（卡耐基）不同管理层次与管理技能高层管理人员中层管理人员基层管理人员人际关系技能概念性技能技术性技能五、管理者的角色管理者的角色指特定的管理者行为类型，即管理者在做什么。明茨博格在1973年《经理工作的性质》一文中提出经理的三类十种角色。正式权力和地位人际角色•挂名首脑•领导者•联络者信息角色•监听者•传播者•发言人决策角色•企业家•故障处理者•资源分配者•谈判者图1-1管理者的角色角色描述特征活动人际关系方面1.挂名首脑象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务迎接来访者，签署法律文件。2.领导者负责激励和动员下属，负责人员配备，培训和交往的职责。实际上从事所有的有下级参与的活动。3.联络者维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息。发感谢信，从事外部活动从事其他外部活动。明茨伯格的管理者角色理论明茨伯格的管理者角色理论信息传递方面4．监听者寻求和获取各种特定的即时的信息，以便透彻地了解组织与环境，作为组织内部和外部信息的神经中枢。阅读期刊和报告，保持私人接触5．传播者将从外部和下级得到的信息传递给组织的其他成员——有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点。举行信息交流会，用打电话方式传达信息。6．发言人向外界发布有关组织的计划，政策，行动，结果等信息，作为组织所在产业方面的专家。举行董事会议，向媒体发布信息。明茨伯格的管理者角色理论决策制定方面7.企业家寻求组织和环境中的机会，制定改进方案以发起变革，监督某些方案的策划。制定战略，检查会议执行情况，开发新项目。8.故障处理者当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动。制定战略，检查陷入混乱和危机的时期。9.资源分配者负责分配组织的各种资源—事实上是批准所有重要的组织决策。调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作。10.谈判者在主要的谈判中作为组织的代表。参与工会进行合同谈判。课堂练习:管理者角色的识别某饭店总经理在”优质服务”动员大会上做动员演说;某地区遭受雪灾,地方领导到农户慰问受灾群众;某大学主管招生工作的校长在会议上传达国家教育部招生工作会议精神;董事会开会时,总经理做报告,向各位董事简要介绍各种进行的规划.第三节管理学含义与性质一、管理学的含义二、管理学的性质