中层管理者综合素质与管理技能提升

中层管理者综合素质与管理技能提升一、管理者的角色认知与职业素养领导的基本要求•良好的职业道德•丰富的知识和经验•系统的思维能力•娴熟的管理决策能力•沟通能力•创新能力•身体健康•良好的心理素质领导的特殊要求•丰富的资源•激励的能力•扫除障碍的能力•权衡与决断的能力•战胜压力与恐惧的能力领导眼里的好干部•是“劳心者”而非“劳力者”•是“人才”而非“人手”•是“领导”而不是“官僚”•是“既管又理”的人•是负责绩效优劣的人•是综合各方资源的人部属眼里的好领导•公平待人•尊重他人•发挥员工所长、帮助员工成长•理解员工苦衷管理的两种行为•指挥行为•支持行为四种不同的管理方法支持式教练式授权式命令式指挥支持二、有效辅佐上司1、认识自己的价值2、确认追随的角色3、了解你的上司4、做一位有效的追随者三、管理者的4项修炼高效会议管理开会的4大误区•开会浪费时间和精力•开会没有多大的意义•会开多少时间，不好说•开会的时候可以干自己的事情开会的真谛•会议是集思广益的载体•会议显示了组织或部门的存在•会议帮助群体沟通•会议会对与会者产生约束力开会的目的•开展有效的沟通•解决冲突或协调矛盾•达成协议，解决问题•信息共享•激励士气•巩固主管地位总结•没有明确议题的会坚决不开•议题太多的会也不能开•没有充分准备的会不开•可开可不开的会不开•重复的会不开会议控制的3个环节•准备•会中控制•会后纪要8种不良的与会者•沉默寡言的•喋喋不休的•反对任何意见的•专拍上司的•吹毛求疵的•思想散乱的•窃窃私语开小会的•脱离主题的高效会议的3大保障•明确可行方案•合理的议程安排•讲求实效的预算如何明确可行方案•收集必要的信息•选择合适的会议策划者•明确会议目的，设定会议目标•选择合适的与会者•制定一份详细的会议进程时间表会议议程的主要步骤•回顾•介绍•制定规划•报告•演示•参与•总结会议沟通的3种模型•沟通漏斗模型•沟通金三角模型•沟通冰山模型会议达成决议的方法•头脑风暴法•名义小组法•德尔菲法管理沟通沟通的基本知识沉默不再是金人际关系越来越成为人生中一笔重要的财富。大多数的成功需要大多数人共同的努力。在竞争的环境中，单枪匹马的“英雄”很难获得最后的胜利。沟通的定义为了设定的目标,把信息,思想,情感在个人或群体之间传递,并达成协议的过程。沟通的渠道•表情大于表达•语气大于语言有效沟通的原则•对事不对人•明确表达•积极倾听•有效反馈（正面反馈/负面反馈）•忠告：永远不要用负面认知！负面认知比无认知更可怕！沟通的重要性人际是成功的阶梯，沟通是人际阶梯的横梁。先做人，再做事。处理事情之前首先要处理心情处理心情之前首先要处理感情沟通第一步1、同步2、同呼吸就是共命运3、姿态的共同性4、寻找同感5、投其所好6、以毒攻毒7、你失恋我也失恋沟通的关键技术沟通的目的不在妥协而是在寻求共识点。有效沟通的基本步骤1、沟通前的准备2、确认对方的需求3、清楚而合适的阐述自己的观点4、处理异议5、达成协议6、共同实施倾听的七大技巧•营造积极的谈话氛围•认真听取，适时赞同•不要打断对方的谈话•使用口语，反馈信息•清楚地听出对方谈话重点•适时地表达自己的意见•以不明确的口吻概括你的理解发问1、我这样讲您觉得清楚吗？（暗示）2、您觉得怎么样？（引起对方发问）3、您说是吗？（拉近距离）有效授权授权的概念1、是领导走向成功的分身术。2、是通过他人完成任务。3、包括：任务、权力、责任相结合。授权的好处1、授权对下属而言代表自尊。2、授权对主管而言代表能集中精力做最重要的工作。3、授权能扩大管理幅度。4、授权提供下属最好的学习机会。授权时机自测1、自己没有太多的时间用在管理和决策上。2、自己的时间总觉得不够用。3、需要经常把工作带回家去做。4、总感觉别人做事没有自己做放心。5、要求员工把每一件事情都向自己汇报。6、自己有很多事务性的工作。不授权的原因1、担心下属做不好所以不愿意2、自己做比较快3、担心授权后自己扮演的角色降低4、担心下属做得比自己好5、不愿意放弃权力6、担心授权后无法掌握工作状况授权的原则1、职责和权力相符2、授权要完整3、授权要有层次4、给予适当协助5、员工参与授权6、避免逆授权7、授权要有控制授权时应注意的问题1、将不好的工作授权给员工2、员工有责无权3、授权控制不当4、授权速度太快5、喜欢用自己的观点去引导员工6、重新做一遍7、避免对员工的工作过程进行批评8、得不到赞赏授权的程序1、决定授权的项目2、选择合适的人选3、向授权人解释授权的项目4、让被授权人列出计划5、讨论监控方法和关键点6、授权监控冲突管理冲突的概念冲突简单的说就是对抗，是相互依赖的双方或两方以上之间的公开的争斗，他们目标不一致，并且在实现目标时会受到对方的干扰。冲突的特点•传染性•突然性•侵略性•润滑性•情感宣泄性冲突的来源•繁重的压力•不良的沟通•欲望的驱使冲突的五个发展阶段•潜伏阶段——条件产生•被认识阶段——感觉产生•被感觉阶段——情绪产生•处理阶段——发生并处理•结局阶段——产生结果良性冲突•暴露问题，增强活力•增强凝聚力，提高竞争力•激发创新恶性冲突•影响身心健康•影响企业生产经营效果•缺乏创新，个人思想受禁锢•损害形象，降低竞争力•强化利己目标，决策步入陷阱冲突管理的一般策略•合作•克制•强制•回避•妥协员工辅导培育的概念就是将现状提升至目标水准。现状：1、对目前所负责业务的处理能力2、对以前工作无法胜任时的处理能力3、工作态度与培训相关的要素培育本人工作环境指导者能力开发1、自我启发2、工作中的训练3、工作外的训练成为指导者的条件1、工作的实力2、计划能力3、引发动机的能力4、深入了解5、毅力、热诚6、表现能力7、精神力量自信过度1、我所教的内容完全正确——我的教法也完全正确2、只要以我为榜样，部属就可以培育成材——部属学习自己的做法，就能成长3、我是专家——我对教授的内容完全精通4、我是部属的上司——部属必须虚心地接受我的指导5、与部属之间的人际关系不必太深入——我深受部属的信赖指导就是推销1、吸引部属的注意力于将要进行的指导2、使部属对指导的内容产生兴趣3、使部属学习指导内容4、指导的内容必须满足部属的需求5、在适当的时机指导6、指导者要有热诚教育是共同成长计划实行反省指导难带的部属1、探究原因2、充分沟通3、客观、严格反省如何应对1、缺乏积极性的部属2、讨厌加班的部属3、满腹牢骚的部属4、独行侠的部属5、对抗性强的部属6、犯相同错误的部属7、光说不做的部属8、骄傲自满的部属培训实务训练的概念1、传授专业知识并加以运用2、指导学员运用知识、观念、工具3、持续的实地示范、观察追踪4、使学员的行为产生正面的、可测量的、定性、定量的改变KASH公式1、Knowledge——知识2、Attitude——态度3、Skill——技巧4、Habit——习惯训练规划1、谁要接受训练？2、他们要接受什么训练？3、谁要来训练他们？4、要如何训练他们？5、训练的结果如何评估？DOME公式1、诊断（Diagnosis）——目前发生的问题2、目标（Objective）——希望完成的目标3、方式（Method）——准备采取的方式4、评估（Evaluation）——拟定检查的结果DOME诊断目标方法评估成人的学习1、希望能投入,参与训练2、希望训练过程中能受到尊重3、希望能清楚为何学习这些东西4、希望课程具挑战性5、希望所学的课程是问题导向，是实际应用价值6、学习的程度与过去的经验相关7、自我观念强，易流于固执封闭8、成人学习进度较缓慢，还不断重复练习成人的学习特质1、学习中积极的参与时，成人的学习最佳。2、能认知成果时，成人的学习最佳。3、当学习有动机时，成人的学习最佳。4、以将来会用到的方式教授，成人的学习为最佳。成年人学习障碍1、容易满足2、不承认不足、不轻易示弱3、容易找借口推卸、掩饰不足4、对训练人员有歧见5、固执、先入为主、用过去的经验抗拒学习与改变6、害怕失败培训诊断什么是训练需求工作需要的技巧-现有的技巧=训练需求培训需求来源1、差异2、变化3、问题4、压力如何诊断训练需求1、记录2、观察3、面谈培训诊断书确认学员不足的表现是否值得花费时间和精力不要浪费时间去处理该问题学员未采取行动是否得到正面结果通过训练改变学员的行为学员是否能以希望的方式工作是否有学员不能克服的障碍学员是否知道自己的不足学员是否知道应该做什么学员是否知道应该如何做学员采取行动是否得到负面结果直接向学员反馈信息向他讲述工作计划帮助消除障碍进行培训调换学员工作改变结果辞退工作YNYNYNYNNYYNYNNY训练规划制定培训计划—7W法1、WHY—培训目标是什么？2、WHAT—培训内容是什么？3、WHO—谁负责培训？4、WHOM—培训什么样的人？5、WHEN—培训的时间？6、WHERE—培训的场所设施？7、HOW—如何进行培训？有效的学习规律与原则1、明确学习目标、2、有计划进行阶段测试3、尽量让学习者参与4、案例真实、生动5、创造轻松、多样化的学习环境6、注意自己的表现有效的学习规律与原则7、做一个学习的促进者和引导者8、采取多样化培训方式、引用新技术9、循序渐进10、采取不同的方式巩固理解与记忆良好的学习目标1、透过训练能使学员有能力完成工作2、透过训练能使学员达到基本水准3、时间的限制4、配合个人的才能与学习力达成目标PESOS训练程序1、准备（prepare）2、说明（explain）3、示范（show）4、观察（observe）5、监督（supervise）四、员工激励员工需求层次图按时发工资改善办公环境得到与领导见面的机会受到领导的赏识去完成特别授权的任务多发奖金职位上的提升加薪小功不赏，则大功不立；小怨不散，则大怨必生。——《素书六章》天底下只有一个方法可以影响人，就是提到他们的需要，并且让他们知道怎么去获得。——卡耐基激励的信号•需要付出额外努力的时候表现不合作•不愿自愿做额外的工作•迟到、早退或旷工，而没有合理的解释•尽量逃避工作•不能按时完成工作•不能达到要求的标准•常抱怨鸡毛蒜皮的琐事•工作上出现问题时总是埋怨别人•拒绝服从指示什么是激励激励是指通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达到既定的目标。激励的误区激励不等于耍技巧激励不等于给糖吃激励不等于只讲好话有效激励的关键•换位•定位•到位激励因素VS维持因素•激励因素可以有效激励员工•维持因素只能消除不满激励的三层次•行为取向：员工是否按理想的方向工作•努力程度：员工意识到需要这样的行为，他会努力的程度•坚持程度：员工面对困难，能够克服并坚持的程度员工的工作动力•内在动力：对工作的喜欢、成就感、对工作的挑战性•外在动力：领导的赏识、晋升、奖励、工资、工作环境内在动力的三要素•协作：当人们感受到相互帮助、鼓励和合作成功时、会激励人们更加努力的工作•满意：如果能帮助下属认识到其工作有价值且非常重要时，员工会觉得这种投入很值得•抉择：如果人们在工作中被授权，有权选择自己喜欢的工作方法及资源支持时，也会受到极大的激励了解员工的工作动机•观察•满意度调查•培训•沟通•让员工描述三种激励方式•威胁的激励•奖励的激励•个人发展激励员工离职的原因•不公平的待遇•不良的沟通•缺乏培训和发展的机会•环境因素士兵为何视死如归•士兵很在乎别人的评价•信任首长的正确指挥•不愿意受军法惩治•他们认为后退是懦弱的表现•坚信服从命令是军人的天职•期望在战斗中立功•他们知道以攻为守才是最好的出路•他们被教育要忠于国家，忠于民族•他们渴望表现男子汉的阳刚之气，证明自己的价值•他们认为战争能激发生存状态•他们已被训练成条件反射地往前冲激励关键•从高层次的情绪和精神需求着手•了解行为背后的原始动机•了解被激励对象在什么时候最需要什么有效实施激励的手段•目标激励•物质激励•任务激励•荣誉激励•信任激励•强化激励•情感激励对症下药很多主管不是在激励部属，而是在打击部属！谢谢