《管理学》经典案例、实例资料分析

《管理学》经典案例、实例资料分析焦强四川大学工商管理1目录1、管理前智：企业管理新思考……………………………………1是什么在决定创新能力……………………………5中国企业如何进入欧美市场………………………92、人本管理：世界顶级企业是怎样“打造”员工的……………10通用电气如何挑选接班人…………………………15诺基亚“人才管理”文化的启示…………………193、管理论谈：管理的圆融大智：中国式管理……………………24管理的善恶…………………………………………27量化未必能管理好…………………………………314、管理实务：化繁为简……………………………………………35企业有效管理者的十大策略………………………37简单管理是一种智慧………………………………405、管理艺术：如何做成功的领导者………………………………436、管理专题：华尔街缺的是道德…………………………………457、人才管理：销售经理与鱼缸……………………………………498、管理新智：将制度贯彻到底……………………………………531企业管理新思考——取长补短式管理方法随着我国市场经济体系的建立和知识经济时代的到来，一种符合我国国情的新管理方法——取长补短式管理方法应运而生。建立这种新的管理方法考虑的主要因素：（一）企业管理的内容和范畴。（二）文化基础。（三）国情基础。（四）先进性和前瞻性。（五）广泛推广性。新管理的特点：1、一头看政府、一头看市场。2、一头看国内管理文化、一头看国外先进管理方式。新的管理方法是综合中西管理思想的优点和长处。一头吸取西方先进管理思想及手段，一头完善中国式管理思想、文化传统。在这个发展年代，变是永恒的，任何已有的管理模式都将被创新的管理模式所取代、管理的主旋律必然是创新。一、建立取长补短式管理方式应考虑的因素（一）企业管理的内容和范畴。管理涉及到生产力、生产关系、上层建筑三个层面的内容。具体讲，生产力包括自然界与人类之间的相互关系、技术与技术之间的相互关系、人与人之间的劳动协作关系，产品的终了分配关系；上层建筑方面包括企业的价值取向、企业文化层面和企业制度层面的具体内容。从以上可以看出企业管理包含内容十分丰富和广泛。（二）文化基础。管理是一门科学、一门艺术，更是一种社会文化体现。一个国家的管理是与该国传统文化紧密相联的。管理的文化基础具体主要体现在两个方面：一方面是任何管理都植根于一种文化之上，社会文化背景是管理赖以生存的土壤、环境，有什么样的社会文化环境，就要求有什么样的管理行为和方式与之相适应、因为社会文化环境是客观的、相对稳定的、是不以人的意志为转移的客观存在。管理植根于文化之上如果能与之相适应，符合它的特征及要求，则管理效果就好，管理效率就会提高，劳动生产效率就会提高；如果管理不适应文化、则管理效果差、甚至导致管理失败。另一方面，我们可以利用文化发展，把文化背景、文化特点、文化内容借用来作为具体的管理手段，利用文化本身的系列内涵建立相应的管理方式。现代管理学的研究兴趣越来越趋向于管理文化研究，借用文化作为管理不失为最有效的管理办法之一。（三）国情基础。由于管理的主要内容是生产力、生产关系和上层建筑，2具体地表现为社会制度、文化资源、思维方式、价值观念、历史、地理、民族、科学技术、生产状况等方面，而这些内容各国都不尽相同。特别是前面谈及传统文化对企业管理的影响更为胜人。因此，任何一个国家的企业管理都建立在本国国情基础之上，被本国人民理解、接受，以至推广。由于生产关系和传统文化决定了不同国家企业管理的特殊性，这也正是企业管理生命力的重要表现。（四）先进性和前瞻性。建立管理模式一方面要以现阶段生产力条件为基础，另一方面又要充分利用管理科学理论的现有发展成果，特别是较前沿的一些理论和思想观念，比如创新管理理念，知识是最为重要的资源理念、企业再造理论、学习型企业组织理论、快速反应理论、组织结构倒置理论、跨文化管理理念等一系列理论和理念。通过对它们的贯通运用能大大提高管理操作摸式的先进性和前瞻性，使其有较长的时期的生命力。（五）广泛推广性。验证所建立的管理模式的实效性，是看其实际实施所创造的效益以及使用的普遍性。只有广泛被企业所认同的管理模式才是最符合实际国情的。二、新管理方法特点1、一头看政府，一头看市场。企业是以盈利为目的的经济组织，它的具体生存环境是市场经济、因此企业必须首先双眼紧盯市场，跟着市场走，在市场中发掘自己的生存空间。现实中、政府行为对宏观经济影响很大。因此，我们不能只紧盯着市场、还须拿出眼光紧盯政府政策变化，只有这样，企业才能从政府的宏观调控中受益，使本企业在经济大潮中永远立于不败之地。2、一头看国内管理文化，一头看国外先进管理方式。中国是世界几大文明古国之一，管理文化源远流长，中国古代管理思想宝库中，有许多值得我们借鉴的东西，而西方管理理论里面也有许多值得我们学习的精髓。因此，我们应该一头看中华管理文化，一看国外先进管理理论，取长补短，古为今用，洋为中国。日本企业管理的成功正好说明了这一点，前面已经论及一个国家的管理总是与这个国家、民族的传统文化紧密结合在一起的。当代日本的管理尽管来自于美国等西方国家，但与日本的民族历史、传统文化融合于一体，形成了独特的日本式现代管理模式、并取得了巨大的成功。可以说，日本管理模式是典型的“天性+理性”式管理，是两者的完美结合，从而也产生了极高的管理效率。3日本的经验说明，民族的管理文化对现代管理的形成具有重要的影响和作用。同时也说明，一人国家要实现管理现代化，不能只依靠引进外来的经验，还必须继续本国的文化遗产，走与民族历史、传统文化相结合的道路，日本人曾自豪地说：“我们的管理是把美国的管理科学和东方的儒家思想结合起来了。”三、建立取长补短式管理的新理念当前是多变的年代，变是永恒的不变，任何已有的和常规的管理模式都将被创新的管理模式所取代，管理创新是管理主旋律，“今天不同于昨天，而明天又将不同于今天，但今天是我们的全部过去的一种协力的结果，明天也将是这样。”我们应该在不断的发展中完善、改进管理模式，不能固守成规，应紧紧关注当前管理发展的动态与趋势，修正我们的管理模式。（一）知识已经成为最为重要的资源世界经济已从农业经济、工业经济发展到了知识经济时代，由于社会的发展使得知识已成为最为重要的资源，知识在创造社会财富中起着举足轻重的作用，知识已成了创造物质的重要工具。（二）企业再造是一场管理的革命90年代以来，西方发达国家兴起了一场企业再造革命，被喻为是从“毛毛虫”变“蝴蝶”的革命，也被认为是继全面管理之后的第二次管理革命，企业再造有两个方面和传统的管理模式不同：一是从传统的从上至下的管理模式变成信息过程的增值管理模式；二是企业再造不是在传统的管理模式基础上的渐进式改造，而强调从根本上着手。（三）学习型组织是未来企业的模式学习型企业组织是彼得·圣吉在《第五项修炼》中首先提出的，他认为要达到学习型组织需要有这几个方面扎实的基础：系统思维、自我超越、改变心智模式、建立共同愿望和团队学习。（四）组织结构的倒置——将来组织中权力的大规模转移传统的组织结构是金字塔式的，最上面的是企业的总裁，然后是中间层，最后是基层。指挥链从上到下。但是，接触市场最多的是基层。在多变的时代，顾客的个性化日益突出，就要求将上述金字塔式的结构倒置，应为：顾客——一线工作人员——管理人员。现在决策由一线工作人员决定，而上层领导变为支持服务。4（五）跨文化管理——处理好相异文化之间交融与冲突企业竞争的全球化必然带来管理活动的国际化，管理活动受人们的价值观、伦理道德、行为准则、社会习俗的全面影响，当其与不同的文化相结合，就形成了不同的管理文化和管理风格，中国应该如何建立既具有中国文化特色，又吸纳人类一切先进文化成果的管理文化模式，是一个迫切需要深入研究的问题。5是什么在决定创新能力？当今，创新已经成了保持竞争优势的重要途径。但是，什么样的企业适合创新？以及适合什么样的创新？是不是有了资源就能创新成功？请看哈佛大学教授的分析。成功有其两面性，当公司壮大时，也就逐渐失去了进入小型，新兴市场的能力，而今天的新兴市场正是明天的大市场。这种能力的丧失并不是因为企业资源的变化——这些公司一般拥有大量的资源，确切地说，是因为它们的价值观发生了改变。衡量管理是否优秀的标准之一，就是一种明确而统一的价值观是否渗透到了企业的每一个角落。个人能力≠企业能力当需要指派员工来负责一项重要的创新时，管理者会本能地去选择那些有能力胜任此项工作的人。在选择时，除了评估此人的相关知识、技巧、判断力、思想和精力，经理们还会考察此人的价值观——个人赖以决定该做什么，不该做什么的衡量标准。但是，一些管理者却从没有同样认真地考虑过这样一个问题：自己的企业有没有能力来完成这些创新。他们理所当然地以为，如果员工个人有足够的能力，整个企业就有同样的能力创新成功。决定企业创新能力的三要素资源、流程和价值观，这三个因素决定了一个企业能做什么和不能做什么，以及能否成功完成某一类创新。资源资源包括人员、设备、技术、产品设计、品牌、现金、以及与供应商、经销商和顾客的关系等，它是决定一个企业创新能力的最有形的因素。资源一般是指某种物品或资产，能够被雇用/解雇，买进/卖出，或是贬值/增值。资源不仅宝贵，而且具有灵活性。例如：道氏化学成果斐然的工程师如果为一个创业小公司工作，也能贡献不凡。USP公司物流控制系统所使用的软件，对于亚马逊网上书店也同样适用。大型计算机所使用的高新技术一样可以用在6电信交换系统中。现金则是一种完美的灵活性资源。资源是管理者在评估本企业能否成功实施变革时首先本能考虑到的东西，但仅靠资源分析远不能真正描述企业的创新能力。流程当员工把投入的资源转换成价值更高的产品或服务时，企业就创造出价值；而为了完成这个转换过程所进行的互动、协调、沟通和决策方式，就是流程。流程不仅包括制造流程，也包括产品研制、市场研究、财务预算、员工发展和薪酬激励，以及资源配置等所有流程。实际上，流程是为某一具体工作而设计的，当管理者按照这一流程来执行该项工作时，它会很有效。但如果运用这个有效的流程来处理一项完全不同的工作，它就会变得迟钝、官僚和低效率。与资源的灵活性不同，流程天生就是死板的。换句话说，能够帮助企业完成某项工作的流程，同时会阻碍这个企业完成另一些工作。设计流程本来是为了让员工用统一的方法进行循环性工作。而为了保持统一性，流程应是不变的；即使非变不可，也要遵从严格的手续。好的管理者之所以都努力让自己的企业专注，是因为流程和工作是相搭配的。而一项工作和与之配套的流程相组合，就是专注企业的真正含义。价值观一般意义上的价值观具有道德内涵，像强生公司为患者谋福利的价值观。但这里所说的价值观具有更广泛的含义。它指的是各级员工在进行重要决策时所依据的标准，如：决定一份订单是否有吸引力，一个客户是否重要，一个新产品构思是否有价值等等。各级员工都要进行重要决策：主这常常需要决定是否应该投资于新的产品或服务，销售人员要决定哪个客户需要拜访、哪个产品应该力推等。公司越大，高级经理越有必要训练每一级员工都能独立做出与公司战略方向和业务模式一致的决策。事实上，衡量管理是否优秀的标准之一，就是一种明确而统一的价值观是否渗透到了企业的每一个角落。然而，明确、统一并被广泛接受的价值观，同时也决定了这个企业不能做什么。价值观必须反映一个企业的成本结构和业务模式，因为这二者决定了员工为了促进企业成功所要遵循的原则。例如：如果一个企业的成本结构决定该7企业的毛利率要保持在40%以上，企业就会形成一个强有力的价值观或决策原则，驱使中层经理们否决毛利率低于40%的创意，而这样的企业将不能成功占领低端市场或边缘市场。而另一个成本结构完全不同的企业，其价值观就能帮助企业在上述市场获得成功。成功企业价值观的演变一般是有规律可循的，至少会在两个尺度上发生变化：一是可接受的毛利率。为了在主要目标市场中获得更多有价值的顾客，企业会为其产品或服务增加更多特色和功能，为此产品的综合成本会增加，这使原本理想的毛利率失去了吸引力，于是价值