做一名优秀的主管

1做一名优秀的主管主管扮演的三大角色（一）信息沟通角色·及时将上级指令传达到下级，变为部属的行动。·迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。·横向部门之间及时交信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。主管扮演的三大角色（二）人际关系角色·在上级面前是被领导者、完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责。·在同级面前，协作者的角色。·在用户面前是公司形象有代表，代表公司履行各项职责。主管扮演的三大角色（三）决策者的角色·将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题。·帮助解决部属目标实施中遇到的问题。·要善于发现将来的问题,并将总是转化为机会,作为制定规划的依据。主管的三大能力1、专业能力：解决问题，实现最终结果的保障。22、决策能力：企业持续发展的保障。3、沟通能力：创造顾客价值的保障。法约尔：管理的5项基本职能1、计划——确立目标制定计划和程序2、组织——建立一个有效的组织去完成企业目标。3、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标。4、协调——加强团队内和团队间的协作支达标5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整与控制。主管工作现状调查·喜欢抓业务工作·责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务。·事无巨细，不善于授权。·虽有工作目标，但缺乏目标控制。·不善于、不习惯做计划。·救火现象普遍。·未经过系统的管理技能培训。·不善于建立有效的工作网络、工作团队。·以为对人的管理是人事部门的事。·不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作。3工作风格测定被试对象人数情境部分平均分数EASGEASG管理人员52正常98597794483818.918.818.216.1有压力9748140114481618.715.62215.7县经委主任29正常52551455549418.217.719.117有压力57241261848619.714.221.316.8企业厂长、经理27正常5144884824601918.117.917有压力49440262142718.314.92315.8各方面的干部30正常55259154047718.419.71815.8有压力52944171747417.614.723.916.4总计138正常257625702521226918.718.618.316.4有压力256820653100220318.61522.416管理者的角色转换1、专才——通才2、依靠努力——依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。3、善做具体业务工作——做管理、领导工作，反之花较少的时间做具体业务工作。4、对技术性强的职业——对管理职业有认同感。管理的工作风格·工作风格的测定：认知自己的行为倾向，行为特征，以及改变工作中的不良行为，创造和谐的工作环境，提高工作绩效。·卢因的行为模式：B=f(PE)P——个体变量、个体特征：气质、性格、兴趣、能力E——环境变量4·人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。主管的四种工作风格工作风格与自我管理1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。3、主管了角部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适岗工作风格想象设计者E人际关系者A办事系统者S激励行动者G优点新颖的、富有想象力的，有创造性的，善于探索，规划，能纵观全局群体协作者，善于表达，温和、忠诚、信任并支持他人认真，有条理，善于分析，定量能力强进取心强，行动迅速，办事果断、务实缺点不现实、理论化易动感情，易被他人影响严肃、保守，谨小慎微目光短，粗心，缺乏分析工作出发点观念革新人际关系事实组织结果行动5位。4、便于班子组合搭配、优化，单一任务——同质结构上层管理——异质结构时间管理·第一代时间管理——备忘录型特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间安排。·第二代时间管理——事先规划安排行程特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。·第三代时间管理——规划、制定优先顺序，操之在我。特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表、组织表。第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。第四代时间管理·注重单位时间的价值，而非单位时间的效率（一二象限）·超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限）·以人为本的时间观（人的价值观统一）·系统的而非个人的时间管理案例分析第一步将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重要；3、4象限为不重要。6第二步根据各项工作的完工期限，远近分为1、4为争迫的；2、3为不急迫的。重要重要，不急重要，紧急紧急不重要，不急不重要，急四象限工作性质分析急迫不急迫重要I·紧急状况迫切的问题限期完成的会议或工作II·准备工作计划·预防措施·价值观的澄清·人际关系的建立·增强自己的能力不重要III·造成干扰的事、电话·信件、报告·会议·许多迫在眉睫的急事·符合别人期望的事IV·忙碌琐碎的事·广告函件·电话·浪费时间·逃避性活动案例分析第三步，对王的工作定位，并分析其工作现状重要·共进午餐，讨论促销会·与华金公司讨论定价3H策略1.5H·中实公司的合作意向书2H·商讨索赔案处理1H·天际公司的货未至问题?·上级要求上报三个月的业绩报表2H·周五业务会提前1H不急急·阅读内部刊物1H·人事部明天要上报新员工试工期表·打电话给12客户30分钟现结果报告·聆听电话留言10分钟·完成文件归档1H7不重要案件分析第四步问题与措施第一象限：抓紧做;返回第二象限第二象限：重点做；按计划有步骤做；为明天准备第三象限：不花时间；少花时间；授权部下做第四象限：平衡好被支配的事情；不被迷惑，争取自由返回一、二象限第五步时间价值=工作价值将4个象限时间合理的科学配置，将会遇到15项阻力。15项浪费时间的主要因素控制信息传递1、电话打扰1、频繁的会议2、不速之客、顺便来访2、信息不足、或不清、或过多3、信息资料不全决策优柔寡断或拖延4、缺乏自我约束组织5、不善于拒绝1、混淆职责与职权计划2、办公桌杂乱无章1、试图完成过我的工作或不切实指挥无效的授权际的时间预算人力02、“消防救火”式或“危机型”管理3、没有目标、优先次序、每日计划84、搁置未完成的任务怎样处理并减少工作中的“救火”现象（一）方法一科学全面做计划·将易出现的问题估计划阶段做出预见，分析原因，制定对策。·严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然方法二严格计划控制过程·明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制检查人·检查计划进展情况，健全保类检查信息反馈表·预测可能发生的问题，做好必要的应争计划。方法三对已出现的“救火”问题·及时处理，不要拖延·及时总结，将例外问题转入例内管理案例分析第六步系统思维面对变化的环境——应变能力要强——突出第二象限管理法，牢牢抓住关系企业持续发展，价值创造的大事，上下左右系统思维——步调一致时间管理理论适用范围第一代时间管理：备忘录,适用于小作坊,小店管理，对突发事件无助。第二代时间管理：对划效率手册，但与工作价值脱节第三代时间管理：当公司进一步扩大，管理范围扩大时，价值观的问题，9步调一致的问题突出了，所以，必须抓授权、抓规划。第四代时间管理：公司规划进一步扩大，环境变化更为加剧。·靠远景管理：长远规划、企业文化、员工发展·超越时空：展望将来，可持续发展。·人本管理：学习力、团队建设·系统思维：5项修炼，学习型组织案例分析第七步：有效运用工作日程管理表·将每天工作内容列入此表·分析每项工作性质，排出优先次序·拟定处理对策每日工作时间记录日期打算今天完成(1)(2)(3)的工作(4)(5)(6)时间活动次序1=重要+紧急2=重要+不紧急3=紧急+不重要4=日常事务处理方法委托给训练去做下次要他提出建议下次不同意做集中/缩减/缩短时间·其它8：008：30：：12：3010时间管理的具体方法（一）1、此事花多少时间——取决于该项工作的重要性该项工作何时完工——取决于该项工作急迫性2、管理今天的时间——运用第4代时间管理，4象限管理法管理明天的时间——运用第二象限大石头管理法总结昨天的时间——总结经验，吸取教训，改进措施3、运用时间管理表记录你的时间计算你的时间平衡你的时间分配你的时间4、集中时间，解决第二象限的重要事项5、善于运用零星时间，增加时间利用效率6、系统管理你的时间，善于用好别人的时间7、以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时间8、充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统提高时间利用效率。目标管理目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理活动，激励员工，共同参予，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。目标管理的作用·借助目标说明公司的期望及要求11·通过目标分解使各级人员负起责任·目标及其标准为企业考核提供依据·通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系·有效的目标管理是自我管理的基础·目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡。目标的内容共同价值态度承诺各负其责注重绩效不断发展企业在目标管理中遇到的问题目标难以确定目标准难以量化目标难以长期化目标难以灵活变动主管的影响度目标制定参与性较差不同层次对目标的理解差异目标监控失去平衡目标管理的特点一一、MBO注重系统方法121、长目标与短目标：大目标与小目标相互支持2、目标——行动——结果——新的目标。二、MBO强调员工参与鼓励员工参与制定目标是形式成责任的基础；1、部下既了解组织的目标，又参与制定目标。2、可使主管集中于关键领域。三、MBO强调团队合作1、任何目标的实现均需依靠团队合作。2、小目标需服从大目标。四、MBO强调结果1、对管理者考核的是其结果（成果），而不是“活动”本身。2、MBO就是要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来达到这一点。3、结果往往是由“用户”所决定的。五、MBO强调目标的激励作用1、管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他：你对他的期望和要求。2、MBO强调组织目标与人上目标的结合。工作目标的类型一、达成型工作目标重点分析在什么条件下才能达成目标。二、解决问题型工作目标13重点是找出问题的真正原因——WHYWHYWHY三、例行型工作目标重点：设定有效的堆积、规范、标准是管理例行性工作的重点。目标的SMART要素·Specific(明确的)·Measurable(可测量的)·Action—oriented(行动导向的)·Realistic(务实的)·Time—related(有时间表的)目标SMART练习·2000年在管理人员培训方面要加大力度·希望你们部门提高团队协作能力·质量不合格率,必须降低到100‰·2000年销售成本不得超过50万元·你必须在半年内减肥20磅目标标准的特征·基于工作而非人·可以达到·为人所知·经过同意确定·具体且可测量·有时间限制·付诸文字·标准可变14目标制订的步骤·公司总体目标·本单位的目标·阶段目标·人员目标·目标修正如何实施目标管理(MBO)实施MBO是一个从总体到具体的过程：通过对组织大目标的分解。通过有效和高效的工作达到预期的结果。期间共有六个步骤：（1）工作职责——（2）关键结果——（2）具体标准——（4）工作目标——（5）行动计划——（6）目标控制——制定计划工具一一、决策树形图树形图是决策中常用的一种工具，这里可用于目标的分解。一个大目标，必须经过逐步分解，方可制定出具体的行动措施，才能达到预期结果。运用决策树形图对目标分解，可根据情况按项目分解，到按产品分解，或按区域（部门）分解，也可按时间进行第一次分解，然后再酌情进行第二次，或第三次分解，直至分解到能落实具体人，采取具体行动