北京--科技开发有限公司研发项目管理制度

北京**科技开发有限公司研发项目管理制度北京**科技发展有限公司研发项目管理系统；北京**科技开发有限公司研发项目管理制度北京**科技开发有限公司研发项目管理制度二零XX年X月目录第一章总则3第二章研发规划、计划4第三章研发项目管理体系6第四章研发项目管理内容7第五章研发项目评级及经理的选任8附表1：研发项目系数因素定义与专家评分表9附表2：研发项目评级汇总表10第六章项目经理负北京**科技开发有限公司研发项目管理制度本文内容：北京**科技开发有限公司研发项目管理制度北京**科技开发有限公司研发项目管理制度二零XX年X月目录第一章总则3第二章研发规划、计划4第三章研发项目管理体系6第四章研发项目管理内容7第五章研发项目评级及经理的选任8附表1：研发项目系数因素定义与专家评分表9附表2：研发项目评级汇总表10第六章项目经理负责制和项目组的组建及解体10第七章研发项目进度控制17第八章研发项目质量控制21北京**科技开发有限公司研发项目管理制度第九章研发项目技术管理22第十一章研发项目成本管理24第一节总则24第二节成本核算管理体系24第三节成本计划27第四节成本控制28第五节研发项目成本管理和核算29第六节成本分析与考核30第七节研发项目成本节余和超额管理31第十三章研发项目人员管理33第十四章研发项目变更38第十五章研发项目考核管理40第一节概述40第二节近期：月度考核和年度考核45第三节中期：项目考核45第四节远期：项目考核50第十六章研发项目薪酬管理52第一节概述52第二节中期55第三节远期57第十七章研发项目文档管理59第十八章研发信息管理61第十九章研发知识产权管理62第一节总则62第二节知识产权的取得和管理63第二十章项目管理推进计划65第二十一章附则70附表一：产品核心小组人员计划71附表二：产品研发小组人员计划71附件三：产品研发项目考核评价表72附件四：产品研发小组成员考核评价表73附件五：产品研发小组成员阶段考核评价汇总表74附件六：产品研发小组成员绩效考核评价汇总统计表75北京**科技开发有限公司研发项目管理制度附件七：技术经理绩效考核评价汇总表76第一章总则第一条为了提高北京**科技开发有限公司（以下简称“大豪科技“）研发项目管理水平，缩短产品研发周期，提高产品设计质量，降低产品研发成本，促进公司产品研发管理的规范化、科学化和法制化，提高公司的核心竞争力，特制定本管理制度。第二条适用范围：公司所有产品研发项目管理（从项目可行性研究阶段开始到产品上市发布为止的期间），重点论述对产品研发阶段和相关人员的管理工作。第三条本制度中技术研发部门是指研发中心各技术平台；可研项目经理对应产品可研小组工作，产品经理对应产品核心小组工作，技术经理对应产品研发小组工作。第四条研发项目的管理，除应遵循本规范外，还应符合国家法律、行政法规及有关规定。第二章研发规划、计划第五条研发规划小组公司的研发规划须以公司整体战略为基准。由研发副总负责组织来自研发中心的人员、市场营销部、财务部等相关部门人员组成规划小组，开展研发规划具体拟定工作，具体的撰写工作由研发中心管理副总工负责组织。第六条研发规划周期研发规划每两年重新制定一次，每年修订一次，规划周期一般为三年到五年。第七条研发规划的内容研发规划要从公司的总体战略目标开始，通过分析外部的经济环境、技术环境、竞争对手的情况、公司自身的技术和运营资源，明确公司未来三年研发方向、重要研发项目。北京**科技开发有限公司研发项目管理制度第八条研发规划的撰写研发规划由研发中心管理副总工组织技术部及相关人员撰写。撰写的过程中，研发规划小组须定期召开例会，对规划的内容进行讨论确定。研发规划草案编制结束后，报研发副总审核，审核通过后报公司审议。第九条研发规划的审议研发规划草案出台后，由公司高层领导董事长、总经理、副总经理、首席设计师、副总工等相关部门负责人组成审议小组对研发规划草案进行审议。研发规划的审议采用质询会的形式进行。质询会先由研发中心管理副总工负责介绍研发规划的内容，然后由审议小组的成员对规划的内容进行提问，研发中心副总工及规划小组其他成员负责解释。第十条研发规划的审批研发副总牵头，管理副总工组织根据审议小组的质询意见对规划进行修改，修改完成后，由公司经理办公会负责重新审议，技术委员会审批。第十一条年度研发计划的依据年度研发计划是对研发规划的具体细化；年度研发计划的依据是研发规划、公司的年度经营计划及当期技术、市场、竞争对手的变化以及公司目前的研发技术现状。第十二条年度研发计划的组织年度研发计划的制定工作由研发副总牵头组织研发中心人员完成。第十三条年度研发计划的制定年度研发计划的制定是一个上下沟通的过程：首先由研发中心根据公司整体的经营计划和研发规划确定本年度研发工作的重点、规划中需要开展的项目，并通知公司各部门及相关技术研发人员。公司鼓励研发中心的技术人员及其他技术人员积极申报计划，鼓励市场营销部等其他部门人员申报项目建议。研发中心根据未结束项目的情况、新申报项目的情况结合公司总体技术战略和研发规划制定年度研发计划。北京**科技开发有限公司研发项目管理制度第十四条年度研发计划的审议批准年度研发计划经公司经理办公会讨论审核通过后，报技术委员会批准执行。第十五条研发预算研发中心根据年度研发计划撰写研发预算，纳入公司预算管理程序。第三章研发项目管理体系第十六条公司的产品研发项目管理体系包括技术委员会、技术研发部门、技术部、产品规划专员、职能部门、产品经理、产品核心小组、产品研发小组、产品维护小组（具体情况详见《北京**科技开发有限公司产品研发管理制度》）。第十七条研发项目组：在本制度中分为产品可研小组、产品核心小组、产品研发小组、产品维护小组：产品可研小组：是指在产品可研阶段，由市场营销部、财务部、技术部、技术研发部门、采购部等各部门人员组成的小组，主要负责开展产品研发项目可行性研究工作。产品核心小组：是指在产品研发的过程中，由市场营销部、财务部、技术部、技术研发部门、采购部等各部门人员组成的小组，产品核心小组负责人为产品经理。产品研发小组：是指在产品研发过程中，专门进行技术研发的人员组成的小组，产品研发小组负责人为技术经理，技术经理直接对产品经理负责。备注：1、技术经理是核心小组的一个角色，为了叙述方便，在以后的叙述中技术经理和产品研发小组一起叙述，产品核心小组没有特别说明的情况下，不包括技术经理；2、产品可研小组的人员选择及相应的薪酬考核参照其他两个小组的相关管理规定执行。第四章研发项目管理内容第十八条研发项目管理的内容应体现公司层面、部门层面及项目组参与的完整的项目管理活动。第十九条研发项目管理的内容应包括：北京**科技开发有限公司研发项目管理制度（一）研发项目评级及经理的选任；（二）研发项目经理负责制和研发项目组组建及解体；（三）研发项目进度控制；（四）研发项目质量控制；（五）研发项目技术管理；（六）研发项目成本控制；（七）研发项目人员管理；（八）研发项目变更管理；（九）研发项目薪酬管理；（十）研发项目考核管理；（十一）研发项目文档管理；（十二）研发项目信息管理；（十三）研发知识产权管理。第五章研发项目评级及经理的选任第二十条研发项目评级的组织研发项目评级小组：研发项目可行性研究评审之后，由技术委员会组织相关专业的3～5位专家组成项目评级小组，对项目情况进行全面的评价预测，确定项目级别。项目评级专家应具有以下资格：（一）已经列入公司专家库；（二）通晓本专业技术知识，或具有丰富的研发项目开发和项目管理经验，担任过研发项目经理；（三）公正、客观，在员工中具有较强的专家影响力。北京**科技开发有限公司研发项目管理制度第二十一条项目评级项目评级小组在产品研发项目可行性研究评审之后，在立项阶段对项目进行综合评级，作为选任产品经理、技术经理以及项目考核的依据。（一）项目评级：项目评级小组根据项目重要性、项目周期、项目的目标成本金额大小、技术与质量要求、实施进度的弹性等指标，按照《项目评级因素定义与专家评分表》进行评分；（二）结果整理：技术部负责按照《项目评级汇总表》的要求，汇总各项目评级专家评分结果计算项目系数，确定项目等级；项目评级表项目平均分a120100857060≤a≤70项目等级ABCDE项目系数a/100（三）项目评级结果在技术部备案，同时抄送企划部、人力资源部备案。第二十二条项目系数作为调整未来该项目参加人员的项目奖金基数的一项依据，直接影响个人项目奖金的多少。详情参见第十三章《研发项目薪酬管理》中的有关规定。第二十三条产品经理和技术经理的确定根据不同等级具体项目的要求不同，对产品经理和技术经理的要求也有所不同，详情参见本制度第十三章《项目人员管理》中的有关内容。产品经理人选由研发副总根据项目需求进行推荐，技术委员会审核批准；技术经理由产品经理根据项目的实际需求推荐，研发副总审核批准。附表1：研发项目系数因素定义与专家评分表研发项目名称：评审因素参考分数专家评分说明1.项目重要性（30分）项目非常重要，直接公司的战略选择和品牌形象20－30项目比较重要，对公司的决策和品牌形象产生比较大的影响10－20北京**科技开发有限公司研发项目管理制度项目对公司的决策和品牌形象产生一定的影响102.技术难度和创新性（20分）技术难度较大，有重大难题或较多技术难题需攻关，创新点比较多20－30技术难度中等，有一般难度或多个技术难题需攻关，有一定的创新15－20技术难度较小，仅有较容易突破或少数技术难题需攻关，创新成分不大10－15利用原有成形技术103.质量要求（20分）质量要求较高，或者有特别质量要求15－20质量要求一般10－15质量要求较低104.目标成本金额（20分）≥300万15－20100－300万10－1550－100万5－10≤50万55.项目紧迫性（20分）时间非常紧张，需经常加班方能完成20－30时间比较紧张，偶尔需要加班10－20正常工作时间可完成106.项目周期（20分）6个月以上15－203-6个月10－151-3个月5－10一个月之内57.项目潜在效益（20分）1亿元以上20－305000万-1亿10－205000万以下10合计备注：评审因素与参考分数每年由技术部组织调整修订一次。附表2：研发项目评级汇总表项目评分结果专家一专家二专家三北京**科技开发有限公司研发项目管理制度专家四专家五项目平均分项目评定级别项目系数＝平均分/100第六章项目经理负责制和项目组的组建及解体第二十四条公司在进行研发项目管理时，实行产品经理负责制。第二十五条产品经理作为公司选定的产品开发项目实施管理者，从公司各部门选拔出来，是指定开发项目管理的临时性职务；技术经理主要对产品研发工作负责，来自于研发中心，项目期间直接接受产品经理的领导，是产品研发过程中的临时性职务。第二十六条产品经理负责对产品开发项目自技术委员会在计划阶段正式下达《计划任务书》开始至达到项目结束所要求的结果，实施全过程、全面的管理。在产品经理的领导下，技术经理在产品研发计划阶段由产品经理下达正式的《产品技术任务书》开始至产品上市发布期间，对产品研发工作以及产品研发小组人员实施全过程、全面的管理。第二十七条产品经理的工作接受公司技术委员会、公司经营管理层、以及公司各相关职能部门的检查与监督；项目从开始到结束，一般情况下不得随意撤换产品经理。技术经理直接接受产品经理的检查和监督。一般情况下，不得随意撤换项目技术经理。第二十八条项目实施过程中发生重大事故或产品经理有违法、违纪等行为，以及产品经理确不能胜任工作时，研发副总可撤换产品经理，其中公司重大研发项目的产品经理的撤换由公司技术委员会决定。项目实施过程中发生重大事故或项目技术经理有违法、违纪等行为，以及项目技术经理确不能胜任工作时，产品经理可以提出撤换技术经理的申请，报研发副总批准，其中公司重大研发项目的技术经理的撤换由公司技术委员会决定。第二十九条产品经理应具备下列基本条件：北京**科技开发有限公司研发项目管理制度（一）具有很强的协调和沟通能力；（二）掌握完成具体的