71-2组织理论与组织结构

【掌握】1．管理层次与管理幅度2．组织结构的典型形式3．有机式与机械式组织4.集权与分权【熟悉】1．组织部门化的几种形式2．影响组织设计的权变因素【了解】1.组织设计的原则2.组织结构变革的趋势引例:美的公司的发展历程美的公司发展的四个阶段：（1）1968年，只有23人的单一产品阶段（2）1980-1987年，产品多元化阶段（3）1992-2003年，产业多元化阶段（4）2004以后，集团控股公司阶段基本观点：新成立的组织需要设计合理的组织结构；当企业成长、规模变大或经营策略发生变动时，其组织结构也要相应改变。组织的概念和特征组织是为了达到一个共同目标的人们联合的形式。（詹姆斯·穆尼）组织的特征：是一个社会实体；有确定的目标；有精心设计的结构和协调的活动性系统；与外部环境相联系。正式组织：是指那些由人们共同组成的、具有明确的目标和权责结构，并通过完整的制度体系规范其成员行为，实现合理分工与协作的系统。组织职能就是为组织设计、建立和保持一个分工合理、精干灵活、权责明确的职务结构体系，制定出相应的制度、规则、流程，选配符合职务要求的工作人员，以保证整个组织能够协调有序、高效率地运转，并且能够根据组织内外环境的变化，及时调整和更组织结构使之开展更为有效的活动。第一节组织理论中的基本问题对管理者的挑战：如何设计出一个组织结构，使员工能卓有成效地开展工作。一、合理分工与有效协作（workspecialization)是将任务细分为若干步骤，各个员工仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动。资料：20世纪初，亨利•福特将劳动分工的思想用于汽车装配作业，使福特厂的每一个工人都只负责一项专门的、重复性的工作。通过将任务细分为若干狭小的、标准化的工作，福特厂能在雇用熟练程度相对较低的工人的情况下，以每隔10秒钟生产1辆车的速度进行着汽车的装配生产。好处：相同的工作使员工较易掌握特定的技能、节约劳动成本和培训费用缺陷：过度细化分工，使工作本身变得过于单调、枯燥；员工不了解工作的价值与意义，产生厌倦等情绪，导致生产率下降。二、管理幅度与管理层次1、概念管理幅度（spanofcontrol)：指一名主管人员直接领导、指挥并监督其工作的下属数量，是一个组织水平结构扩展的表现。管理层次：指组织的各级管理机构，是一个组织纵向结构扩展的表现。2、管理层次受组织规模与管理幅度的影响（1）管理幅度已定，管理层次与组织规模成正比。（2）组织规模已定，管理层次与管理幅度成反比。扩大管理幅度的好处：A节约组织的经营管理成本。B促进授权，为中、下层管理人员提供了较多发挥主动性的空间。C较少的管理层次缩短了信息沟通渠道，有助于提高管理效率。管理幅度的影响因素：组织层级、工作能力、工作条件与组织环境。为什么将中间管理层砍掉?格兰仕目前是全球最大的微波炉生产基地。其以前组织结构从上到下包括集团内的决策层和执行层、职能部门的管理层和执行层,还有各工厂的管理层和执行层,多至五到六层。这样一种垂直分工、等级分明的金字塔式的结构,使企业大规模生产和管理低效率之间的矛盾越来越突出。他们已经将过多的层次纷纷砍掉,集中所有的资源,包括人力、物力、财力进行家用电器的专业化生产,最终形成决策、管理、执行三层结构制,实际上就是把一个集团变成一个工厂,从而提高了企业对市场的反应能力。现在公司实行的是董事会领导下的总经理负责制,下设按八大条线划分的八大副总,分管从生产、技术质量项目、大行政、外贸、内贸、策划、市场研究到供应等各个领域,主要的决策项目由总经理办公会议决定。集团还根据具体情况,为副总经理配备必要的助手。这些助手学历高,精力充沛,是公司第二梯队的人才。经过组织结构的变革,克服了原来政令多出、交叉管理的状况,显著地提高了管理效率。三、职权、职责与职权种类p1751、职权与职责职权（authority):是指由组织制度正式确定的，与一定管理职位相联的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的权力。职责(responsibility)：是指由组织制度正式确定的，与职权相应的承担与完成特定工作任务的责任与义务。职责分为：执行职责和最终责任。授权时应授予所授职权相等的执行责任，但最终责任不能下授。2、职权的类型（1）直线职权：指挥、命令和监督下属工作的权力。垂直指向的，是一种完整的职权，即有权做出决策，进行指挥，发布命令。形成直线指挥链。（2）参谋职权：提供信息、咨询和建议，扶持与协助直线主管工作的权力平行指向的，是一种有限度的、不完整的职权，即一种顾问性的或服务性的职权。也是一种辅助性的职权。（3）职能职权：是高层管理者将一部分直线职权授予参谋部门行使的特殊权力。如：人事部门对应聘者的资格进行审查并拒绝录用不符合标准的申请者职能职权扩大了参谋职权的概念，使参谋人员能够有效地控制某些专门职能。但职能职权的运用有可能损害直线职权和出现多头指挥。案例：工作职责分歧思考题：如果你是该领导，你会如何处理这件事情？一、组织结构设计的任务P1771、组织结构的含义组织结构是指组织内部各级各类职务职位的权责范围、联系方式和分工协作关系的整体框架，是组织得以持续运转，完成经营管理任务的体制基础。组织结构设计从职务分析开始。第二节组织结构设计问题：作为一家教育组织，广医有哪些工作和部门？依照经营任务的要求设置工作岗位和管理职务，由下而上地确定纵向的管理层次；根据组织活动的特点和环境差异，划分横向管理部门；明确规定管理职位之间的权责义务关系，选择合适的组织结构形态；按照各个职位的性质和特点提出相应的人员配备条件、任职资格和素质能力要求。2、组织结构设计的内容港大全球招聘新校长应征者须符五大准则2012.3新校长须符合五大准则，分别是：具卓越学术成就及领导才能诚实正直全球性视野展示管理能力具有效的人际关系与沟通技巧组织设计程序关键步骤相关的组织要素要求劳动分工把组织的任务分解成可由个人完成的工作任务部门化以有效的方式把工作组织起来，以便各项工作可以相互补充，有序地进行层次等级分派完成工作的责任并授予相应权力以有利于组织目标达成的方式整合所协调有人员和工作判定需完成的必要工作把个人工作合为一体分配权力整合人员与工作,保证组织目标的实现部门化：就是将若干职位组合在一起形成可以管理的部门或单位。五种通用的部门化方式：职能部门化产品部门化地区部门化过程部门化顾客部门化3、部门化（departmentation)p178工程经理会计经理制造经理人力资源经理采购经理工厂经理+将同类专家和拥有相同技能、知识和观念的人员组合在一起从而提高效率（1）职能部门化西部销售主管南部销售主管中部销售主管东部销售主管销售副总裁+更有效地处理特定区域所产生的问题+更好地满足区域市场的独特需要（2）地区部门化大宗运输事业部娱乐产品事业部物流设备事业部工业设备事业部娱乐和设施事业部钢轨产品事业部邦巴迪尔公司+能促进特定产品或服务的专门化经营+经理人员成为所在产业的专家+贴近顾客（3）产品部门化切锯部门经理压边部门经理装配部门经理漆涂和打磨部门经理抛光部门经理检验和发运部门经理工厂主管+工作活动的更有效流动-只适用于某些类别产品的生产（4）过程部门化零售会计经理批发会计经理政府会计经理销售经理+能由专家来满足和处理顾客的需要和问题（5）顾客部门化混合部门化组织系统总经理财务市场营销人事R&D产品B产品A顾客D顾客E顾客F区域G区域H区域I生产销售财务TCL股份重组后的组织架构总经理审计监察室经理投资管理部经理总经办主任企业文化部经理技术中心主任战略发展部经理法律事务部经理人力资源部经理财务副总经理财务监控主管资金管理主管会计核算主管终端产品营业本部部长信息产品营业本部部长多元业务本部部长行政总监资产管理主管投资管理主管管理委员会TCL股份重组后的组织架构——行政部门架构及职能人力资源部法律事务部企业文化部行政总监•负责公司各职能部门员工及下属子公司高级管理人才的招聘、培训、考核等人事工作•负责建立和完善与人力资源战略相配套的激励机制•负责股份公司经济活动的法律可行性研究、法律策划、草拟或者审查合同、章程•负责代理公司及所属单位重大经济、民事、行政等诉讼与非诉讼活动•负责参与公司重大经济合同的签约与谈判，草拟合同、审查合同•负责《上TCL》等报刊的编写和公司网页的及时更新•负责企业文化的塑造•负责总部网络系统的建立、运转和维护职务说明书岗位职责描述示例（职务说明书）岗位名称：所在单位：上级领导：主要目标：岗位等级：工作内容及职责标准…………授权：招聘要求：A．个人特点B．学历和受教育情况C．工作经历D．专门才能E．其他要求二、影响组织结构设计的因素（权变因素）1.组织战略：开创、发展阶段p181组织结构应当服从战略2.外部环境：形成机械式、有机式组织结构3.技术：单件生产或小批量生产、大批量生产4.组织规模：小型、大型组织大型组织比小型组织具有更高程度的专门化、部门化和集权化，规则条例也更多联想调整组织结构以市场成熟度分割联想集团宣布组织架构调整，成立成熟市场与新兴市场两大业务集团，取代原本以地理位置划分的全球三大区，同时，联想集团还按照产品结构划分为两个新的产品集团。1、因事设职，因职用人原则2、有职有权，权责对等原则3、统一指挥，精简机构原则统一指挥(unityofcommand)原则是指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作。三、组织结构设计的一般原则p182•练习：1.某总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经理，由其负责所有地区的经销办事处，但同时总经理又要求各地区经销办事处的经理们直接向总会计师汇报每天的销售数字，而总会计师也可以直接向各经销办事处经理们下指令。总经理的这种做法违反了什么原则?A.责权对应原则B.指挥链的指挥统一性原则C.集权化原则D.职务提高、职能分散原则2.某公司随着经营规模的扩大，由总经理直管的营销队伍人数也从3人增加到近100人。最近，公司发现营销人员似乎有点松散，对公司的一些做法也有异议，但又找不到确切的原因。从管理的角度看，你认为出现这种情况的主要原因最大可能在于：A.营销人员太多，产生了鱼龙混杂的情况。B.总经理投入的管理时间不够，致使营销人员产生了看法。C.总经理的管理幅度太宽，以致于无法对营销队伍实行有效的管理D.营销队伍的管理层次太多，使得总经理无法与营销人员实现有效的沟通。3.有一天，某公司总经理发现会议室的窗户很脏，好象很久没有打扫过，便打电话将这件事告诉了行政后勤部负责人，该负责人立刻打电话告诉给事务科长，事务科长又打电话给公务班长，公务班长便派了两名员工，很快就将会议室的窗户擦干净。过了一段时间，同样的情况再次出现。这表明该公司在管理方面存在着什么问题？A.组织层次太多B.总经理越级指挥C.各部门职责不清D.员工缺乏工作主动性