[和锐方略] 职业经理人十项管理技能训练

职业经理人十项管理技能训练2006-9-13职业经理人十项管理技能训练内容简介:企业的组织结构就象一根链条,环环相扣,任何一个环节的薄弱都同样会造成整体运转的障碍.如果将企业比作一个人,最高决策管理层就好比头脑,决定前进的方向;基层员工则是脚踏实地的双足,但仅有头脑和双足还是不够的,必须要有一个承上启下的腰,也就是贯彻执行决策意图和指挥具体操作的中层管理层.这个层面的管理者,既要有胸怀全局的大局观,又要熟悉具体的业务操作,是公司非常重要的骨干力量.特别有很多经验表明,中层管理的薄弱是很多具有良好创意的新公司在市场竞争中栽跟头的主要内因之一.本课程重点讲授了中层管理者必备的技能与工作技巧,旨在培养能够分享企业经营理念,带领下属实现企业远景目标的高绩效中层管理者.目录:第一单元角色认知第一讲做成功的中层经理1.中层经理的核心价值2.中层经理的五个特点3.中层经理:成功的八个准则第二讲作为下属的中层经理1.中层经理在组织中的位置2.中层经理是高层经理的的替身3.常见的三个误区第三讲作为同事的中层经理1.屁股决定脑袋2.同事是我的内部客户3.如何向以内部客户需求为中心转换第四讲作为上司的中层经理1.中层经理的五大角色2.中层经理的角色错位3.从业务员(工程师)到经理第五单元激励第二十讲如何进行激励分析1.中层经理常见的激励误区2.这小子在想什么--理论3.这小子在想什么--分析方法第二十一讲中层经理的激励菜谱1.什么是激励菜谱2.激励菜谱--中层经理不能直接动用3.激励菜谱--中层经理可以动用第二十二讲认可与赞美1.学会PMP2.认可与赞美的前提--信任3.认可与赞美的环境--宽容4.认可与赞美的要点第二十三讲根据人格类型激励1.四种人格类型2.指挥型员工的激励3.关系型员工的激励4.智力型员工的激励5.工兵型员工的激励第二单元时间管理第五讲时间那去了-对时间的分析1.忙乱的任经理2.那里浪费了时间3.分析时间的六种方法第六讲时间管理方法之一:80/20原则1.什么是80/20原则2.如何应用80/20原则3.常见的误区第七讲时间管理方法之二:第二象限工作法1.四象限原理2.第二象限工作法3.如何应用:肖经理的一天第八讲养成好习惯1.你是否有这些坏习惯2.坏习惯是可以改变的3.建立习惯的四个阶段第六单元绩效评估第二十四讲中层经理在绩效评估中的角色和作用1.传统考核与绩效评估的区别2.两个程序的分析3.中层经理的角色和作用第二十五讲如何为下属设定绩效标准1.绩效标准的两个层面2.定量标准的设定3.设定绩效标准的要点第二十六讲不恰当评分的原因及消除方法1.不恰当评分2.消除方法第二十七讲绩效面谈1.常见的误区2.面谈准备3.绩效面谈的步骤第三单元管理沟通第九讲为什么沟而不通1.沟通是最重要的管理活动2.什么影响了沟通3.组织沟通与人际沟通第十讲沟通的对象和渠道1.沟通对象有那些2.应当与谁沟通3.通过什么渠道沟通第十一讲沟通是倾听的艺术1.倾听的好处2.为什么听不进去3.倾听的技巧第十二讲反馈技巧1.什么是反馈2.如何给予反馈3.如何接受反馈第十三讲如何向上司汇报1.与上司沟通的障碍2.期望的差异3.汇报的要点第十四讲水平沟通1.水平沟通为什么难2.水平沟通的三种方式3.水平沟通的要点第十五讲如何向下属推销建议1.与下属沟通的障碍2.推销建议的好处3.FAB4.推销建议的方法第七单元领导第二十八讲对权力的分析1.权力是什么2.权力的三个特点3.权力戒律第二十九讲领导风格(Ⅰ)1.多种多样的领导风格2.下属发展的层次3.四种领导风格第三十讲领导风格(Ⅱ)1.怎样运用指挥型的领导风格2.相同的人采用不同的领导风格3.不同的人采用不同的领导风格第三十一讲教练的八个要点1.做教练式经理2.教练的八个要点第八单元授权第三十二讲授权是什么1.授权是什么2.授权不是什么3.为什么不授权4.中层经理授权的特点第三十三讲授权的四种类型1.必须授权的工作2.应该授权的工作3.可以授权的工作4.不应授权的工作第三十四讲适度授权1.上下级的差异2.授权的五个级别3.建立约定第四单元目标管理第十六讲什么是目标管理1.目标管理的好处2.目标管理的六个特征3.目标管理的难点4.如何克服目标管理的难点第十七讲好目标的特征1.为什么没有好目标2.好目标的特征Ⅰ--与高层一致3.好目标的特征Ⅱ--SMART原则4.好目标的特征Ⅲ--具有挑战性第十八讲设立目标的七个步骤1.步骤一:正确理解公司目标2.步骤二:制定符合SMART原则的目标3.步骤三:检查目标是否与上司目标一致4.步骤四:列出可能遇到的问题和障碍5.步骤五:列出实现目标所需要的知识和技能6.步骤六:事先列出为达成目标所需合作的外部对象7.步骤七:确定完成日期,书面化第十九讲如何为下属制定目标1.为下属制定那些目标2.来自下属的阻力3.解决下属阻力的方法4.目标对话第九单元建设团队第三十五讲什么是好团队1.对团队的几种误解2.为什么会有坏团队3.好团队的七个特征第三十六讲老化团队的发展问题1.老化团队现象2.第一个突破口:做思想工作3.第二个突破口:换人4.第三个突破口:学习先进管理方法5.第四个突破口:使用空降兵6.第五个突破口:改变团队绩效规则第三十七讲如何处理团队冲突(Ⅰ)1.人际的两种行为方式2.处理方式一:竟争3.处理方式二:回避4.处理方式三:迁就5.处理方式四:妥协6.处理方式五:合作第三十八讲如何处理团队冲突(Ⅱ)1.对五种处理方式的分析第三十九讲团队角色1.团队角色分析2.团队的角色的启示第四十讲团队角色与组织角色1.团队角色与组织角色的差异2.两种处理方式比较3.为什么需要发展团队角色4.团队角色的认知第一讲培育经理人的管理素养1.引言2.职业经理的核心价值3.职业经理的执行能力第二讲作为下属的职业经理1.职业经理是经营者的替身2.作为经营者替身的准则3.常见的误区第三讲作为同事的职业经理1.同事是我的内部客户2.企业中常见的误区3.如何让内部客户满意第四讲作为上司的职业经理1.职业经理的五大角色2.职业经理的角色错位第五讲对时间的分析1.分析时间的重要性2.分析时间的方法第六讲第二象限工作法1.工作四象限划分的涵义2.第二象限工作法的应用第七讲养成好习惯1.坏习惯的主要表现2.坏习惯是可以改变的3.养成好习惯的四个阶段第八讲为什么沟而不通1.引言2.影响沟通的主要原因3.组织沟通与人际沟通第九讲沟通的对象和渠道1.正确的沟通对象2.正确的沟通渠道第十讲沟通是倾听的艺术1.倾听的好处2.倾听的障碍3.倾听的技巧第十一讲反馈的技巧1.什么是反馈2.如何给予反馈3.如何接受反馈第十二讲如何向上司汇报1.与上司沟通的障碍2.汇报的要点第十三讲水平沟通1.水平沟通障碍的产生原因2.水平沟通障碍的解决方法第十四讲如何向下属推销建议1.推销建议的必要性2.如何向下属推销建议第十五讲目标管理1.引言2.目标管理的好处3.目标管理的特征4.目标管理的难点第十六讲好目标的特征1.没有好目标的原因2.特征之一——与高层一致3.特征之二——SMART原则4.特征之三——具有挑战性第十七讲设定目标的七个步骤1.引言2.设定目标的步骤第十八讲如何为下属制定目标1.引言2.来自下属的阻力3.克服阻力的方法第十九讲激励的分析1.常见的激励误区2.分析下属需要的理论3.分析下属需要的方法第二十讲中层经理的激励菜谱1.激励菜谱的涵义2.中层经理无法动用的菜谱3.中层经理可以动用的菜谱第二十一讲认可与赞美1.学会认可与赞美2.认可与赞美的前提和环境3.认可与赞美的要点第二十二讲根据人格类型进行激励1.人格的类型2.指挥型员工的激励3.关系型员工的激励4.智力型员工的激励5.工兵型员工的激励第二十三讲中层经理在绩效考核中的角色和作用1.引言2.传统考核与绩效考核的区别3.传统考核和绩效考核的程序分析4.中层经理的角色和作用第二十四讲如何为下属设定绩效标准1.绩效标准的两个层面2.绩效标准的设定第二十五讲不恰当评分的原因及其消除办法1.不恰当评分的原因2.消除不恰当评分的办法第二十六讲绩效面谈1.常见的误区2.面谈准备3.绩效面谈的步骤第二十七讲对权力的分析1.引言2.权力的三个特点3.权力的戒律第二十八讲领导风格(一)1.引言2.下属发展的四个阶段3.四种领导风格第二十九讲领导风格(二)1.员工发展的四个阶段适用的领导风格2.对不同的员工采用不同的领导风格第三十讲做教练式的经理1.做教练式经理2.做教练式经理的八个要点第三十一讲授权的涵义1.授权是什么2.授权不是什么3.授权的障碍第三十二讲授权的四种类型1.中层经理授权的特点2.必须授权的工作3.应该授权的工作4.可以授权的工作5.不应授权的工作第三十三讲适度授权1.上级和下属对授权想法不同2.授权的五个级别3.建立约定第三十四讲什么是好团队1.对团队的四种误解2.好团队的七个特征3.从我做起第三十五讲老化团队的发展1.团队发展的四个阶段2.突破口一:做思想工作3.突破口二:换人4.突破口三:学习先进管理方法5.突破口四:使用空降兵6.突破口五:改变团队绩效规则第三十六讲如何处理团队冲突(一)1.引言2.人际冲突的两种行为方式3.团队冲突的五种处理方式第三十七讲如何处理团队冲突(二)1.引言2.五种冲突处理方式的优缺点3.不同情况下采用的处理方式第三十八讲团队角色1.团队角色的分析2.团队角色的启示3.团队角色的误区第三十九讲组织角色与团队角色1.团队角色与组织角色的差异2.团队角色与组织角色的互补3.团队角色的认知第四十讲经理人如何学习1.引言2.职业经理学习的特点3.职业经理学习的方式4.职业经理面临的挑战第1讲培养经理人的管理素养【本讲重点】职业经理的核心价值职业经理的执行能力课程介绍我们所说的职业经理,不仅仅指的是以经理为职业的人,关键指的是具备或具有职业经理的管理素养的人;不仅仅指的是企业的高层的经理,也包括企业的中层管理人员.很多企业的总经理,副总经理等等,既是职业经理人,也是公司的雇员,是董事会任免的.除此以外,还有更大的经理人群体,就是企业的中层管理人员,他们构成了企业庞大的经理层.这样,高层的管理人员和中层的管理人员就共同组成了企业的职业经理队伍.职业经理的核心价值关于职业经理,有两种不同的看法:观点一观点二如果说企业的董事会,董事长或者资本的拥有者,是企业的大脑,那么作为企业的职业经理人,就是实现大脑的想法,保持公司运转的脊梁,由他们把企业的高层经营者和企业的员工串起来.如果没有这些职业经理,企业高层的想法就难以在企业当中得以实现.分为三种类型:一是恐龙型,这种类型的职业经理的特点是能力很强,却总是提出任务无法完成的理由.二是小媳妇型,他们的特点是整天唯唯诺诺,像一个受气包.三是奴才型,这一类型的特点是忠诚,能力低.要成为企业的脊梁,取决于是否能够提高管理素养,是否可以把职业经理的能力修炼起来,以满足企业的需要.职业经理的执行能力职业经理的主要角色那么,在实现企业的执行能力方面,职业经理扮演什么角色呢大家知道,企业高层的主要的角色是制定战略.而职业经理的主要角色是执行者.在很多的教科书上,在企业的实践中,我们把企业的经理也叫做执行层,也就是说,企业的执行主要靠职业经理队伍去完成.如果职业经理队伍缺乏了执行能力,那么,企业很多的想法就会扭曲变形.职业经理的执行能力表现在两个方面:一是业务能力,二是管理能力【自检】假如你是一位职业经理,你是否认识到你自己在公司的战略执行中发挥的作用________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________职业经理的执行能力的构成职业经理的执行能力主要表现为两个方面:业务能力和管理能力.由于不同的行业,职位的业务能力存在着很大的差异,所以本课程