企业核心竞争力的塑造

核心竞争力的塑造一、对社会发展演变中的问题认识60—年代：人口爆炸70—年代：粮食短缺80—90年代：环境污染，走私猖獗90年代以后：恐怖主义，道德滑坡，不诚信。二、对企业发展演变的认识1、制造业的市场转变1.1从缺乏商品商品过剩转变1.2从卖方市场买方市场转变1.3从日需品时代耐用品，消费品转变1.4从大批量制造个性化，大规模定制转变2、从人力成本管理向人力资本管理转变60年代生产70年代市场80年代资本运作90年代人力资本管理3、从顾客满足度员工忠诚度转变4、人才战略最重要性转变中外企业的三轮大战△技术大战：民族工业在哪里（中兴，华为）△市场营销大战：（麦当劳，可口/百事可乐）△人才大战：（人才本土化）微软的广告：“网尽中国英才”伊拉克战争（大家在抢金银财富，美国在抢科学家）三、我们怎样成功走向未来1、蝴蝶效应由量变到质变：态度决定一切：态度变价值观的转变黑天鹅老板说：他一辈子学会三件事：①学会做菜②学习做人③学会学习人家说人生一辈子在做两件事情：①做事②做人2、要抓住机遇中国丧失4次机遇①1405—1433年，郑和7次下西洋，没有看到世界，怎么去，怎么回来。②18世纪未，19世纪初：丧失科学发展的机会。传说英国来中国科技表演，朝庭官员说，小英国，雕虫小技，有什么了不起，1792年，美国“马格·尔尼“写了一本《东方帝国的兴衰》一书。③19世纪未，20世纪初电气化革命：中国清朝政府腐败，被八国联军打入中国，人家在搞电气化革命时候，我们去送人家黄金10万万两。④20世纪50—71年代：计算机发展我们在搞文化大革命，宁要社会主义草，不要资本主义宝。日本韩国发展起来了，台湾也发展起来了。一直到邓小平同志抓住机遇，搞改革开放，搞经济建设，在16大报告中，小平说，未来的20年是中国发展的最佳机遇。世界制造中心的转移40年代50年代60—70年代欧州美国日本80年代90年代以后东南亚在中国制造业的发展，需要本土化人才摩托罗拉中国战略（走进中国、利用中国、研究中国）①反投战略②原料本地化战略③人才本地化战略④平民化战略3、少犯错误下面所说很多特性在我们身上是普通存在的，发生概率要高于那些比我们好的国家，既是揭别人的伤疤，也是在揭自己的伤疤，一个人或一个民族只有勇于正视自己的缺点和毛病，才有改进和强大的机会。下面摘录某公司人事经理文章的部分内容1）、人人相轻：搞市场的轻视搞技术的，高学历的轻视低学历的，城市的轻视农村的，南方人轻视北方人的，有钱人轻视穷人，开车的轻视走路的，走路的轻视扫路的，吃饭的轻视做饭的……就是不会相互尊重，总有相轻的理由。2）、缺乏团队精神：人人相轻，自然学不会相互合作，加之视野窄、眼光短，在大多数企业里面非常缺乏团队精神。开会讲话都是“我们市场部”、“他们营销部”、“他们采购部”，听起来不象是一个公司的，象有仇。3）、疑心大，不诚信经常听到这样的话“我知道他是这样看我的……”、“他肯定在老板面前说了我的坏话……”、“这个事情我不好说，不想惹麻烦……”，人前不说真话，人后乱说坏话。于是企业的市场问题、生产问题变成了人际关系的问题，简单的问题搞复杂了。无论在一个社会或是企业里面，诚信度越低，运行成本越高.4）、蔑视制度所为的聪明人：则是在于不管什么制度，都可以把它回避、歪曲、改造，直到这个制度等于没有。5）、政治敏感度高跟员工谈话，结尾通常会说：“今天我跟你谈话的意思只是这个事情本身，没有别的意思”，听起来有点绕口。为什么要这么说？因为他们非常敏感。你说他哪些方面需要改进，他会联想到公司是否想炒他；你问他们部门的工作量是否饱和，他会联想到公司是否想炒他；你问他最近有没有继续进修的打算，他会联想到公司是否想炒他。他可能根本不在意你跟他谈话的内容，而是花很长时间来琢磨为什么要炒他。其实相互不信任会活得很累，自己累，别人也累。哪里有那么多的弦外之音？就事论事就完了。6）、犯“君子”错误这个世界上真正的坏人不多，就象真正的好人不多一样。但中国人很喜欢把“好人”与“坏人”这个本身就很模糊的道德标准去评判一个人的企业行为。公司要炒人，就会有员工说：“他人很好，公司为什么要炒掉他？”如果只有“坏人”才能被炒，请告诉我“坏人”在哪里？大多数公司不认为公司的员工中有坏人，他们只评判是不是合格的企业人，如果对公司没有价值，雷锋也不会要。如果一个主管在符合组织利益的前提下做“君子”，与员工讲情义，这绝对是一件好事，但如果是违背组织利益去对员工做人情，那么这个“君子”不仅毫无价值，简直形同犯罪。国内企业为什么很难做好绩效考核，因为中国人喜欢做烂好人，不愿对别人作负面评价，所以绩效考核搞不下去。其实在当“君子”的背后，掩藏的本质是我们的主管人缺乏自信，害怕对下属作负面评价会引起下属反击而已。7）、推卸责任多数公司的主管总抱怨上级不授权，权力太小，无法管理员工。可是遇到真正麻烦的时候，他们会把问题往上级那一交：“你看怎么办？”这些主管不会去想，他拿的薪水比员工多，权力比员工大，那么问题就应该到他为止，不然要你做主管干什么？可是他们总是把权力与责任分开，权力就是拿的钱多，管的人多，没想过其实权力和责任是对等的，你有多少权力，就要负起多少责任。推卸责任的一个潜在心理意识是，看不见自己的问题。中国有句古训：“知天知地知彼易，知己难”，意思是人可以知道除自己以外的任何事情，就是不可自知，说得真好。所以搞培训的时候，大家群情激昂，有如醍醐灌顶，可是一回到工作中，该犯的错继续犯。因为培训那会老师讲的问题他全分析到别人头上去了，所以出了问题自然是别人的责任。8）、缺乏包容性有句话说一个人的成就有多大，取决于他的胸怀有多大。案例：某公司有个部门主管，在公司创立初期为公司做了很大贡献，公司也一直努力想培养他。但他的心眼特别小，私心特别重，毫无包容精神，这是一个很要命的缺点。他几乎永远站在自己的立场去理解任何事情，比如，他认定他的上级不如他，但年终奖比他高，令他无法容忍，所以他经常跑到老板那去说上级的坏话。老板跟他说，别人能做你的上级，肯定有他的长处，即使别人有问题，你也应该与他达成谅解和共识，原因很简单：你们是为一个目标工作，而且他是你的上级。可是他还在固执地寻找一切机会攻击他的上级。组织行为学里面有句话说“屁股决定大脑”，就是本位主义，他的大脑就完全被他的屁股（个人立场）控制了。他不可能走到更高的管理岗位，这就是“性格决定命运”摩托罗拉的总裁高尔文喜欢驾船航海，万科的总裁王石喜欢登山，那都是练胸怀去了，人面对大海和高山的时候，心胸自然开阔，连心思都要透亮些。所以他（某公司人事经理）总劝员工在工作之外多想想生活，多见见世面，多长长见识。老窝在办公室那点地方，做手头那点事情，怎么大气得起来？有点事就急了。人要在一个环境中才能碰到矛盾，而人一生中要不断地碰到矛盾，没有包容精神，一碰到不利自己的事情就跳，怎么跟别人合作？怎么解决矛盾？所以缺乏团队精神，也和包容性有关。9）、缺乏文化把包容性再延展开来说，就是文化性。有这样的一个案例：一个中国人在一家国内的跨国公司工作，有一个到海外出任分公司经理的机会，结果公司把机会给了一个他认为专业技能、学历背景都不如自己的老外。他去问老板，老板说：因为公司觉得那个老外有更高的人文修养和更开放的心态，而到一个不同的国家，面临不同的文化和价值观发生冲突的时候，需要他把各种文化和价值观糅合在一起，去实现公司的目标，这远比技能重要。有人说，中国过了“五四”运动以后就基本没有文化了，到了文革就更加把以前的文化都丢了。其实中国的儒家文化有很多好的东西，结果我们没有发扬，却被新加坡发扬了，被韩国发扬了，最坏的是被小日本发扬了。跟中国的员工谈文化素养，谈人性关爱，他们多半以为你有病。他们会说，公司的氛围不好，沟通不通畅，执行力不强，但不会去想这是文化的原因。学历和技能是衡量一个人的硬件标准，但真正决定一个人命运的是他的软件，是一种性格和态度，是文化。所以老外招聘员工的时候，强调“沟通能力”、“团队精神”、“心理承受能力”等这些东西，就是他们更注重一个人内在的素质，这才是决定个人价值的关键。孙中山：唯有加强人格的改造，民族才有希望。认识问题是解决问题的第一步，也许答案就隐藏在问题之中。用下面一段话，与大家共勉：“谁都不是一座岛屿，自成一体；每个人都是广袤大陆的一部分。如果海浪冲刷掉一个土块，欧州就少了一点，如果你朋友或你自己的庄园被冲掉，也是如此，任何人的死亡都使我受到损失，因为我包孕在人类之中，所以别去打听丧钟为谁而鸣，它在为你敲响”。记住下面几点：1、蝴蝶效应2、要抓住机遇3、少犯错误4、三个正确的心态5、七个良好的习惯儒家思想：正心—修身—齐家—治国—平天下仁义礼智（四端）根于心仁—恻隐之心，人皆有之（同情心、仁爱心）义—羞辱之心，人皆有之礼—崇敬之心，人皆有之（爱父母、尊长辈、尊师长）智—是非之心，人皆有之（大是大非面前不糊涂）道家思想：道法自然道：是自然法则或基本的真理，无论我们了解或接受与否，它依然存在。我们无法违反自然法则，违反自然法则只有伤害自己四、京信倡导的企业文化1、价值观：追求完美，追求和谐，共同创造和享有高的生活素质，并表率与社会,回馈与社会。霍总提出：“在实干中磨练，在学习中成长，成为一个有价值的，全面成功的人”张总提出：“每天多做一点点”，“诚信、平和、执着的习惯“。严生提出：“细致决定成败”2、执行文化：没有任和借口。1、没有任何借口没有任何借口借口是拖延的温床借口是实质是推卸责任找借口，不如说“我不知道执行，不找任何借口2、服从，行动的第一步视服从为美德说谎是最大的罪恶纪律－敬业的基础对立情绪要不得工作中无小事记住，这是你的工作！立即行动3、做最优秀的员工工作就意味着责任负责任的人是成熟的人责任－荣誉－企业多加一盎司，工作就大不一样我心目中的优秀员工全力以赴4、超越雇佣关系工作是我们要用生命去做的事忠诚是无价之宝怀抱一颗感恩的心带着热情去工作荣誉感－团队的灵魂自动自发地工作努力工作，优劣自有评说建设具有国际竞争力的人才队伍3、张工在经理会上的报告部分内容帕卡德定律没有哪家公司能够在收入增长持续超出能找到足够合适的人员来实现这种增长所需的能力的情况下，仍然能成为卓越公司。如果公司的收入增长速度持续快于人员的增长，那么结果很简单，你将不会建立起一个卓越的公司。----《从优秀到卓越》先人后事要实现公司跨越的发展，首先要设法得到合适的人才（不合适的下车），然后才确定将汽车开向何方没有了不起的人，就无法实现公司的愿景、战略、目标任何卓越公司的最终飞跃，靠的不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品。有一件事比其他任何都举足轻重：就是招聘并留住好的员工------《从优秀到卓越》“合适人才”的特征合适的人不需要加严管理或勉励，他们会因为内在的驱动而自我调整，以期取得最大的成功----《从优秀到卓越》如何衡量“合适人才”内在性格特征和天赋能力为人的兼容性和做事的韧性，以及顽强的执行力具有潜在的成长性和持久力选人的基本点看重人的品质好坏，而不是高学历背景。实际技能的掌握，工作经验。品质的好坏表现在：内在性格，职业道德，基本智商，完成任务的决心，以及其他的价值观你可以教会农民如何炼钢，但是你却无法教会一个人恪守职业道德，如果他一开始就不具备的话------《从优秀到卓越》确立“人才就在自己身边”的理念，营造一个有利于人才成长的环境和氛围，适度并且不断地引入外来人才在合适地方设置研发机构，充分利用人才的区域优势。建立严格的人事制度如何选到合适的人改革管理干部任职制度建立岗位限期任免制对于已任职多年既无法轮岗也不法提升的中高级部门主管，应让其空出位置为新人创造更多发展空间。对基层管理职位应采用短期任职，将这些岗位成为新人学习、锻炼的平台。人事三原则若没有合适的人选，则宁缺勿滥原则之一把好人才关，确保让合适的人到合适的岗位。避免增人不增力人事三原则一旦发觉换人之举势在必行，就当机立断原则之二1.对未能发挥所长的人，要及时重新调配工作，“方钉进方孔，园钉进园孔”，做到人尽其才。2.对少数不合适的人，应当