MBO模式下绩效考核指标的建立和分解(赵英军)

MBO模式下绩效考核指标的建立和分解赵英军绩效管理的尴尬局面60%我讨厌你思考：为什么要推行绩效管理企业现状战略目标执行战略流程运营流程人员流程执行力与绩效管理之间的关系我们为什么要推行绩效管理企业推行绩效管理是为了获取企业利益最大化。123考核指标的建立（目标的建立）各级管理人员的认同度及参与程度考核结果的信度问题推行绩效管理过程容易让HR苦恼的方面PDCA循环绩效管理循环组织目标分解绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始绩效评估：活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时绩效管理循环评估结果适用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训123MBO模式下绩效管理流程实施关键业绩（KPI）指标库的建立绩效目标的设定与分解细化内容提要4绩效目标完成的工具（目标管理卡）应用关键业绩（KPI）指标库的建立KPI与绩效管理企业的愿景和使命企业的战略规划成功的关键因素KSF成功的障碍因素CBIKPI指标体系KPI指标与行为模块的对接落实落实建立KPI遵循的原则企业员工20％的骨干人员80％的工作任务20％的关键行为80％的企业价值重点考核重点考核企业员工平衡发展的业绩指标内涵财务维度客户维度学习成长内部运营管理公司愿景和战略外部利益相关者内部利益相关者短期过去未来如何满足股东的要求？我们要在哪些方面练好“内功”？我们能否保持活力，不断创新和提升？如何满足客户的要求？长期KPI指标分类举例-财务类投资回报率自由现金流税前利润销售额毛利率成本费用KPI指标分类举例-客户类客户满意度客户评价客户的感受客户的价值创造客户的效率客户的便利产品尾款回收再次合作/重复购买客户数量重点市场的占有率客户质量品牌产品数量KPI指标分类举例-运营管理类盈利及成本营运费用率采购成本储运成本销售费用率管理费用率营运利润率质量自主产品持有数谈判成功率信息及时性、充足性项目中标率测算分析客观准确性管理层满意度KPI指标分类举例-学习成长类总人数总人工成本人均销售收入人均税前利润人均管理费用员工称职度干部梯队建设优秀企业文化建设人均培训费人均培训时间员工满意度骨干员工流失率招聘成功率员工队伍结构公司级KPI指标的建立的思路战略目标战略措施关键流程KPI关键控制点—控制内容KSF—CBI常见企业战略目标内容财务：销售额、回款、成本、利润率、投资收益率、每股收益率流动比、速动比等。生产运营：交货周期、产品成本、产品质量、新产品开发周期产量、安全环保指标、完成的项目、即将变革的项目等客户、市场：优质客户数量、市场占有率、客户满意度等学习与发展：核心员工数量和质量、培训人员或将培训的计划数每个企业不是在以上所有方面确定战略目标，战略也不局限于以上几个方面关键成功要素（KSF)的含义关键成功要素（KeySuccessiveFactor）是指企业在特定市场中获取利润或竞争能力所必须拥有的技能和资源以及必须采取的措施。总目标部门目标基层目标个人目标保障措施保障措施保障措施公司盈利的优势要素技术优势：依托高校、科研院所，迅速占领了头孢类医药原料药和中间体的技术高度，取得了领先的优势地位资源优势：良好的政府关系，紧密的校企合作，积聚了优秀的外部资源，促进企业的发展创新优势：将科学研究、人才培养以及技术成果产业化有机结合，打造了一条自主创新的产业链条企业家优势：高瞻远瞩的战略构想、善抓机遇的眼光、扎实务实的风格、永不满足的发展动力障碍因素CBI的含义障碍因素CBI(CriticalBusinessIssues)是指影响成功的因素。减少或消除了这些因素就会能更好地完成任务。如，销售技巧、培训、客户满意度，新业务领域的开发等。思考：木桶效应木桶由桶帮组成，桶帮整齐，木桶才能装满水。如果桶帮参差不齐，木桶的装水能力由最短的那根决定。最短的地方就是你的CBI。公司盈利的优势要素抵御市场风险能力弱：受客户经营方向、转移成本的影响过大，企业竞争力不明显基础管理水平亟待提高：制度建设、流程管理、职能管理、授权与控制等综合管理水平明显偏弱企业动力机制不足：人力资源开发、管理、激励不足，执行力低下技术开发、产品优化能力不高：技术实现和转化、新产品试制、产品结构优化、产品竞争力培育等有待提高部分KSF、CBI举例能力水平技术进步能力品牌影响能力生产实现能力成本质量控制能力资本运作能力市场开拓能力人力资源管理能力综合竞争能力强弱强弱思考与练习要求：请根据自己对所在企业的理解，企业之所以成功（或盈利），分析出3条企业的竞争优势。同时，分析出公司目前存在的3条短板（竞争劣势），可相互讨论，写在A4纸上。1、时间要求10分钟；2、每小组推荐或自荐一位小组成员上台分享。分享前，请先行简单介绍自己的企业基本情况。找出关键业务流程公司级业务流程部门级业务流程岗位说明书编制依据公司部门之间职责划分及目标划分依据公司级KPI指标建立类别关键业绩指标指标定义或公式数据来源财务维度内部运营管理客户维度学习成长维度说明：1、以小组为单位，根据案例，从以上四个维度，确定公司的KPI指标，提炼条数不限。2、时间：20分钟。部门级KPI指标建立（人力资源部）关键业绩指标指标定义或公式数据来源说明：1、以小组为单位，结合公司级KPI指标，建立人力资源部KPI指标，条数为5-8条。2、时间10分钟。3、每小组推荐或自荐一位组员，上台展示本组讨论的公司级KPI和人力资源部KPI。KPI指标的应用公司高层考核指标的来源子公司考核指标的来源往下分解制定为各层级的目标KPI指标库绩效目标的建立与分解目标的特征Time-relatedSpecificSMART明确的可测量的有时间表的MeasurableAction-orientedRealistic行动导向的现实的目标与职责目标与标准目标标准25日前人力资源主管招聘到岗工资核算出错率每月3次以内适用于经理、专业员工岗位适用于日常、重复性的工作岗位目标管理卡工作标准卡判别目标与职责联系序号目标与职责判断1健全完善公司人力资源管理制度,理顺人力资源工作流程。职责225日前编写完成人事考勤制度，总经理审核，修改2次后通过。目标3参与产品的选择和设计。职责4建立健全各种技术中心、市场部相关规章制度，理顺部门工作流程。职责5月底前完成销售收入240万元。目标6组织公司内部目标卡编写培训，培训人数25，1小时，有PPT。目标工作目标的内容来源公司级目标部门目标主管工作目标公司组织结构部门职能主管职责员工业绩考核指标员工目标标准员工职责职能管理流程主管业绩考核指标技能提升环境变化公司级KPI部门KPI目标分解流程目标的分解步骤二：目标分解到部门步骤一：确定公司年度总目标部门目标分解示例年度总目标分解示例进入到下一个环节：岗位目标的确定岗位目标的确定步骤四：沟通部门的工作重点步骤三：澄清主要责任将公司的经营计划转化为部门行动计划将部门的行动计划转化为个人工作目标岗位所承担的主要责任（工作项目）步骤六：与员工达成一致步骤五：设定员工的工作目标对每项工作目标及考核标准进行讨论并达成一致设定符合SMART原则的绩效目标123上下沟通双向制定目标左右横向沟通目标协调让员工自己制定目标如何制定出理想的目标4目标项目要简单扼要，跳一跳能够着5目标要数量化、具体化如何分解细化公司的人力资源目标说明：根据目标分解的原则进行人力资源年度目标的分解和细化。要求：根据案例中所列战略及目标，结合前面所罗列的人力资源部KPI、日常工作制定详细的人力资源部年度工作目标，并对工作目标进行分解细化。小组在讨论过程中，形成统一意见，写到大白纸上，并推举一位组长展示分解细化的年度工作目标。活动总时间为45分钟，目标讨论时间为20分钟，25分钟时间进行演示。1233以小组为单位进行讨论，罗列出人力资源部主要工作职责。人力资源部年度目标制定公司战略方向：未来的8年内，开1000家店，成为中国最大的内衣连锁店的战略目标。人力资源年度目标：1、6月份前，确定公司薪酬体系和绩效管理体系方案。2、年内引进后备人才300人。3、年内引进店长10名。4、建立店长培养及选拔机制，并于6月份选拔15名店长助理作为店长后背培养对象。5、员工流失率控制在15%之内。整合公司的企业文化，并于8月底前，出台企业文化宣传手册。人力资源部职责？？？？？？目标体系图降低费用6%（节省3万元）降低制造成本5%（节省2.5万元）降低销售费用1%（节省0.5万元）维持管理费用1.5万元降低可控制造费用1万元降低直接原料费0.5万元降低可控制造费用0.8万元节省直接人工费用0.2万元节省电力费用0.5万元，采用自动化机器节省加工费用0.1万元改善锅炉节省燃料费用0.4万元总经理A厂长甲、生产部乙、业务部丙、行政部B厂长A经理B经理各部门之间彼此了解便于领导进行控制明确贡献，便于团结设定目标技巧——能量化的量化——不能量化的具体化、程序化、行为化写清目标就成功了一半能量化的就量化非量化目标量化目标不能量化的就程序化非量化目标程序化目标不能程序化的就行为化非量化目标可衡量目标可衡量目标/标准判别练习序号目标内容/标准内容判断12345678910运输过程中，商品的损坏程度应该保持在最小。在10月1日前，以不超过40个工时的时间消除电脑程序中的编码错误。在1月1日前减少当前经营所需的费用。负责协调公司内外部关系，维护公司经营环境。每月关于服务质量的顾客投诉不超过5次。在不增加费用的前提下，6月1日以前将公司销售额增加10%。尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时。电脑录入商品编码错误不超过全月商品总数的2%。组织客户满意度调查。来电应该马上应答，不要让铃响超过两声。回电话时要遵照公司手册中的电话礼仪。电话留言要记录下日期、时间、相关的名字和电话号码以及来电性质。不可量化可量化可量化不可量化可量化可量化可量化可量化不可量化可量化如何撰写目标管理卡——工作目标设计主要工作目标：由主管指导、下属填写：主管将公司/部门工作目标分解到每一位下属，形成个人目标，指导下属建立自己的主要工作目标，并告知下属每项目标的完成标准（B级标准）和最低要求（D级标准）。目标数量一般在5-8项。如何撰写目标管理卡——工作目标设计123所填的工作目标必须是能体现出公司或部门的KPI指标所填的工作目标必须遵循SMART原则所填的工作目标必须是工作的最终结果4所填的工作目标的总和必须涵盖被评估者80%以上的工作5被评估者的主要职责必须要在目标里得到具体体现填写“主要工作目标”时应遵循的原则目标设置案例（1）主要工作目标考核等级标准权重43211、30日前完成节能降耗10万元主要工作目标考核等级标准权重43211、25日前完成生产成本分析报告如何撰写目标管理卡——考核等级标准设计考核等级标准：由主管填写反映某项完成的工作目标与期望达到的目标之间的距离程度，分为A、B、C、D四个等级，分别对应4、3、2、1分。如何撰写目标管理卡——考核等级标准设计标准等级对应分值量化类目标等级描述A4≥（B－D）÷2＋BB3100%以上完成工作目标C2≥（B－D）÷2＋DD1≥最低目标如何撰写目标管理卡——考核等级标准设计标准等级对应分值非量化类目标等级描述A4超额完成工作目标或为公司创造出超值价值，有杰出的工作表现和优良的工作质量，工作绩效始终超越本职位常规标准要求。B3全面完成工作目标，有良好的工作表现和良好的工作质量，工作绩效有时超出本职位常规标准要求。C2基本完成工作目标，工作表现和工作质量基本符合岗位的期望要求，工作绩效能达到本职位常规标准要求。D1尚未全面完成工作目标，其工作表现和工作质量尚能满足岗位的要求，工作绩效偶尔达到本职位常规标准的要求。如何撰写目标管理卡——考核等级标准设计123考核等级可以是定量的数值，也可以是定性的描述；B是100%完成的基准，D是公司规定的最低