2管理与管理学

第二章管理与管理学性质与特征开篇案例第一节管理的涵义与能力结构第二节管理学涵义与性质第三节管理原理与方法第四节理论专题与实践专题教学目标管理的涵义和特征管理的层次和职能管理者的角色与技能管理学的涵义和性质管理的基本原理和一般方法开篇案例：比尔.盖茨和微软公司威廉·亨利·盖茨(WilliamHenryGatesIII)昵称比尔·盖茨(BillGates)是全球个人计算机软件的领先供应商——微软公司的创始人、前任董事长和首席执行官,2009年《福布斯》全球亿万富豪排行榜盖茨的资产净值：400亿美元，重回全球首富；2010年《福布斯》全球亿万富豪排行榜以530亿美元位列第二。开篇案例：比尔.盖茨和微软公司盖茨出生于1955年，曾就读于在西雅图的公立小学和私立的湖滨中学。在那里，他发现了他在软件方面的兴趣并且在13岁时开始了计算机编程。1973年，盖茨考进了哈佛大学。和现在微软的首席执行官史蒂夫·鲍尔默结成了好朋友。在哈佛的时候，盖茨为第一台微型计算机–MITSAltair开发了BASIC编程语言的一个版本。在大学三年级的时候，盖茨离开了哈佛并把全部精力投入到他与孩提时代的好友PaulAllen在1975年创建的微软公司中。在计算机将成为每个家庭、每个办公室中最重要的工具这样信念的引导下，他们开始为个人计算机开发软件。盖茨的远见卓识以及他对个人计算机的先见之明成为微软和软件产业成功的关键。在盖茨的领导下，微软持续地发展改进软件技术，使软件更加易用、更省钱和更富于乐趣。开篇案例：比尔.盖茨和微软公司微软公司1981年为IBM-PC（IBM是InternationalBusinessMachinesCorporation的缩写，意为国际商用机器公司）机开发的操作系统软件MS-DOS（DOS是DiskOperatingSystem缩写，意为磁盘操作系统）曾用在数以亿计的IBM-PC机及其兼容机上。微软的拳头产品Windows95/98/ME/NT/2000/Me/XP/Server2003/Vista成功地占有了从PC机到商用工作站甚至服务器的广阔市场，为微软公司带来了丰厚的利润。公司在Internet软件方面也是后来居上，抢占了大量的市场份额。在IT软件行业流传着这样一句告诫：“永远不要去做微软想做的事情”。可见，微软的巨大潜力已经渗透到了软件界的方方面面，简直是无孔不入，而且是所向披靡。你认为比尔•盖茨是一个成功的管理者吗?有效的管理者应该具备哪些素质和技能？结合比尔.盖茨的成长经历，要成为一名优秀的管理者，你觉得从现在起将如何做？第一节管理的涵义与能力结构一、管理的涵义、特征与要素二、管理的层次与职能三、管理者角色与能力结构一、管理的涵义、特征与要素1、管理的涵义(1)法约尔：管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能要素组成的活动过程。(2)孔茨：管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。(3)西蒙:决策贯穿管理的全过程，管理就是决策，一个组织是由决策者组成的系统。(4)罗宾斯：管理是指同别人一起，或通过别人使活动更有效地完成的过程。管理含义多样化的原因●管理科学的不成熟性—100年历史●研究立场、方法、角度的不同●管理是个历史概念●管理的内涵极其丰富一、管理的涵义、特征与要素案例：子践授权孔子有一个学生叫子践，一次他奉命担任某地方的官吏。到任以后，他并不是忙于政务，却时常弹琴自娱，可是他所管辖的地方却治理得井井有条．民兴业旺。这使那位卸任官吏百思不得其解，因为他每天起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子践：“为什么你能治理得这么好?”子践回答说：“你只靠自己的力量，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来治理。”小故事：鹦鹉一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标着：此鹦鹉会两门语言，售价200元。另一只鹦鹉前则标着：此鹦鹉会四门语言，售价400元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转呀转呀，拿不定主意。突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价800元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那这只鹦鹉又老又丑，有没有能力，为什么会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。管理是指一定组织中的管理者在特定的组织内外环境的约束下，通过实施计划、组织、领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。一、管理的涵义、特征与要素2、管理的特征自然属性和社会属性科学性和艺术性创新性一、管理的涵义、特征与要素自然属性和社会属性自然属性:与社会生产力的发展相联系,体现了管理的与时俱进的特性;社会属性:与社会生产关系密切联系,体现了管理的社会性和阶级性的一面。思考：理解管理二重性的现实意义？一、管理的涵义、特征与要素管理是科学性和艺术性的统一管理的科学性是指：管理反映了管理活动自身的特点和客观规律性。管理的艺术性是指：管理者在管理实践活动中对管理原理运用的灵活性和对管理方式和方法选择的技巧性。一、管理的涵义、特征与要素创新性创新是对“生产要素的重新组合“。它包括五个方面：生产一种新的产品；采用一种新的生产方法；开辟一个新的市场；获得一种新的原料来源；建立一种新的组织形式。一、管理的涵义、特征与要素一、管理的涵义、特征与要素3、管理的要素任何一种管理活动都必须由以下四个基本要素构成，即：★管理主体，回答由谁管的问题；★管理客体，回答管什么的问题；★管理目的，回答为何而管的问题；★管理环境或条件，回答在什么情况下管的问题。效率效率(efficiency)指的是在实现一定目标的过程中，资源利用的程度或资源产出水平的高低，反映投入和产出的关系。保有效率的方式：生产一定的产品或提供一定的服务，管理者若能做到投入的资源(如劳动力、原材料、零部件)量最小、花费的时间最少，组织就可保有效率。例如，（1）麦当劳曾开发出一种高效的平底炸锅，不仅能够减少用油量(约30％)，还加快了炸薯条的速度（2）加州牛肉面里自动点餐仪器的使用。效果效果(effectiveness，也有译作“效益”或“有效性”)是衡量管理者为组织设定并努力要达到的目标的恰当程度，也指组织实现预定目标的程度。管理者所选择的目标是恰当的，并实现了这些目标，组织就是有效益的。组织的目标：利润增长目标、市场份额目标、社会责任目标等。例如，几年前，麦当劳的管理者确定了推出早餐服务以吸引更多顾客的目标。早餐食品现在已占麦当劳总收入的30％多，可见当初这一目标选择无疑是正确的。效率和效果的关系效率涉及的是活动的方式，而效果涉及的是活动的结果低效率/高效果管理者目标选择正确，但不善于利用资源以实现组织目标。结果：产品是顾客需要的，但因价格太贵而买不起。高效率/高效果管理者目标选择正确，充分利用资源以实现组织目标。结果：满足顾客要求。物美价廉。低效率/低效果管理者目标选择不正确，不善于利用资源以实现组织目标。结果：产品质量差，没有需求。高效率/低效果管理者目标选择不当，但利用资源充分有效。结果：高质量的产品，但顾客不需要。很多人对管理活动都有一些直觉的判断，请你判断以下论断是否正确：——快乐的员工是生产率高的员工——每个人都渴望得到一份有挑战性的工作——为了让人们做好他们的工作，你不得不使用少量的恐吓——金钱对每个人都是激励因素——大多数人对别人的薪水的关心程度甚于对自己关心的程度——最有效的工作群体是没有冲突的群体管理的直觉二、管理的层次与职能1、管理者的职能2、管理者的层次1、管理者的职能(1)亨利.法约尔计划、组织、指挥、协调、控制(2)古利克计划、组织、人事、指挥、协调、报告和预算(3)孔兹&奥当诺计划、组织、用人、领导、控制(4)现代典范计划、组织、领导、控制1、管理者的职能（1）计划:为组织确定任务、宗旨、目标；实现目标的措施、程序；以及实现目标的时间表和预算。（2）组织:根据组织的目标、战略和内外环境设计组织结构，并为不同岗位配置人力资源的过程。1、管理者的职能（3）领导:对组织成员施加影响，以推动其实现组织目标的过程。（4）控制:衡量和纠正下属活动，以保证事态发展符合计划要求的过程。管理职能的相互关系计划组织领导控制制定目标及目标实施途径（做什么及怎么做？）实现资源和活动的最佳配置（通过什么来做？）激励组织成员完成组织目标(如何做得更好？)衡量实际工作,矫正偏差（到底做得怎么样？）小故事：袋鼠和笼子一天，动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论。大家一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。没想到隔天居然又看到袋鼠跑到外面。于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说，“如果他们再继续忘记关门的话。”用人之道去过寺庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但是他什么都不在乎，丢三落四，没有好好的管理帐务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着脸，太过严肃，搞的人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火时发现了这个问题，就将他们两个放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，由他负责财务，严格把关。在两个人的分工合作中，庙里呈现出一派欣欣向荣的景象。案例：专门对文书的奖励办法企业里的文书工作往往不被重视。费城的NCO财务系统公司是一家拥有150万美元资产的代理托收机构,过去其他人都有机会竞争某种奖励，就是几位文书没有份，所以他们缺乏工作热情，常常是工作能拖就拖，因为工作堆了很多，人事部门就想再雇一名文书，或对现有文书进行培训。但公司的创始人迈克尔·巴利斯特听了人事部门的汇报以后说，不用，他有办法。他专门为文书制定了一个奖励办法，就是每天下班时，只要工作没留下尾巴，该公司的7位文书都可以得到一个记分点，到月底时，他们中的3位积分最高的可以分别得到250美元、200美元或150美元的奖励。为了使剩下的几位不至于泄气，公司还为他们准备了一个100美元的幸运抽奖。这个办法一实行，文书们的工作热情果真高涨了，工作效率平均提高了25％。按照巴利斯特的说法．这使他不必再雇佣、培训和管理一个职员，而且工作质量也大大提高。案例：“金字塔“与“升降机”日本本田公司生产的摩托车和汽车是大家都知道的名牌产品。本田公司创始人本田宗一郎有两个制胜法宝：一个是“金字塔式领导体制”，一个是“升降机式领导方式”。“金字塔式领导体制”是指从“塔基”工人起，往上是车间主任、科室领导，直至总经理、董事长。作为董事长．本田处于“塔尖”地位，居高临下，俯视整个企业的运转情况。“升降机式”领导方式是指本田乘坐“升降机”，一下于沉到企业低层，观察、研究决策实施效果和新出现的问题；再乘“升降机”逐层上升到车间、科室…每一层都不放过．听取各方面意见，亲眼目睹决策实施情况，最后他回列“塔尖”，以双重视角体察这一切，纵看横看，上看下看。对公司实施总体控制。管理职能的演变与借鉴年代职能案例计划组织领导控制1911至1934年福特公司的职能分工制对未来的估计根据估计而决策以生产为导向半军事化职能工长制初级的分工化命令英雄主义指挥协调直线式控制全过程控制1935至1992年通用与杜邦的创新未来可以预测与控制的、未来是有规律的,决策模型化战略管理是根本以经营为导向金字塔式集权制矩阵式指令部分授权强调权威关键点控制财务、审计控制委员会管理控制1993年至今北方电讯英特尔可口可乐IBM索尼未来是不连续的未来不可预测与控制的、决策多元化战术就是战略以客户为导向扁平化高度分权制适应性组织虚拟化、网络化学习型组织开放多元化自我领导团队领