如何做中层

做一个优秀的中层目录第一章中层经理的角色定位与认知第二章中层经理做事态度与艺术第三章中层经理基本管理能力第四章团队管理、高效执行讨论请您结合自己的工作，谈一谈做一名优秀的服务经理所必须要的能力是什么？每位同事请必须列举出五个以上的能力！决定持续企业绩效的四个因素正确的战略决策；高效的中层执行；优秀的岗位敬业；适宜的企业文化与管理机制。第一章中层的角色定位和认知中层管理者的主要职责沟通，为完成部门及企业的目标来制订计划、组织人员、协调各方面的力量来完成目标。分工和督促完成工作，搜集信息、使用合适的员工进行工作分配、辅导员工、监督进度。防止出问题与解决问题，要能够把问题解决到中层为止，总把问题抛到公司领导层的中层不是好干部。处理工作的关系重在合作、协调、主动、积极。第一章中层的角色定位和认知中层必须认知三个层面的互动关系高层订方针、中层讲方法、基层快行动高层要有先见力、中层要有计划力、基层要有执行力高层重在创造、中层重在改善、基层重在维持高层讲变化、中层要应变、基层在行动高层讲势、中层讲责、基层求利高层领导人性化、中层管理制度化、基层执行标准化高层以情领导、中层以理服人、基层以法创新中层要操心、高层才放心、基层才安心高层是好人、中层做坏人、基层是厚人第一章中层的角色定位和认知问题到我为止“问题到我为止”既体现了一种解决问题的积极心态，也指明了一种如何正确面对问题的方法和技巧。那么，究竟怎样才能真正的将问题终止在“我”，这其实是一个战略性的思想，或者说每一个员工所应思考的命题。问题到我为止，是一种付责任的态度和工作方式！第一章中层的角色定位和认知中层的四种身份信徒：坚定不移执行战略决策、目标任务，并有效督导落实到基层。教练：不仅是对基层员工进行管理，更要成为基层员工的教练、老师。避震器：把来自基层的抱怨、牢骚转化为合理化建议，推进组织改善创新。变压器：把来自高层的压力转化为有效的激励，激发基层员工更的动力。第一章中层的角色定位和认知中层三承三启承上启下：目标、指令、任务；承前启后：部门内的协调、跨部门的协调与合作；承点启面：员工是点、部门是面、企业是体。单项业务是点、重大活动是面、企业盈利是体。上级命令的执行者。中层同事的协作者。下属员工的辅导者。第一章中层的角色定位和认知优秀中层的三个表现正确贯彻上司意图、深得上司器重；与同事协同作战，深得同事支持；带领下属实现目标，深得下属尊敬。第一章中层的角色定位和认知中层不得犯的四个错误把自己当成群众领袖、民意代表；把自己当成一方诸侯，小国之君；把自己当成劳动模范，无所不揽；把自己当成小兵一个、自然一卒。第一章中层的角色定位和认知中层的六大内伤心胸狭窄、推过揽功、疑心过重，接收不了任何批评。事必躬亲，不会作分工，不会激励与授权下属。不会正确开展异性管理与上级沟通。没有主见，成为上司领导的传话筒。不顾企业利益，只顾部门利益与为人处事。自大自私，随欲而行，言谈举止，不足以让下发信服。第一章中层的角色定位和认知上司对工作的需求希望下属主动、主导地解决问题；希望了解下属工作进度及困难；希望一切状况能在掌握中，不要出意外；希望下属尊重及顾及上司形象；对予交办的事情能快速回应；上司需要你的时候，你就在他身边；主动提供即时的资讯与情报。第二章中层经理做事态度和艺术上司认同、重视的8种干部有能力、有贡献；为组织着想；对自有信心且言之有物的人；在工作上全力以赴的人；工作有目标，知道下一步该做什么；能够解决难题的人；愿意承担更多重任及工作的人；与上司及横向部门配合度高的人。第二章中层经理做事态度和艺术中层与上司相处的六大原则上司永远是对的！不要议论上司的是非；不要抢上司的风头；独立承担责任；多报告结果、少请示方案，需要请示时要有备选方案；让上司做好人、自己扮黑脸。第二章中层经理做事态度和艺术如何向上司汇报工作精简、简明扼要、有数据讲话；有针对性；从上司的立场来看问题；尊重上司的评论、不要争论；让上司做选择题、少做论述题。第二章中层经理做事态度和艺术与同事相处的要求二大原则：1、面子第一、道理第二；2、高调做事、低调做人。两个思想：1、不要以为自己最重要，你的协助才最重要；2、关注全局、团队至上。博取同事支持的三个要求：1、彼此尊重、从我做起；2、适当保持距离；3、懂得分享、勇于担当责任。与同级沟通的忌语：1、这点小事都不会做；2、你怎么做事的？3、这事我已经想好了，你不用再讲了。4、再做不好就走人。5、这不关我的事。6、我也没办法。第二章中层经理做事态度和艺术千万别做没心没肺的中层向上报告没胆略；同级沟通没心情；向下辅导没肺俯。第二章中层经理做事态度和艺术目标管理的四个过程目标设定目标分解目标认同过程管理第三章中层经理基本管理能力目标管理须重视的举措目标认同：员工参与是常被管理者忽视的过程，有员工参与并得到认同的目标，会使员工自动自发地努力完成。目标公示：将每个人的月度目标公示于部门办公室，以及不定期以早会的形式强化目标、提醒进度，并且将最终的目标达成情况进行通报公告，是一种很好的目标管理办法。目标排序：将每个店面、业务部门每个人员每个月度的目标达成率进行排序、公示、竞赛。目标不能太多，要少而精。人们的特质决定我们每次只能把一件事做好。专注于最重要的目标。目标检查：员工不会做你期望做的，只会做检查的。第三章中层经理基本管理能力时间管理时间=有效时间+无效时间=（高效时间+低效时间）+无效时间第三章中层经理基本管理能力功劳：在有限时间准确完成目标苦劳：在有限时间没有完成目标疲劳：在有限时间忙碌，不知道目标在哪里徒劳：在有限时间做错了事，走错了方向效率=成果/时间谁是时间杀手？电话聊天；形不成决议的会议；救火、拖延、等待上司决策、犹豫不决；缺乏优先等级；缺乏完成期限；缺乏检查；授权不足、权力或责任不能界定。第三章中层经理基本管理能力要事为先在有限时间内优先处理最重要的事情，减少那些紧急而重要的救火事情，授权那些紧急而不是很重要的事情，却除不紧急、不重要的事情。第三章中层经理基本管理能力制订自己每天的工作清单将必须完成的事写下来，并确定优先次序。沟通技巧有效沟通的流程：事前准备；确认需求；阐述观点；处理异议达成共识。第三章中层经理基本管理能力做沟通高手站着对方的立场来思考问题；运用对方可接收的方式进行沟通；真诚的态度、尊重的表达；认真倾听、理解对方；放下面子，及时放弃不很必要的争论。第三章中层经理基本管理能力常见的沟通障碍命令、警告、训戒、教训、争论、批评、求全责备、讽刺、质疑、审问、转移话题、转移目标、面子第一、不愿敞开心怀第三章中层经理基本管理能力制度观念谁碰烫谁、一碰就烫、谁都要敢烫红绿灯比警察重要；建机制比疏导交通重要；一批问题常出现是制度有问题；个体问题是人的问题。先订制度、后执行制度有缺限，也必执行，先执行再修订。第三章中层经理基本管理能力理情法严格分解执行计划目标，按照考评规则进行奖惩，保证计划目标的执行和考评的公平性、公正性。充分进行沟通，使员工不仅知其然，更要知其所以然，同时具备完成计划目标的能力。把握考评的度，利用管理艺术激励士气和提升业绩。法制与人治的融合：有情领导、无情管理、绝情制度第三章中层经理基本管理能力如何开好会开好晨会：总结昨天，明确今天，要求明天！第一，要确定主题内容。今天的晨会主要想谈什么问题？要表达什么中心思想，要想达到管理的什么目的？第二，要选择晨会形式。是灌输式的宣读，还是主题式的演讲；是提问式的启发，还是讨论式的互动？是“官教兵”，还是“兵教兵”？第三，要注意语言表达。我们也许永远也达不到中央电视台节目主持人的水平，但是我们完全做得到：吐词清晰、流利、准确；精神饱满，富有激情；略带一些身体语言……开好会——例会•要了解，了解公司的要求，了解同事的工作，了解竞争对手状况；•实现材料准备，人员沟通；•注意参与度，适当的让员工参与到会议中的议题来；•紧扣主题，控制节奏，切入主题；•问题要谈透，议而决。管理者最有效的语言对不起，是我错了。你有什么建议。就照你的办。我们一起······干的好！谢谢！请······第三章中层经理基本管理能力管理者最不应讲的语言照我说的办，没错！（刚愎自用）我早就想好了！（揽功归己）你怎么老是·····（委过于人）绝不可能······（扼杀创新）我来做。（事必躬亲）今后·····（贻误商机）我·····（自我中心）第三章中层经理基本管理能力管理者糟糕的八句话你是我的人，要听我的——团队建设问题大家给我一个面子——员工关系问题好好干，过段时间我提拔你做副经理——激励问题做不好我把你们都开掉——忧患意识问题×是我们的骨干，大家不许惹他——骨干员工问题××比较捣蛋，你们不要与他接近——内部团结问题那几个人没有一个好东西——人才优势调动问题第三章中层经理基本管理能力权力戒律戒律一：权力不能用来激励戒律二：权力不能使人自觉戒律三：权力不能产生认同戒律四：权力对下属影响有限戒律五：权力不能滥用戒律六：慎用权力第三章中层经理基本管理能力权力滥用的现象仅仅因为拥有一定的权力，就凭主观意识，凭个人好恶习采取某些如任用、辞退、晋升、奖励的行为为了个人用途私自动用组织资源以授权的名义将个人职责推给下属在工作决策时，不让他人参与，不征求下属建议就武断采取措施主要依据权力（惩罚或奖赏），而不是运用影响力去改变下属的行为给与自己关系好的下属额外的好处，给与自己关系不好的下属额外惩罚运用权力“统一”下属的思想和行为第三章中层经理基本管理能力权力与影响力的差异项目职务权力影响力来源法定职位，由组织带来和规定完全依靠个人的素质、品德业绩和魅力而来范围受时空限制，受权限的限制不受时空限制，可以超越权限甚至超越组织的局限大小确定1-0，不因人而异不确定，因人而异，同一职位上的经理，有的人有影响力，有的人没有方式以行政命令的方式实现是一种自觉接受，是一种内在的影响外在的作用效果服从、敬畏，也可以调职、离追随、信赖、爱戴职的方式逃避性质强制性地影响自然地影响第三章中层经理基本管理能力高效团队的9个特征1.清晰的目标；2.一致的承诺；3.相互的信任；4.开放的沟通；5.相关的技能。第四章团队管理、高效执行6.有效结构；7.恰当的领导8.足够的外部支持;9.快乐的分享成果。高效团队的四个要素目标：共同的愿景与目标、建立同理心、让成员参与，听取他们的意见；宣导、建立认同。关系：正式关系与非正式关系；疏导、理解、关怀式的关系；从怀疑到互信；从动荡到稳定。规范：结构性问题与非结构性问题；建章立制比处理问题更重要；人性管理与无情管理。领导力：明确目标与期望的结果；做出样板与标杆；授权、放手让成员去做；密切关注走向；对优秀给予鼓励、对劣差以辅导。第四章团队管理、高效执行执行力执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。执行力：对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。第四章团队管理、高效执行高效行动力的四个观念世界观：行动力就是生产力；自我潜能的发挥是一种习惯，别做温水中的青蛙；提高职业技能比金钱更重要。人生观：服务别人、成就自己；我为人人、人人为我；付出爱心、收获自尊；生活是快乐的、工作是快乐的；我的快乐我做主、我的努力我做主。价值观：最低级的价值——给多少钱、办多少事。中级价值——尽心尽力、尽力而为、能做多少是多少。高级价值——付出自有回报。职业观：我是自己的老板、自己职业的老板、为老板打工、为自己打基础。职业是成就自己人生的开始。人生的价值在于双赢。第四章团队管理、高效执行执行的真经认同文化；统一观念；明确目标；细化方案；强化执行严格考核。第四章团队管理、高效执行案例小周和小王在一次招聘中被同一家公司录用。两个月后，小周提前转正并被提拔成了业务主管，而小王依旧在实习。小