《如何成为出色的经理》--6课时

《如何成为出色的经理》初小湄2主要课题课题1——管理的历史沿革课题2——管理与管理者课题3——管理的职能管理的历史沿革课题14管理的历史沿革Q--泰勒的科学管理思想Q--法约尔的一般管理思想Q--梅粤的人群关系学Q--麦戈雷格的人性学Q--系统权变的管理学5Q美国的弗雷德里克·泰勒Q最先突破传统经验管理格局的先锋人物Q“管理科学之父”Q1911年出版了《科学管理原理》一书Q提出通过对工作方法的科学研究来改善生产效率的基本理论和方法泰勒的生平6Q通过动作和时间法对工人工作的每一个环节制订出标准的操作方法，规范工人的工作活动和工作定额Q细致地挑选工人，进行专门的培训，规范标准工作法，提高生产劳动效率Q真诚地与工人们合作，实行“差别工资制”、“计件工资制”泰勒的科学管理思想7Q明确管理者和工人各自的工作和责任，实现管理和操作的分工Q对管理工作按具体的职能不同进行细分，实行职能制组织设计和例外管理原则泰勒的科学管理思想8Q亨利.法约尔Q法国人Q一直从事领导工作Q他把企业作为一个整体来研究Q他的代表作是《工业管理和一般管理》Q他一生中写了很多著作Q其内容包括采矿、地质、教育和管理等等法约尔的生平9Q技术性的工作----生产、制造Q商业性的工作----采购、销售、和交换Q财务性的工作----资金的取得与控制Q会计性的工作----盘点、会计、成本及统计Q安全性的工作----商品及人员的保护Q管理性的工作----计划、组织、指挥、协调及控制法约尔对工业企业活动的6种分类10Q专业化劳动分工Q权责对等Q纪律严明，领导者以身作则Q统一指挥Q统一领导Q个人利益服从整体利益Q公平合理的报酬法约尔有效管理的14条原则11Q最合适的集权程度Q建立信息传递等级链Q秩序：无论人或物应在恰当的时间，处在恰当的位置Q友善公平的对待下属Q人员稳定Q首创性Q团结精神法约尔有效管理的14条原则12Q梅粤是对中期管理思想发展作出重大贡献的人物之一Q他曾经学过逻辑学，哲学，医学等三个专业Q他的代表作为《工业文明的人类问题》梅粤简介13案例：《霍桑试验》14Q照明试验Q继电器装配工人小组试验Q大规模访问交谈Q对接线板接线工作室的研究霍桑试验15Q大部分成员都故意自行限制产量Q工人对待他们不同层次的上级持不同态度Q成员中存在一些小派系，这种派系是非正式组织工人的心态16Q工人是“社会人”而不是“经济人”Q企业中存在着非正式组织Q生产效率主要取决于职工工作态度以及他和周围人的关系梅粤的人群关系理论17Q麦格雷戈一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性一般人天性好逸恶劳，只要有可能，就会逃避工作人们通常容易受骗，易受人煽动人生来就以自我为中心，漠视组织的要求X理论18Q持X理论观的管理者在管理工作中对员工采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作Q这种对员工严加监督和控制的方式，体现在泰勒科学管理思想的奉行者及其以前的传统的管理方法上X理论19Q一般人天生并不是好逸恶劳的，工作中体力和智力的消耗就像游戏和休息一样自然，人们对工作的喜恶取决于他们对工作带来的满足和惩罚的理解Q外来的控制与惩罚并不是促使人们为实现组织目标而努力工作的唯一方法，甚至可以说它不是最好的方法Q相反，如果让人们参与制定自己的工作目标，则有利于实现自我指挥和控制Y理论20Q在适当的条件下，一般人是能主动承担责任的，不愿负责、缺乏雄心壮志并不是人的天性Q大多数人都具有一定的想象力、独创性和创造力Q在现代社会中，人的智慧和潜能只部分地得到了发挥Y理论21Q持有“Y理论”观的管理者Q以人为中心的、宽容的、民主的管理方式Q使员工个人目标同组织目标很好的结合起来，并为员工发挥其智慧和潜能创造有利的条件Y理论22Q强调管理者要把其所在组织看作是一个开放的系统Q要研究组织内外部对管理活动有重大影响的环境或情境因素Q希望对这些影响因素的研究找到各种管理原则和理论的具体适用场合Q这两种管理思想实际上是相互关联、相互促进的系统和权变管理思想23系统管理思想：Q组织是一个系统，由相互依存的众多要素组成Q组织是一个开放的系统，与周围的环境产生相互影响、相互作用的系统系统和权变管理思想24权变管理思想：Q组织的管理应根据其所处的内外部环境条件的变化而变化Q世界上没有一成不变的、普遍适用的“最佳的”管理理论与方法系统和权变管理思想管理与管理者课题226管理与管理者Q--什么是管理？Q--什么是管理者？27什么是管理？Q--管理的定义Q--管理所要解决的基本矛盾Q--管理工作不同于作业工作28Q就是在特定的环境下Q对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制Q以便达成既定的组织目标的过程管理的定义29Q有限的资源与Q相互竞争的多种目标Q的矛盾管理所要解决的基本矛盾30Q管理工作是独立进行,有别于作业工作又为作业工作提供服务的活动Q管理人员的工作,从本质上说,是通过他人并使他人同自己一起实现组织的目标管理工作不同于作业工作31高层管理人员中层管理人员基层管理人员作业工作管理工作管理工作不同于作业工作32Q管理是一门不精确的学科,也是一门正在发展的学科Q管理又是一门艺术,即利用了系统化的知识---科学，并根据实际情况发挥创造性的艺术管理工作既有科学性又有艺术性33什么是管理者？Q--什么是管理者？Q--管理人员的分类Q--对管理人员的技能要求34管理人员：Q是那些在组织中行使管理职能、指挥或协调他人完成具体任务的人作业人员：Q是指在组织中直接从事具体的业务，且不承担对他人工作监督职责的人什么是管理者？35管理人员的分类Q--管理人员的层次分类Q--管理人员的领域分类36管理人员的层次分类37综合管理人员－－Q即负责管理整个组织或组织中某个事业部的全部活动的管理者专业管理人员－－Q即仅仅负责管理组织中某一类活动的管理者管理人员的领域分类38Q技术技能（本职业务）Q人际技能（正确处理人际关系，调动上下两级人员积极性）Q概念技能（综合、系统、概括的管理技能）对管理人员的技能要求39概念技能高层管理者中层管理者基层管理者人际技能专业技能沟通技能对管理人员的技能要求40技术技能:Q指使用某一专业领域内有关的Q工作程序、技术和知识Q完成组织任务的能力对管理人员的技能要求41人际技能:Q指与处理人事关系有关的技能Q即理解、激励他人Q并与他人共事的能力对管理人员的技能要求42概念技能:Q指综观全局、认清为什麽要做某事的能力Q也就是洞察企业与环境相互影响之复杂性的能力对管理人员的技能要求43高层管理者中层管理者高层管理者概念技能人际技能技术技能对管理人员的技能要求管理的职能课题345基本职能：Q--计划Q--组织Q--领导Q--控制管理的职能其他职能：Q--决策Q--创新Q--激励Q--协调46什麽是计划?－－Q是对未来活动如何进行的预先筹划计划工作主要包括的内容－－Q研究活动条件Q制定业务决策Q编制行动计划计划职能47什麽是计划?－－Q是对未来活动如何进行的预先筹划计划工作主要包括的内容－－Q研究活动条件Q制定业务决策Q编制行动计划计划职能48平衡计分卡QBSCQ哈佛商学院罗伯特.卡普兰和戴维.诺顿共同创建的管理新哲学Q目前世界上1000家企业中，有超过40%的大企业使用BSC管理流程的中心及衡量工具Q在美国，有50%的企业组织训练课程，教授BSC技巧Q《哈佛商业评论》称其为最具影响力的经营理念49四个指标Q财务指标Q客户指标Q内部流程指标Q学习指标50四个指标的逻辑关系员工满意客户满意股东满意流程顺畅51外部量度：股东和财务客户内部量度：企业流程学习员工学习及成长52案例：《SCB公司目标责任书》53SCB公司目标责任书为铸就SCB公司同行业一流的企业品牌、为保障SCB公司健康、稳步的成长与发展、保证公司2007年整体战略目标的顺利实现，SCB公司法人代表ABC先生以董事长名义与SCB公司特签订此《目标管理绩效考核责任书》：一、考核方：董事长二、被考核方：SCB公司相关责任人三、考核期间：2010年1月1日----2010年12月31日54SCB公司目标责任书指标１指标名称产品总销售额考核标准3亿2千5百万元指标２指标名称销售实现税后毛利考核标准5600万元指标3指标名称全年总费用控制率考核标准不超过1550万元指标4指标名称客户满意度考核标准85分以上指标5指标名称员工满意度考核标准85分以上55SCB公司目标责任书五、考核达成兑现方式：（一）被考核责任人考核年薪的兑现方式：当被考核方完成以上五项考核指标时，被考核责任人可以获得其整体年薪的30%考核年薪部分。（二）被考核方整体考核兑现方式：当被考核方达成以上各项考核指标时，将整体经营净利润的5%作为全体员工的激励奖金。（三）超额部分的兑现方式：当被考核方超额完成以上各项考核指标时，按超额部分净利润的20%做为考核方相关责任人年终超值奖励年薪。56管理的组织职能要完成下述工作－－Q设计组织,包括设计组织的机构和结构Q人员配备Q开动组织Q监视组织运行组织职能57管理的组织职能要完成下述工作－－Q设计组织,包括设计组织的机构和结构Q人员配备Q开动组织Q监视组织运行组织职能58Q工作分析Q组织结构设计Q人员需求预测Q人员招聘与选拔Q员工发展与组织培训Q绩效管理Q薪酬管理Q劳资管理Q人力资源战略人力资源管理职能59什麽是领导?－－Q是指利用组织赋予的权利和自身的能力Q去指挥和影响下属Q为实现组织目标而努力工作的Q管理活动过程领导职能60《孔子》--《子所不欲，勿施于人》61《贞观长歌》--《罗艺弄权》62《贞观长歌》--《收服魏征》63案例：《两种沟通方式》64第一种沟通方式闻总：最近你负责的客户服务回访工作，每日的回访量未能达到预定目标，而且部分回访话术不符合标准，你有什么解释？韦东：回访量没有达到标准是因为客服人员有2名是新人，在回访流程上还不太熟练，话术不符合标准是因为一部分话术标准正在修改，还没有最后定稿闻总：你是部门主管，你应该设法去解决这些问题，我希望你给我一个明确的日期，什么时候可以达到回访目标与标准话术，一个星期够不够？不要因为你的无能造成公司的损失。65闻总：你辛苦了，最近客户回访量与回访话术表现都很不错，要继续努力，不过数量与话术不如预想的理想，你认为原因是什么？我们共同研究解决之道，好吗？韦东：有2人是新员工，流程不熟练，可能是主因，另一方面话术标准正在修改，客服人员也不熟练，这也是一个原因。闻总：原来上岗3个月的新员工就可以达到回访标准，而这2位新人已经3个半月了，为什么不行？仅仅是因为话术标准的修改吗？还是训练力度不够？我们一起来探讨这些问题？第二种沟通方式66韦东：我们原来招聘的员工都是曾经在同行有过工作经验的，所以很快就能达到我们要求的工作目标。而这2名新人是刚刚毕业的大学生，所以接受起来比较慢一些。闻总：你把这些问题列出来，哪些是需要我帮你解决的？你尽快交给我，我会协助你解决，我们共同来克服这些困难。第二种沟通方式67案例：《与下属沟通可能的结果》68与下属沟通可能的结果Q某公司，考核结果没有与收入直接挂钩，中层经理及员工一直都不重视考核结果的应用，绩效面谈流于形式，有时干脆把绩效面谈省掉了Q下属赵明主动找主管韦东要求面谈，因为入职4个月，绩效评分在最近三个月都不是非常理想，这个月也是最低分。Q赵明非常坦诚的问她的主管：这个月她的KPI指标完成情况不够理想，也遭到了几个客户的投诉，得了部门的最低分，她心里非常难过。她希望知道自己如何做，才能避免这种情况？69与下属沟通可能的结果Q韦东简单地安慰了赵明，答应考虑下一个月度调低对她的考核指标，帮助她把工作做得更好，也会动员其他同事给她提供一些帮助。至于如何调整考核指标、提供什么样的帮助，韦东表示自己正在考虑中。Q赵明再次直截了当地问韦东：怎样帮助自己改善绩效？Q韦东让赵明先回去工作，有时间再说70Q描述而不判断Q不指责Q聆听Q制订改进措施与下属沟通可能的结果71什麽是控制?－－Q是为了保证系统Q按预定要求运作Q而进行的一系列工作控制职能72什麽是控制?－－Q是为了保证系统Q按预定要求运作Q而进行