新任主管存活手册

MaolinGuPlan,plan,alwaysplanahead!12001-4-312:07新任主管存活教战手册新任主管存活教战手册新任主管存活教战手册新任主管存活教战手册你可能已经担任主管很长一段时间。还记得刚被升职时，心中的恐慌吗?当时就希望有人提供一本圣经，告诉你如何作为一个主管。现在，在你有机会提升部属担任主管，让他独当一面时，不妨好好的告诉他，作为一个主管的基本功课有哪些。这些功课同时也可以提醒自己，是否忘了一些基本的原则。新任主管的功课新任主管的功课新任主管的功课新任主管的功课在担任别人的部属时，很多人都或多或少对上司的管理方式不太同意。现在，你身为一个主管，究竟该怎么做决定？该先处理哪些事情？你可不能想从前那样，只管自己的事情就好。你必须有一个主管的样子，分清楚事情的轻重的缓急。你必须知道部属在做什么，他们的感觉怎么样，他们对你又有什么期望。首先，作为一个主管，不要等别人问起，你应该先做一些功课。你必须对公司的发展有清楚的了解：公司以前的业务是什么，现在是什么，未来又有可能要发展些什么、公司的使命宣言是什么，组织结构如何，重要部门之间彼此的关系和互动如何，部门主管是谁。对于这些问题，你必须在心里面有一张清楚的地图。此外，你必须了解三种重要关系人在想什么：你的上司最重视哪些事情？他对你的期望有哪些？你有没有哪些权限可以自己做决定？他希望你多久和他沟通一次？他最讨厌的事情是什么？哪些人是他的朋友，哪些人是他的敌人。对于顾客，你必须知道，他们真正的期望是什么。不要以为，你已经知道他们要什么，你必须和他们谈谈，才会更清楚了解。针对顾客的期望，和部属谈谈，要满足顾客这些期望，哪些挑战要克服？此外，和部属个别谈一谈。诚恳的问问他们，最大的期望和关切是什么，他们希望看到哪些改变。管理大师杜拉克曾经说过，百分之六十的办公室问题，都是因为沟通不良管理大师杜拉克曾经说过，百分之六十的办公室问题，都是因为沟通不良管理大师杜拉克曾经说过，百分之六十的办公室问题，都是因为沟通不良管理大师杜拉克曾经说过，百分之六十的办公室问题，都是因为沟通不良而产生的结果。而产生的结果。而产生的结果。而产生的结果。要做一个好的主管，你必须好好加强自己的沟通技巧。MaolinGuPlan,plan,alwaysplanahead!2因此，要注意一些沟通的基本原则。例如，在充满噪音、干扰不断的环境中，在人很疲倦或饥饿的时候，或在讲话者态度不是很好的时候，对方通常听不太进去你的话。有时候，你所说的，不一定是员工所听到的讯息。因此，和员工沟通时，一定要慎选时间。你和上司沟通的方式，不能用在部属上；同样的你对个别部属谈话的方式，也和你面对一群人的沟通方式不同。但不论对谁，你的态度都要清楚、开放、诚实。沟通最重要的基本，就是你平常在办公室的声音、可信赖度，和你想表达的想法。如果部属觉得你另有企图，或者讲话不诚实，他们不会相信你的话。沟通是一个双向的过程，不但说很重要，听也非常重要。特别是在和部属沟通的时候，要设法了解部属的话，以及这段话背后的感觉是什么。他的身体语言、眼神和讲话语气都可以透露出来。你要表示对部属的话很感兴趣，把重点放在对方说的话上，而不是你打算要怎么反应。不时点头，来表示你非常专心。不妨重复对方的重点，来确保你已经充分了解对方的意思。设定优先顺序设定优先顺序设定优先顺序设定优先顺序作为主管的一个重要工作，就是订出事情的优先顺序。根据调查，第一线主管认为最重要的十件事情是：一、决定优先顺序二、定好计划，分配工作三、协调工作四、观察、评估员工的表现五、根据部属的表现，给精确而诚实的回馈六、为员工提供训练七、处理必要的行政和文件作业八、向部属清楚沟通政策、流程九、立即处理问题和冲突十、找出改善工作的方法先和上司谈谈，他希望你对公司有哪些贡献，对你的部门又有什么期望。然后列出完成的时间，这些就是你的目标。MaolinGuPlan,plan,alwaysplanahead!3订目标的时候，应该要注意SMART原则（Specific,Measurable,Achievable,Relevant,Timebound）。也就是说，目标要：■明确。明确地说出必须完成什么事。■可衡量。可以让你追踪做了什么事，什么还没做。■可达成。所订定的目标不要不切合实际，免得突然让部属觉得沮丧。■相关。目标必须能够支持公司的使命。目标和策略。■有时间限制。决定在什么时间内完成，或者应该每隔一段时间就完成。重要、紧急的目标必须先完成。可以用一个公式，依事情的重要性打分数：级必要者五分、必要者四分、重要三分、有帮助两分、不太重要一分；依急迫性打分数：本月五分、下月四分、本季三分、下一季两分、年底一分。将这两个分数乘起来，十六到二十五分的，是B级任务，在本季之内完成就可以；一到八分的，是C级任务，是较不重要的任务。列出工作计划列出工作计划列出工作计划列出工作计划在拟出优先顺序后，就要列出你的工作计划了。首先应该具体写出你应该做的事情，这些活动应该是同时做，还是依顺序做。把时间表写下来，其中还应该包括人、时间、钱和材料。此外，写清楚可能发生的问题，例如机器的故障、材料耽搁等，或者人员或时间临时缩减，都可能让你无法达成目标。找出最可能发生的问题，想想该如何预防或减少伤害程度。尽量把你的计划和上司、部属和任何可能帮助你的人讨论，确保他们了解自己扮演的角色，当计划改变时，也要立刻让他们知道。学习授权学习授权学习授权学习授权如果你想让你的日子过得愉快，或者未来有机会承担更大的责任，你必须学会授权。授权不是把一大堆你不要做的事情往下丢，而是应该把你很喜欢做的事情，分担给你的员工，让他们有更多挑战，提高能力。如果你学习授权，MaolinGuPlan,plan,alwaysplanahead!4还可以让你把注意力，更集中放在那些你无法授权的事情上。什么时候该授权？当你有信心员工准备好了承担这些责任的时候。想一想，他们对组织目标投入吗？他们想不想要接受新挑战？要办理的事情很急迫吗？把你目前的工作列出一张表来，决定一下哪些工作上司会特别注意，哪些工作还需要教导员工，把这些工作留意，其他就是你可以授权给员工的工作。把那些表现不错的员工，和这些工作连起来。那个员工适合哪项任务？最困难的可能是那个部分？怎么激励他们去做？决定之后，告诉员工你的想法背后的原因是什么，清楚让他知道你希望他完成的工作是什么，以及他有多少权责。例如，他做每个决定之前都必须先和你讨论，或者他可以在什么范围之内做决定，时间表是什么。让员工觉得你对他们很有信心。千万不要把事情拿回来自己做。如果有问题，要了解症结是什么。也许是员工不够有信心，也许员工不了解你的期望，也许你的标准太高。找出原因后，设法修正，在下次授权的时候，你就可以做的更好。开会技巧开会技巧开会技巧开会技巧作为一个主管，集合所有员工，分享资讯是少不了的工作。但是，要清楚想一想，这个会议真的必要吗？有没有帮助你达到目标？很多时候会议是没有用的，例如在以下这些情况下：■事情紧急，必须快速作决定■手上的资讯还不足以作决定■你其实并不需要员工的意见■问题出在你和某位员工之间MaolinGuPlan,plan,alwaysplanahead!5■你已经有了答案只有在你希望了解大家意见，或者把想法和大家分享时，才应该开会。开会要有效率，事前有议程，每件事情花多少时间都清楚写好，将议程事先发给与会者。会议时，先简短说明会议目标。时间分配，以及谁扮演什么角色，例如谁控制时间，谁记录等等。在讨论一个题目时，如果出现了新的题目需要讨论，不妨先记下来，稍后再讨论。再进入下个议题之前，把这个议题简短做个结论。绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估的目的不是为了给员工打分数，而是把他们的工作和公司目标结合再一起，同时找出员工还没有背开发的能力，给他们支持和鼓励。进行绩效评估时要客观，讨论的重点有两方面：员工的工作习惯和结果。工作结果指的是具体产出，例如拿到多少订单。每小时处理多少份文件。达到预定进度多少;习惯则是员工的行为和公司规定的标准有多少差别，例如员工的操作程序是否不遵守规划、不注意安全、常常迟到等等。和员工进行绩效评估时，要尽量具体，用实际的例子支持你的观察。避免就一些像“请你改进你的态度”、“你要让客户能够信赖”等抽象的话。但也不要因为一次事件，就让你的评估太正面或负面，或让你的个人情绪影响你的判断。每个人都不一样，表现也可能不一样。作为主管，必须认清这个事实。这些看来简单的基本重点，却是决定一个主管未来表现最重要的基础。还记得你最讨厌的上司吗？他所缺欠的，可能不是什么复杂的理论或技术，不过就是这几个问题而已：沟通不良、不会授权、不懂得如何开会，或者绩效评估作得不好。新手上路，请别忘了这些作主管的基本功课。