7-8组织行为学

第七章团队管理团队形成与分类团队效能建立高效团队团队面临的挑战一、认识团队桑斯卓等人(1990)盖兹贝克和史密斯(1993)夏克(1992)路易士(1993)斯蒂芬·罗宾斯（1994）沙勒斯等人(1992)团队的涵义团队是一群为数不多的、具有相互补充技能的人组成的一个群体，他们相互承诺，具有明确的团队目标。一、认识团队团队成员超过两人，但人员规模必须受到限制，应当在2～25人之间，最好在8～12人之间。团队成员具有不同的技能、知识或经验，每个队员都能对这个团队作出不同的贡献。团队队员共同承担团队成败的责任。团队的建立是以完成团队的共同目标为主要任务。团队特征一、认识团队1243团队所形成相互信任的团队协作精神对于组织有着重要意义。能够获得更多、更有效的信息，提高决策的速度和准确性。团队管理优点使管理层有时间进行战略性的思考。把互补的技能和经验带到一起，使得团队能够在更大范围内能应付多方面的挑战。群体规范与人们从事的任务没有关系。群体中的成员不一定要参与到需要共同努力的集体工作中，不存在积极的协同作用。群体的绩效，仅仅是每个群体成员个人贡献的总和。不能够使群体的总体绩效大于个人绩效之和。团队与群体区别团队规范以任务为导向。通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用。其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个人成员绩效的总和。一、认识团队二、团队的形成及分类团队发展四阶段不确定性团队成员之间相互竞争团队成员之间和谐融洽团队成员协作进取团队发展各阶段的效率和特征二、团队的形成及分类阶段效率工作关系1.初创期低戒备的、谨慎的、不承担责任的2.初见成效期低-中好争辩的、定位的（功能失调）无-低群体在这一阶段陷入困境3.持续发展期中-高合作的、相互支持的、善于沟通的4.成熟期1高协作的、整体化的、高标准的成熟期2（呆滞）中常规的、不接受外部观点的二、团队的形成及分类由来自同一等级、不同工作领域、具有不同工作技能的员工组成，目的是通过识别和解决跨部门、跨领域和多功能的问题来完成特定的任务。主要关注责任范围内的特殊问题，提出解决问题的方案。解决问题型团队自我管理型团队虚拟团队多功能型团队一种真正独立自主的团队，不仅探讨解决问题的方法，而且亲自执行解决方案，并对工作承担全部责任。在不同地域空间的个人通过信息技术进行合作的团队组织形式。三、团队效能1.团队效能的定义•Nadler,Hackman和Lawer(1979)、Hackman(1987)、Eric&Kennech(1990)、戚振江、王端旭(2003)等对团队效能的定义团队效能团队效能由团队绩效（周边绩效）和组织绩效（任务绩效）共同构成。——Eric&Kennech（1990）三、团队效能团队沟通团队气氛目标认同组织支持与团队效能团队特征团队效能的影响因素263415团队领导行为2.团队效能的影响因素团队异质性成员熟悉度团队规模四、如何建设高效团队1建立团队就是要确保团队成员拥有共同的目标，并确保他们能够共同工作以实现这个目标。2形成一种强烈的、积极的“归属感”是团队建设的最重要的、主要的先决条件。3团队管理中一个很重要的方面，也是往往被忽视的方面，就是团队能够运作的大环境。1.团队管理的原则四、如何建设高效团队2.团队管理的途径在团队成员间形成较高程度的社会意识及个人意识。发展成员间相互理解，重点是团队成员对其正在做的事情的整体立场及价值观。界定了团员成员参与团队活动时以什么样的角色出现。强调团队的任务以及每个团队成员能够对这项任务的完成所做贡献的独特方式。高效团队四、如何建设高效团队3.对团队管理的评估根据组织内部团队之间的影响力和它经对有效完成团队任务的价值，卡特森伯奇和史密斯（1993年）提出用团队行为曲线来评估团队表现。工作群体潜在的团队真正的团队高效团队工作绩效伪团队团队特性四、如何建设高效团队4.高效团队的特征目标明晰，永不放弃相互尊重，相互信任人尽其材，系统整合有效沟通，善于解决冲突合适的领导完善反馈机制，健全“管理控制系统”了解人性，正确激励内部与外部的支持81234567高效团队的特征四、如何建设高效团队5.如何创建高效团队创建高效团队确立具体目标确立适当的团队规模选择适合团队要求的合适成员选择合适的领导和团队结构建立合理的激励机制提供足够的培训让员工体会团队带来的满足感将团队文化建设贯穿到团队管理的各个环节五、团队面临的挑战挑战5挑战1挑战2挑战3挑战4团队面临的挑战社会惰化“搭便车”问题难以实施准确的个人绩效考核个性化与团队合作的冲突员工多元化第八章领导领导理论的新发展一、什么是领导1.领导的定义管理大师彼得•德鲁克意大利政治学家马基雅维利赫塞和布兰查德哈佛大学约翰•科特教授美国政治学家伯恩斯斯蒂芬•罗宾斯领导的含义采用赫塞和布兰查德给出的定义，即领导就是在特定情境中，通过个体与群体的行动来成功实现目标的过程。一、什么是领导2.理解领导的含义1领导的内容之一是作为特殊社会活动的领导行为，领导行为围绕组织的目标实施并完成的整个过程就是领导过程2领导的内容之二是作为特殊社会角色的领导角色，即领导者3环境是导致领导定义的多样性的一个重要因素。领导是一个动态的过程，领导的有效性是领导者、被领导者、环境相互作用的函数一、什么是领导3.领导与管理首先，领导和管理的职能范围不同，管理的职能比领导宽泛。领导是管理的主要职能之一。此外，人们常常将领导看成一门艺术；而管理则更科学，更正规。领导与管理的区别其次，领导和管理在组织中的作用不同。领导的主要作用是做正确的事，管理强调的是正确地做事。再次，领导和管理在组织工作中的侧重点不同。领导重在影响和引导，管理重在协调和控制。一、什么是领导4.领导者与追随者1领导者与追随者的关系，实质上是一种相依相生、共荣共存和相互影响制约的关系。2追随者更关心自身和眼前利益的实现；领导者不仅要考虑每一个个体的利益，还必须考虑整个组织的利益和长远的利益。3追随者考虑问题时一般从自身的角度考虑怎么办，而领导者则必须结合环境等组织内外面临的多种因素考虑怎么办。1234合格的追随者自我思考，独立工作；能够很好地管理自己。能够对目标作出承诺。诚实，有勇气，值得信赖。建构自己的目标并为达到最佳效果面付出努力。一、什么是领导5.领导权力的来源ADBCE感召性权力法定性权力强制性权力专家性权力奖励性权力按照弗伦奇和雷温的分类领导权力二、领导特质理论特质理论是所有领导理论中最古老的一种理论，是其他领导理论提出的基础。这种理论着重于研究领导者的人格特性，并且认为这些人格特性是天赋的或者是先天决定的。二、领导特质理论吉普（Gibb）认为天才的领导者应具备以下七个基本条件：1.善言；2.外表英俊潇洒；3.智力过人；4.具有自信心；5.心理健康；6.有支配他人的顷向；7.外向而敏感。巴纳德（Barnard）归纳了成功领导者必备的五种特质：1）活力和耐力；2）说服力；3）决策力；4）责任心；5）智力能力。斯托格狄尔(Stogdill)认为个人的先天特性、品质，对于区分领导人与非领导人、有效领导者与无效领导者是有一定意义的。现代领导特质理论则为领导是个动态过程，领导者的人格特征和品质是在实践中形成的，可以通过训练和培养加以造就。不同的国情特点、不同的社会历史条件，对一个合格的领导者的个性特征的要求是不同的。二、领导特质理论三、领导行为理论1.俄亥俄州大学的研究：定规和关怀•定规维度：指领导者更愿意建构自己和下属的角色以实现组织目标。•关怀维度：指领导者尊重和关心下属，更愿意与下属建立相互信任、双向交流的工作关系。低定规高关怀高定规高关怀低定规低关怀高定规低关怀高关怀低低定规高三、领导行为理论2.密歇根大学的研究以生产为中心的领导者行为关注于任务，而非人员，更强调工作的技术或任务事项,并把群体成员视为达到目标的手段。以员工为中心的领导者重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同，以员工为中心的领导把对工作单位中的社会方面的强烈关注和高绩效期望结合了起来。3.勒温的领导作风理论•勒温认为，对团体有三种不同的领导方式：专制的领导方式、民主的领导方式、自由放任的领导方式。•勒温（K.Lewin）提出了领导作风理论，该理论研究领导者工作作风类型以及工作作风对员工的影响，以找到最适合的领导作风。三、领导行为理论实行少数服从多数的原则放任自流（权力定位于个人）没有领导的讨论家长式风格专制（权力定位于领导者）民主（权力定位于群体）4.布莱克和穆顿的管理方格论管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论，是由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克（RobertR·Blake）和简·莫顿（JaneS·Mouton）在1964年出版的《管理方格》一书中提出的。这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。布莱克和穆顿认为在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。1.9乡村俱乐部型领导9.9团队型领导5.5中庸之道型领导1.1贫乏型领导9.1任务型领导关心人关心生产三、领导行为理论四、领导权变理论1.费德勒权变理论弗雷德·E.费德勒(FredF.Fiedler)经过长期的研究，于1951年提出了权变理论，这种理论考虑到了领导者的特性和情境的特性两个方面。费德勒认为有三种情境因素能够决定任务取向或是关系取向的风格是否更加有效率：第一个因素是领导者与成员的关系，尤其领导者被成员接受的程度；第二个因素是任务建构，这里具体是指需要被完成的工作的特性；第三个因素是领导者的职位权力，这是指领导者的权力以及他取得各方面支持的程度。费德勒把上述三个条件的每一变数分成两种情况：上下关系好与差；工作任务明确与不明确；地位权力强与弱，可组合成八种领导类型。四、领导权变理论2.费德勒权变理论模型四、领导权变理论3.坦南鲍姆的领导行为连续统一体模式坦南鲍姆（R．Tannenbaum）和施米特（W．H．Schmidt）于1968年提出了领导行为连续体理论。他们认为，经理们在决定何种行为（领导作风）最适合处理某一问题时常常产生困难，他们不知道是应该自己做出决定还是授权给下属做决策。为了使人们从决策的角度深刻认识领导作风的意义，他们提出了这个连续体模型。4.赫塞－布兰查德的情境领导模型(领导生命周期论）四、领导权变理论由赫塞和布兰查德发展的情境领导理论认为，领导者的关系行为和任务行为的水平要适应跟随者的准备状态和成熟度。5.豪斯的路径——目标理论路径—目标理论是加拿大多伦多大学教授豪斯(R.J.House)于一九七一年提出的一种领导行为的权变模式。这一模式把美国心理学家佛隆的激发动机的期望模式和俄亥俄州立大学的领导行为四分图结合起来，基本精神是提出领导工作的程序化问题。四、领导权变理论五、领导理论的新发展1.魅力领导理论魅力领导理论认为，一位具有领导魅力的领导者比没有魅力的领导者更能影响下属的行为。研究表明，领袖魅力的领导与下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关性。大多数学者认为个体可以经过培训而展现领袖魅力的行为，并因而获得“领袖魅力领导者”所应该得到的效益。五、领导理论的新发展2.交易型与变革型领导理论交易型领导理论的基本假设是领导与下属间的关系是以一系列的交换和隐含的契约为基础。该领导理论指当下属完成特定的任务后，便给予承诺的奖赏，整个过程就像领导者与追随者之间的一项交易活动。变革型领导是领导向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程。在这过程中，领导除了引导下属完成各项工作外，常以领导者的个人魅力，通过对下属的激励和关怀改变员工的工作态度、信念和价值观，使他们为了组织的利益而超越自身利益，从而更投入于工作中。交易型领导变革型领导五、领导理论的新发展3.量子型领导能力理论认识领导能力的9项法则：领导者要有心甘情愿的追随者。领导能力是领导者与追随者之间的相互关系。领导能力随事件发生而发生。领导者不是依仗职权施加影响。领导者在组织体系所规定的程序之外工作。领导能力伴随风险和不确定性。不是每个人