摩根地产集团项目进度计划策划细则

摩根地产集团项目进度计划管理规定第1页共15页摩根地产集团项目进度计划管理规定第一章总则为规范集团项目开发进度计划管理，增强计划的指导性和严肃性，更好的指导企业的各项开发经营活动，保证集团战略目标的实现，集团企业管理中心在多方调研的基础上，特制定本规定。各区域、地区及项目公司，应严格按照本体系文件，组织相关人员及时进行计划的编制、调整与执行汇报活动，以团结各部门和相关责任人，统一思想，提高工作效率。企业管理中心将根据本管理规定，对各地区公司的计划管理情况进行考核。第二章计划管理体系集团进度计划管理采用分级管理的模式，即集团关注节点计划、总控计划以及专业线计划三个层级；其中关注节点计划是纲领性计划，为集团年度经营计划提供支撑，总控计划是项目开发的全局性计划，专业线计划则是总控下各子任务的操作性指导计划。各级计划的定义及主要关注点如下：2.1集团关注节点计划集团关注节点计划由地区公司总经理组织相关人员编制，经分管区域集团副总裁和企业管理中心审核，董事长审批后正式生效，集团关注节点计划模板由集团企业管理中心统一制定。(详见附件1)2.2总控计划总控计划是以关注节点计划为蓝本，充实以后，以项目开发全过程为时间轴，指导项目建设的全局性计划。总控计划的模板由各地区公司根据各自城市开发建设的特点进行编制，报集团企业管理中心审核后确定。总控计划时间节点不得与集团关注节点计划相冲突。（详见附件2）2.3专业线计划专业线计划是在总控计划确认以后，由地区公司各相关部门根据总控计划的时间节点，在各自专业范围内编制的指导性专项计划。专业线计划一般以项目建设周期为时间轴进行编制，是总控计划的进一步细化，为总控计划的实施提供支撑；包括开发、设计、工程、市政、成本、招标、营销、客服专业，由各分公司摩根地产集团项目进度计划管理规定第2页共15页负责人根据需要选择所需管理的专业线计划。第三章计划制定根据计划分级管控的原则，各级计划按照从关注节点到总控再到专业线的顺序，逐步确立相应的时间节点。计划编制的主要依据为集团年度经营目标和集团战略发展规划、集团标准工期（详见附件3）、各级计划模板等。各级计划具体的编制要求如下：3.1集团关注节点计划3.1.1主要责任人：地区公司负责人3.1.2时限要求：每年11月1日前提交下一年度开发项目的关注节点计划3.1.3集团关注节点计划制定流程：集团企管中心将于每年10月份下发通知，根据集团战略发展的需要，下达各地区公司的年度发展指标，各地公司根据该指标填报《在建及新开工项目计划审批表》（详见附件4）。计划制定应遵循“三上三下”的审批原则，加强前期协商，确保关注节点的合理性。未按时上报计划和反馈的将影响地区公司KPI考核进度控制得分。“三上三下”的审批流程图如下所示：3.1.4集团关注节点计划审批流程：地区公司负责人（组织编制）→分管区域集团副总裁（审核）→集团企业管理中心（审核）→集团董事长（审批）摩根地产集团项目进度计划管理规定第3页共15页3.2总控计划3.2.1主要责任人：地区公司负责人3.2.2时限要求：地区公司在关注节点计划出台的同时，即应编制相应的总控计划，在集团关注节点计划审批通过后十个工作日内，必须完成相应项目的总控计划编制审批工作。3.2.3总控计划审批流程：地区公司负责人（组织编制）→分管区域集团副总裁（审批）→企业管理中心（备案）3.3专业线计划3.3.1主要责任人：业务部门经理3.3.2时限要求：总控计划审批出台后十个工作日内3.3.3专业线计划审批流程：业务部门经办人（起草）→业务部门负责人（审核）→地区公司负责人（审批）→分管区域集团副总裁（备案）第四章计划调整三级管控计划出台以后，非特殊情况不得进行计划调整，特别是针对集团关注节点计划，若非不可抗力影响，一律不得调整计划节点。个别情况下，需对计划节点时间进行调整的，应严格按照以下要求和流程进行审批：4.1集团关注节点计划4.1.1调整发起人：地区公司负责人地区公司遇到特殊情况无法按计划完成关注节点时，总经理在该节点完成前至少提前60日填写《项目计划调整申请表》(详见附件5)，详细说明调整的节点时间、调整理由、相关影响等内容，经地区公司负责人、分管区域集团副总裁签字确认后，提交集团企业管理中心审核。如调整将影响“开工”、“开售”和“交楼”，需集团董事长批准。企管中心在每年的6月15日~6月30日根据已审批的《项目计划调整申请表》，统一调整全国的项目关注节点计划，为年终KPI考核的依据。4.1.2调整时间：每年的6月15日~6月30日4.1.3调整审批流程：摩根地产集团项目进度计划管理规定第4页共15页地区公司负责人（起草）→分管区域集团副总裁（审核）→集团企业管理中心（审核）→集团董事长（审批）4.2总控计划4.2.1调整发起人：地区公司负责人4.2.2调整审批流程：地区公司负责人（发起）→分管区域集团副总裁（审批）→集团企业管理中心（备案）4.3专业线计划4.3.1调整发起人：业务部门经办人4.3.2调整审批流程：业务部门经办人（发起）→业务部门负责人（审核）→地区公司负责人（审批）→分管区域集团副总裁（备案）第五章计划执行及汇报各级计划编制完成以后，地区公司负责推动和保障计划的执行，并按期对计划执行情况形成汇报材料上报集团，各级计划的汇报方法及责任人（部门）如下：5.1集团关注节点计划5.1.1汇报责任人：企业管理中心5.1.2汇报对象：集团董事长及决策委员会领导5.1.3汇报频率：按月汇报，企管中心将定期汇总各地区公司的集团关注节点执行情况，上报集团领导并公告在集团OA平台上。（关注节点的验收标准详见附件6）。5.2总控计划5.2.1汇报责任人：地区公司负责人5.2.2汇报对象：分管区域集团副总裁、集团企业管理中心5.2.3汇报频率：按月汇报，每月5号之前汇总上月的总控计划节点完成情况并提交成果文件。逾期未汇报的节点视为未按时完成。5.2.4总控计划节点的完成标准和责任部门由各地区公司根据各自情况确定，报集团企业管理中心备案。5.3专业线计划摩根地产集团项目进度计划管理规定第5页共15页5.3.1汇报责任人：业务部门经理5.3.2汇报对象：地区公司负责人5.3.3汇报频率：每周汇报，各地区公司在每周例会上回顾、自查各部门的计划执行情况，及时纠偏。第六章计划考核为增强计划管理的严肃性，各级计划的完成情况将由相应的部门进行考核，考核结果直接与绩效、奖金挂钩。各级计划的考核方式及评分方法如下：6.1集团关注节点计划6.1.1考核执行部门：集团企业管理中心6.1.2考核对象：各地区公司6.1.3考核频率：每半年考核一次6.1.4考核方法：采用ERP平台成果检查和实地考察相结合的方式进行考核。6.1.5评分方法：评分标准按《地区公司KPI考核模板》实施（详见附件7）6.2总控计划6.2.1考核执行人：各地区公司负责人6.2.2考核对象：地区公司各部门负责人6.2.3考核频率：原则上每月考核，考核成绩作为各部门奖金分配的参考依据之一。6.2.4考核方法：利用ERP平台成果检查，考核总控计划各节点主要负责部门的工作完成情况。6.2.5评分方法：参考《KPI部门考核办法》6.3专业线计划6.3.1考核执行人：地区公司各部门负责人6.3.2考核对象：地区公司各部门员工6.3.3考核频率：原则上每月考核，考核成绩作为部门内个人奖金发放的参考依据之一。6.3.4考核方法：考核经办人的项目相关工作完成情况6.3.5评分方法：各地区公司参照集团KPI考核方法，根据各自情况自行摩根地产集团项目进度计划管理规定第6页共15页制定评分方法。第七章计划管理平台工具ERP进度管理系统是集团管理项目进度计划的平台工具，以计划的编制为基础，即时反映项目实时进度。通过实时进度汇报、查询、关键点预警，计划实际执行对比分析等使集团领导和管理层及时了解项目执行中实际情况，为项目正确决策提供数据依据。各地区公司应按照企管中心编制的《项目进度管理系统使用说明手册》，按时将各级计划录入ERP系统和提交审批，并定期汇报计划执行情况。ERP系统内审批通过的集团关注节点计划为各地区公司KPI进度控制考核的依据。第八章附则7.1本规定自颁布之日起开始实施。7.2本规定由集团企业管理中心负责解释。摩根地产集团项目进度计划管理规定第7页共15页附件1：集团关注节点计划模板1项目启动会2规划方案确定3取得《建设用地批准书》或《国土使用证》4交地5报规施工图纸完成6取得《建设工程规划许可证》7施工图设计及审查完成8取得《建设工程施工许可证》9开工10工程达到±0.011销售环境开放展示12取得预售许可证13开售14主体结构封顶15竣工备案16交楼摩根地产集团项目进度计划管理规定第8页共15页附件2：总控计划节点模板（广州为例）集团关注节点标记序号节点衡量标准/成果要求1营销定位《营销定位报告》2概念设计完成项目概念设计成果文件★3项目启动会召开项目启动会成果最终评审会且相关成果获得董事长批准。★4规划方案确定规划方案设计阶段性成果公司审批完成5确定关注节点计划《项目关键节点计划》6目标成本（估算）完成《目标成本指导书》7单体方案确定单体方案报建图★8取得《建设用地批准书》《建设用地批准书》9取得立项核准立项证明★10交地土地拆迁完成移交工程部，取得《交地确认书》，具备进场施工条件11取得《建设用地规划许可证》《建设用地规划许可证》12确定项目总控计划《项目总控计划》13招标规划完成《项目招标规划》14规划方案报批通过规划报建批复15单体方案报批通过单体方案批复16各专业图纸完成各专业报建图17各专业报批通过专业批复意见18地质勘察完成详勘报告19初步设计完成初步设计图纸20目标成本（概算）完成项目成本预算表21初步设计报批通过初步设计批复意见★22报规施工图纸完成完成《建设工程规划许可证》报批所需的施工图设计★23取得《国土使用权证》取得《国有土地使用权证》★24取得《建设工程规划许可证》取得《建设工程规划许可证》★25施工图设计及审查完成完成全套施工图的设计及审查26基坑支护图完成基坑支护图27基坑支护图审查完成基坑支护图审查意见28确定施工单位中标通知书及合同订立★29取得《建设工程施工许可证》取得《建设工程施工许可证》30景观设计完成景观设计图纸31售楼环境设计完成售楼部图纸，样板房设计图纸，示范区园林图纸摩根地产集团项目进度计划管理规定第9页共15页32确定土方及基坑支护单位中标通知书及合同订立★33开工基坑支护方案图纸，土方、基坑施工单位确定，出土手续完备且开始挖槽或打桩★34工程达到±0.0工程达到±0.0（地下室顶板完成）35主体结构达到预售条件工程形象进度达到政府规定预售条件★36售楼环境开放展示样板房、售楼部装修完成，示范区环境（含售楼通道）完成，正式开放★37取得《预售许可证》取得《预售许可证》★38开售开盘销售，对外放号开始选房★39主体结构封顶封顶的工程形象进度报告40工程竣工各项工程基本完工41专项验收完成各专项验收完成★42竣工备案取得竣工验收备案表★43交楼收楼通知书，业主收楼记录44竣工结算完成竣工结算书45项目后评估完成《项目后评估报告》46产权初始登记甲方取得产权证47业主产权证完成向小业主发出产权证领取通知书摩根地产集团项目进度计划管理规定第10页共15页附件:3：集团标准工期摩根地产项目建设标准工期（住宅、写字楼类）工作内容工期标准（天）备注一、基础施工阶段1土方开挖与基坑支护一般基坑深基坑（10m）3045特殊基坑另行确定工期2基础施工（含检测）天然基础预制管桩人工挖孔桩冲钻孔灌注桩支护桩可安排提前施工20405060根据不同桩长及地质调整3地下室至0.00结构无1层2层3层4层1545607590别墅多层小高层高层超高层1-3层4-8层9-18层19-33层34层以上二、主体施工阶段4裙楼/首层----12天/层12天/层12天/层转换层按25天计算5标准层15天/层10天/层6天/层5天/层5天/层6顶层2012121515坡屋顶另加10天7墙体砌筑