MTP中阶主管管理实务

MTP（ManagementTrainingProgram）MTP中阶主管管理实务训练课程[价值优势]的引蔫当低成本的竞争优势已不复存在，势必迎向高附加价值的产业，创造价值优势凭恃着两个力量，一为技术能力，一为管理能力。技术能力的重要性，大家早有切身之经验，只要企业能凝聚共识，全心投入，一定会得到具体的成果。至于管理能力提升方面，有两个方向极待突破：(1)理论可操作性不佳：理论虽精辟，但实务不具操作性，无法水平展开，落宽于平常的管理，以致无法有效确保各阶层、各职能产生对企业有贡献的管理绩效。(2)规模经济落差国内企业的经营规模发展阶段上，仍与美日先进国家有一段差距，例如我们面对的一些管理上的问题及管理上的KNOWHOW，往往是美日等先进企业若干年前面对过的。因此，在管理上，我们仍有极宽阔的空间，让我们能向先进国家学习、借鉴、突破，以提升企业的价值优势。价值优势的方针做法对内：每个人都需提升核心能力，展现核心价值，替个人也替公司创造附加价值，最终目标是经由低成本、高品质、差异化、集中化的策略，创造公司的竞争优势。对外：一切以提供客户价值产品为依归，持续达成客户满意度，并为广大客户创造价值优势，繁荣企业。PART1managementtrainingprogramSection1MTP的原点：回应环境的变化1-1MTP须回应工作本质的变化◆事务性工作及专业性工作◆管理性工作◆策略性工作◆电脑化、自动化的影响◆经营环境的变化1-2多元化的社会，管理者须面对受过更好教育、更多技能、更多资讯的部属。1-3管理者的二个新评价基准◆顾客满意度的提升◆赢取竞争的大未来Section2:中阶主管的MTP2-1什么是MTPPARTII经营您的部门——完成计划目标Section3策划您的部门年度重点工作项目及目标3-1部门的产生及价值3-2了解您部门的任务及业务内容（1）了解上级主管对您部门的期待（2）了解顾客对您的期待（3）订出每项业务的目标与流程3-3完成部门的年度工作计划（1）决定年度重点工作项目◆源自实现上级单位的方针策略◆来自达成部门任务的重点工作项目（2）决定日常管理的改善项目（QMU）（3）决定各项工作的目标Section4计划的技巧4-1计划——管理五大功能的第一项◆策划、组织、领导、控制、协调◆P→D→C→A4-2计划是什么4-3计划的类型◆长期计划◆年度计划◆功能性计划◆项目计划◆ActionPlan◆Schedule4-4工作类型与计划的优先顺序工作类型1－达成目标的工作工作类型2－解决问题的工作工作类型3－例行性工作4-5达成目标型工作的计划顺序Step1现状把握◆区分客观的事实与主观的臆测◆部分的事实还是全部的事实步骤一、确定主题步骤二、收集情报、资料步骤三、要因分析（环境要素、系统要素、人的要素）步骤四、掌握关键要素Step2设定目标（1）了解目的与目标的差别（2）目的与目标有上下的关系步骤一、订定明确的目的步骤二、订出您的目标Step3研拟手段方法◆确定达成目标的必要要素◆目标具有层级化的关系◆目标达成有不同的顺序及替代方案步骤一、系统构想作战步骤二、推进计划作成4-6解决问题型工作的计划顺序◆发生型问题，谋求改善型问题，潜在型问题◆问题解决思考上的注意点（1）找出问题的真因（2）找出解决问题的真因（3）订出问题解决的行动计划◆解决问题的顺序step1、明确的目标、标准step2、发现问题点step3、要因分析Step4、确定要解决的课题step5、拟定对策step6、做出行动计划step7、执行行动计划step8、效果确认step9、标准化4-7例行性工作的基准计划顺序◆规划基准思考上的注意点◆基准的作业计划顺序step1、确定制定基准的作业对象step2、工作内容分析step3、设定目标step4、决定基准step5、通知及训练有关人员PARTIII经营您的部门——执行您的计划Section5启发部属良好的工作态度5-1态度决定一切5-2影响部属的态度◆四个影响部属态度的方法◆积极的倾听（1）基本原则（2）六个进行技巧Section6带动您部门的行动力6-1六个方法带动部门的行动力Section7组织原则与选对人原则7-1了解组织◆规划组织至少考虑的七个事项◆五个基本形态的组织（1）职能别组织（2）事业部别组织（3）矩阵式组织（4）行销通路别组织（5）地区别部门划分的组织7-2规划您的部门组织◆规定部门组织的八步骤step1、决定部门想做的工作step2、决定部门的人数step3、工作划分及职务说明step4、订出职位规范step5、订出与部门协调的方式step6、决定管理幅度steo7、决定授权程度step8、绘出部门的组织图7-3指定系统统一原则7-4管理幅度适中原则7-5组织协调原则◆协调的含义◆组织内协调的五个手段◆协调进行的六个步骤◆协调过程的五个注意点7-6授权原则◆决定授权程度的七个原则◆七个步骤授权下的工作正确进行7-7选对人与职务分配原则◆部属对工作的期待◆主管对职务分配的期待◆选对人做事◆职务分配与充实的五个实作步骤Section8下达命令的技巧8-1用沟通替代命令◆九个传达命令的沟通技巧8-2命令、授权与状况共有8-3下达命令的八个注意点Section9沟通互动的技巧9-1沟通与管理者必须建立的沟通管道◆沟通与有效地沟通◆有效沟通的五个重点◆建立沟通的五个重点1、您的部属2、您的上司3、您与其他部门4、您与外部接触9-2沟通的禁忌◆沟通的八个禁忌9-3指责部属的十个技巧9-4赞扬部属的四个技巧9-5与部属沟通的七个步骤9-6解决部门间冲突的技巧step1了解双方立场及优先顺序step2权衡优先顺序，找出共同目标。step3注意维持充分自由的环境step4重新思考优先顺序step5做出协议step6追踪协议9-7会议的技艺PARTⅣ经营您的部门-控制部门的执行活动Section10控制的含意与方法10-1控制的含意◆什么是管制◆管制的难处◆自我管制◆管制与修正10-2企业的整体系统管制◆公司政策◆年度预算◆成本管理◆品质管制10-3部门业务的管制◆时间上的管制◆成本费用上管制◆绩效的管制◆部门义务的管制顺序Section11管制的工具11-1管制的工具（1）计划与实绩的差异管理图（2）标准与实绩的控制管理图（3）进度管制（4）利用客户回馈讯息管制（5）透过报告系统管制（6）透过有效沟通建立标准（7）其他管制工具PARTⅤ经营您的部门-修正您的计划、标准Section12修正您的计划12-1修正的时点◆外在环境变动时◆现行手段无法达成目标时◆资源取得变动时12-2如何修正您的计划◆修正计划的三个方向（1）修正目标（2）修正达成目标的手段（3）同时修正目标及手段Section13修正您的标准13-1修正您的时点◆现行标准不合理时◆现行标准不能满足客户需求时◆现行标准已失去意义时◆现行标准和公司的政策相抵触时◆现行标准达不到公司的质量要求水准时◆现行标准比竞争者宽松影响竞争时◆现行标准会给其他部门带来困扰时◆引进新的设备、工具、方法时◆部属有了好提案时13-2如何修正您的标准◆修正标准的三个注意点◆修正标准的五个步骤PARTⅥ经营您的部门-部门的自我超越Section14部门的自我超越(1)—培养做出好决策的能力14-1决策的本质14-2方向性决策的流程Step1外在环境分析Step2内在环境污染分析Step3指出企业该走的方向Step4指出企业能走的方向Step5确定企业想要达成的目标Step6决定执行的方案14-3一般性决策的流程step1设定明确的目标step2设定评估决策的关键因素step3提出替代方案step4比较替代方案step5做出决定step6决定可能的因应备案Section15部门的自我超越(2)－发挥激励部属的技巧15-1激励与绩效15-2激励的四个挑战◆激励A的方法不见得能激励B◆相同的人，也需改变不同的激励方式◆有限资源下激励◆有部属感到不平，即抵消了激励的作用15-3您的激励策略◆五个有效的激励策略Section16部门的自我超越(3)—学习“管理人的问题”的技巧16-1还有比做好每个管理动作更好的方法吗？16-2处理人的问题◆处理七类人的问题◆处理人的问题的步骤Section17部门的自我超越(4)—发挥团队的力量17-1团队力量来自何处17-2熟悉带动团队的技能◆建立一个工作团队step1明确订出Team的目的及目标step2给予团队一个特殊的命名step3选择适当的组员step4界定每位成员扮演的角色step5界定岗位成员的责任step6选择团队的领导人step7定期检查进度◆带动一个绩效卓越的团队（1）带动团队的自尊（2）建立良好的规范（3）给予适当的奖励（4）授权及支持（5）关怀（6）协助建立有效的管理流程17-3建立一个团队导向的部门Section18部门的自我超越(5)—培育您的部属18-1您培育了部属了吗？18-2训练的需求在哪里？◆提升业务遂行能力（知识、技巧）◆配合新业务导入（知识、技巧）◆推行公司合理化（知识、技巧）◆提升士气（态度）18-3部属培育的有效进行方法step1明确每位部属的培训需求step2做出培育计划预定日程表step3执行部属培训计划step4管制您的执行步骤step5检讨及评价PARTⅦ经营您自己Section19培养您的领导力19-1您有领导力吗？19-2发挥部门的领导力◆领导力的四个条件（1）要求性（2）同理心（3）状况共享（4）依赖性19-3透过期望增进您的领导力step1观察您要期望的对象step2说出那个人所做的事实step3描述您对他所做的事情的态度step4告诉您对他未来的期望step5让对方感受到您对他的信心19-4调整您的领导风格◆领导的五个类型（1）放任型（2）温情型（3）专制型（4）中庸型◆权变领导Section20自我启发20-1自我启发—培育高阶主管的能力◆高阶主管的任务◆培育高阶主管的能力（1）指引方向的能力（2）综合判断力（3）培养找出关键因素的能力（4）培养全面影响力的能力（5）培养因应变动的态度（6）建立您的企业观及人生观PART1MTP停足省思身为管理者的您，有没有想过，您是怎么成为管理者的？可能的答案也许是：我的年资最久部门只有我懂电脑是我任劳任怨、忠心耿耿也许是我的业绩最好也许是我得到总经理的赏识也许是我和公司上层关系好也许是我的外语能力强不管是什么原因或因素让您身居管理职，但请您慎重思索一下，这些因素能帮助您做好管理的工作吗？这些因素能让您的客户更满足，让您的公司更具竞争优势吗？这些因素能提升部属的意愿及能力而发挥组织的整体力吗？这些因素能让您胜任更高层的工作吗？MTP中阶主管训练指引1、提供您一系列的思考及行动步骤。2、考验您、协助您摆脱阻碍您成长的僵硬官僚管理气息。3、协助您成为一位能主动因应环境变化的新管理者——您可称他为[经营型]、[领导型]的管理者[革新型]的管理者。Section1:MTP的原点回应环境的变化管理者管理的对象有[人、物、金、情报]，管理者的基本目标即是要让这四项资源产生最大的价值。但是，最近的管理者，为了提升绩效纷纷讲究员工的工作充实化。1、强调透过矩阵式的组织及专业团队（ProjectTeam）促成专业合作及建立强性化的生产线。为什么会有这些改变呢？因为我们所处的环境已从工业社会转入服务和资讯的时代，管理必须回应这种环境变化。1-1MTP须回应工作本质的变化。1-2面对受过更好教育、更多技能、更多资讯的部属。1-3管理者的2个新评价基准。1-1MTP须回应工作本质的变化企业内的工作性质可分为三类：(1)事务性工作及专业性的工作：事务性工作是指一些重复性、固定性的工作，如领料、登帐、出勤统计……等。专业性工作是指一些需要特殊专业技巧才能完成的工作，如商品设计开发、程式设计、资金调度、品质检验、推销及各项制度设计等。(2)管理性工作：各单位主管或部门主管所从事的工作，管理性的工作要靠计划、组织、指令、控制、协调、激励、领导……等功能完成。(3)策略性