绩效指标设计实战

七步成诗——绩效指标设计实战Beta新√游戏——判断力•红点在哪里？–A、靠近三角形的顶端–B、靠近三角形的底端–C、在顶端和底端的正中央•启示：–主观判断容易出现偏差–借助工具可提高效率我们一起来做个小测试M先生要去找她的爱人F，但必须要经过L、W的家，当经过L的家借道时，L向M先生表白，说她非常喜欢M，希望M能留下来她；但如果想过去也可以，今天晚上你必须留下来陪我。M万般为难，甚至想退回去，可最后无计可施只有在L家过了一夜；第二天他走出L的家门后觉得自己已经无颜再见F，所以他找到了W，把事情告诉了W，希望W能收留他，和他在一起。W说我看不起你这样没有原则，我不能和你在一起，你走吧。最后M怀着忐忑不安的心情来到了F家，他觉得自己良心过不去，即使F不要他他也要和F坦诚相对，见了F面之后，他把在L家发生的事告诉了她，结果F原谅了M，她说虽然你做了对不起我的事，但你也是为了来找我，被逼无奈，我原谅你，我们重新在一起吧。问题：•对于F、L、M、W四个人你最喜欢谁，最不喜欢谁•请告诉我你选择的理由通过本次培训，你可以:•掌握指标设计方法–对指标的设计有一个整体认识–能够设计规范、实用的指标–经理、主管：能够指导下属设计指标•未来期望：促进目标达成–更加明确阶段工作目标–通过指标客观衡量目标达成–通过指标牵引，促进目标达成–通过指标分解，使团队协作更加有效、高效案例：汽车销售•Tom打算把自己的汽车卖掉。以下是他的准备工作清单。请问应该如何考核他的工作？–1.Fixholeinroof修理车顶的破洞–2.Getnewfloormats买新的车内地毯–3.Writenewspaperad写报纸广告稿–4.Getnewoverheadlight买新的顶灯–5.Fixthedents修理车身凹陷处–6.Getrustspotspaintedover把锈斑喷漆–7.Makesignforrearwindow写後窗售车广告–8.Writeannouncementforbulletinboard写公告板的售车海报–9.Vacuuminterior将车内吸尘讨论：如何制定指标？指标名称指标描述修理车顶的破洞买新的车内地毯写报纸广告稿买新的顶灯修理车身凹陷处把锈斑喷漆写後窗售车广告写公告板的售车海报将车内吸尘？假如我们将工作分组整理…1.Fixholeinroof修理车顶的破洞2.Getnewfloormats买新的车内地毯3.Writenewspaperad写报纸广告稿4.Getnewoverheadlight买新的顶灯5.Fixthedents修理车身凹陷处6.Getrustspotspaintedover把锈斑喷漆7.Makesignforrearwindow写後窗售车广告8.Writeannouncementforbulletinboard写公告板的售车海报9.Vacuuminterior将车内吸尘Getbodyworkdone(atbodyshop)(在车体修理工场)修理车体Spruceupinterior(atgasstation)(在汽油站)把车内部打理乾净Prepareadvertisements(athome)(在家里)准备广告9整理后的工作列表Preparetosellthecar准备出售汽车Fixholeinroof修理车顶的破洞Fixdents修理车身凹陷处Repaintrustspots重新喷漆遮盖锈斑Getfloor-mats买新的车内地毯Getlight买新的灯Vacuum吸尘Writenews-paperad写报纸广告稿Makesign写售车广告Writeannounce-ment写公告Getbodyworkdone车体修理Spruceupinterior车内部打理乾净Prepareadvertisements准备广告案例启示•假如9项工作间没有任何逻辑关系，或者Tom还做了其他很多很多工作呢？–Tom很勤快，但是你不知道在忙什么？–Tom很有能力，但是你不知道他能干成什么？•管理思路的转变：事务管理→绩效管理–更加注重效果——以绩效为导向–强调过程的辅导、而非过程的干预/强制–注重团队协作——知道干什么，知道为什么干–充分授权，激发每个人的才能七步成诗指标速成1.确定目标2.关键措施3.穷举指标4.指标筛选5.分配权重6.指标量化7.设定规则我的目标关键措施1关键措施2关键措施3指标1指标2指标3指标5指标4我的指标指标1指标2指标5指标1（40%）指标2（25%）指标5（35%）规则2规则1规则3Step1:确定目标•没有目标，或者目标不明确，指标就是虚设–指标是用来衡量目标的达成情况的–指标是牵引日常工作向目标倾斜的•例：–目标：年度内实现毛利额100万–指标：•毛利额完成率（衡量作用）•客户增长率（牵引作用）•费用控制率（牵引作用）如何确定目标•关于目标的确定，建议学习《目标管理》要有全局观念目标分解目标分解示例目标≠愿望Step2:找出关键措施•关键措施是达成目标的充分、必要条件•关键措施要尽量简捷善用逻辑树逻辑树的3种形式推论式的逻辑树举例假设为主的逻辑树举例问题图式的逻辑树实例注重团队协作•不要低估团队协作、合作的力量与价值•“头脑风暴法”就是不错的选择关键措施示例示例一绩效培训：人人都会设计本岗位的绩效指标有效组织绩效培训确保讲师水平进行培训考试培训教材与培训时长示例二目标：毛利额增长40%业务额增长60%管理费用人均降低10%员工数量增长20%Step3:穷举指标•针对每一项关键措施，分别罗列指标–逻辑树的方法依然有效–发挥头脑风暴的作用•从多种角度出发穷举指标–BSC立体平衡思路•结果与过程的平衡•个体与团体的平衡•短期与长期的平衡–KPI价值树–岗位说明书–防范性指标（扣分）穷举指标示例目标：人人都会设计阶段绩效指标有效组织绩效培训确保讲师水平进行培训考试培训教材与培训时长参与率迟到率现场准备培训流程执行度讲师学历讲师资质讲师教龄试卷质量考试通过率考试作弊率教材质量培训时长通过岗位职责列举指标游戏——迷失森林•游戏说明：–假如你驾驶的飞机在飞越非洲丛林上空时飞机突然失事，这时你必须跳伞。在你跳伞之前，你可以从飞机上带走5样随身物品以便求生。而飞机上有14样物品，这时你必须为生存作出一些决定，虽然总部已经启动救援计划。序号物品排序1药箱62手提收音机133打火机24三只高尔夫球杆115七个大的绿的垃圾袋76指南针147蜡烛38手枪129一瓶驱虫剂510大砍刀111蛇咬药箱1012一盒轻便食物813一张防水毛毯414一个热水瓶96132117143125110849药箱手提收音机打火机三只高尔夫球杆七个大的绿的垃圾袋指南针蜡烛手枪一瓶驱虫剂大砍刀蛇咬药箱一盒轻便食物一张防水毛毯一个热水瓶•启示：关键在于确定选择的标准！Step4:指标筛选•理想的指标–单个指标质量：SMART原则–多个指标：合理组合原则，形成指标体系–指标总体数量：适中原则–实用原则：可行性、可操作性•指标的个性化–不同阶段、不同人，要选择不同的指标–误区：将平时管不了的事情统统纳入指标考核，比如缺勤、不及时参加会议，协调性差。指标不是管理的唯一手段。理想的指标•单个指标：向SMART原则靠拢–Specific具体的：目标必须尽可能具体；–Measurable可衡量的：目标达到与否要有清楚并且可衡量；–Attainable可达到的：设定的目标必须是通过努力可达到；–Relevant，相关的：尽可能体现其客观要求与其它任务的关联性；–Time-bound，以时间为基础的：必须定义清楚实现目标具体时间。SMART练习题目内容SMART1.减少浪费支出2.十月底前完成客户资料修正3.每月营业总额达8000万以上4.每日增加5名客户电访5.明年增加20%工作绩效6.提高5%营业额7.十二月底前完成语音查询系统8.加强服务品质与待客礼貌9.强化思考逻辑与反应力10.提高10%忠诚度√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√理想的指标（2）•多个指标：合理组合，形成指标体系–覆盖完整：多纬度设定指标，达到预期评估目的•例如：利用BSC的4个纬度的指标组合，可以达到平衡效果•利用定性与定量组合，比如阶段业绩、能力与素质、态度3个层次，可以全面提升员工综合能力和素质•通过组合，可以有效考量一项工作、或有效牵引一项工作–互补：指标之间相互补充、不重复，共同支撑统一的目标–平衡：避免平均，防止头重脚轻指标组合示例理想的指标（3）•指标总体数量：适中原则–太多：则无法执行，没有重点，力量分散–太少：则无法达到绩效的要求。–参考80/20原则•指标数量有一个“变”的过程–在绩效管理实施初期，指标往往会比较多，随着绩效管理的不断规范，指标数量则会逐渐减少，指标的质量会逐渐提高。一般，成熟的绩效管理，指标的数量大多在10个左右（KPI业绩指标+行为规范指标+风险规避指标）。•数量举例（以下公司指标均有专业咨询公司提供设计）–SINA公司只设定7个指标：2个管理/行为指标+5个业务/业绩指标–KONKA公司：岗位KPI指标一般在3~5个。理想的指标（4）•可行性、可操作性：–指标为工作目标服务：衡量目标、牵引行为，对价值的驱动力–上下级沟通达成一致认同：思想决定行动–指标要有针对性的、有意识的提高“短板”：循环改善–阶段性、分步骤推进：每阶段有不同的考核重点–可控制、公正、公平指标筛选方法—逻辑树关键措施指标1指标2指标3指标筛选示例目标：人人都会设计阶段绩效指标有效组织绩效培训确保讲师水平进行培训考试培训教材与培训时长参与率迟到率现场准备培训流程执行度讲师学历讲师资质讲师教龄试卷质量考试通过率考试作弊率教材质量培训时长√√√√Step5:指标权重设置•一般原则：–（1）所有关键绩效指标的权重之和为100%；–（2）单个指标的权重最小不能小于5%；–（3）各指标的权重比例应呈现一定的差异性，避免出现平均分配权重比例的状况。•根据工作性质和内容而调整▲财务指标▲其他指标简易操作步骤1.分类•按照职能工作模块、BSC四个纬度等等分类。2.排序•按照重要程度依次分为：非常重要、重要、一般、不重要•不同指标分类、以及同一类别内各指标按照上述顺序排序3.评分•按照非常重要（4分）、重要（3分）、一般（2分）、不重要（1分）的规则给各类别、指标打分。4.计算权重•类别权重＝类别分／所有类别分的总和×100%•指标权重＝指标分／同类别指标分的总和×所在类别权重×100%5.调整指标权重设置示例分类权重分类指标重要性排序重要性评分调整前权重调整后权重40%培训管理教材质量非常重要414.55%15%培训时长一般27.27%7%考试通过率重要310.91%11%参与率一般27.27%7%小计1140.00%40%Step6:指标量化•量化的本质–寻求一种客观评价的规则，达成共识–如果某项工作无法量化，就没办法评估，就无法科学管理•量化的因素–质量•出错率、达标率、合格率•是否符合某项标准（比如ISO9000、6δ）•满意度–时间•提前、延迟天数（小时、分钟）–效率•完成率、达成率、费用控制率–定性评估•通过等级量化：优、良、中、差（关于等级划分，要给出一定的标准）Step7:评分规则•线性公式–R＝S×P／T–例：目标值90%，实际完成85%，满分8分，得分=8×85%／90%=7.6分•区间分段–D1≥P＞D2：S1分；D2≥P＞D3：S2分；D3≥P＞D4：S3分......•定性分类–优：4，良：3，中：2，差：1；T=优：4。R＝S×P／T。–例：目标值：优，实际完成良，满分8分，得分=8×3／4=6分•加减法–格式一般是：如果***，就扣/加***分。–一般会设置上下限：下限，比如扣完为止，最多扣10分。上限，比如，最多加5分。•混合法–即，在同一个指标，混合使用以上几种方法。符号注释：P：指标完成值；R：得分；S：指标满分值；T：指标的目标值；D：区间。指标量化与评分示例分类指标分值评分规则备注培训管理教材质量15优：15×4／4＝15分良：15