绩效管理过程中KPI的设定研究

山东大学硕士学位论文绩效管理过程中KPI的设定研究姓名：冯文武申请学位级别：硕士专业：企业管理指导教师：王怀明20040407绩效管理过程中KPI的设定研究作者：冯文武学位授予单位：山东大学相似文献(10条)1.期刊论文邱茜.刘鹏论绩效管理循环中的持续绩效沟通-商场现代化2007,(10)在绩效管理循环中,绩效沟通处于核心地位,贯穿于始终,同时也是影响最终绩效的关键因素.根据绩效管理循环的特点,通过4个阶段的持续绩效沟通帮助员工提高并达到绩效目标,使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致,从而最终实现员工和企业同步发展.2.学位论文刘洁公司战略转型期绩效管理体系的构建研究——基于YP公司战略转型期绩效管理体系构建的思考2007面对经济全球化浪潮，世界著名跨国公司纷纷进行了一系列战略调整，这种调整不仅全面提升了跨国公司战略管理的地位，也使跨国公司战略管理进入了一个新的战略转型期。在全球化背景下，跨国公司的战略调整与转型将会对我国企业产生非常深刻的影响，从而将我国企业置于一个战略性的十字路口。因此，为了顺应全球化浪潮，在竞争异常激烈的市场经济条件下，企业面临战略转型将会越来越多，而战略转型期企业的绩效管理系统是否有效也成为了企业能否成功完成战略转型，实现战略目标的关键支撑因素。据调查，有30％到50％的员工认为，战略转型过程中企业所谓的绩效管理是无效的，战略转型期企业的绩效管理普遍存在以下几个问题：(1)管理者在设定考核指标时立足于当前的业务流程，而没有将其放在整个组织目标之中。这种以工作任务为核心的绩效管理，会导致员工过于关注本位绩效，可能产生个体绩效和部门绩效脱节，部门绩效和整体组织绩效脱节的现象，既而产生短期绩效同长期的发展战略脱节的现象。(2)过分关注员工个人的业绩，而没有对工作本身和制约工作的各种相关因素给予足够的重视。(3)以绩效评估代替绩效管理，从而忽视了绩效管理的其他环节。总之，绩效管理陷入了“为评估而评估”的境地。成了“走形式，做样子”，未能发挥其应有的作用。究其原因，笔者认为，关键在于绩效管理和战略管理之间的联系被忽略了，没有将绩效管理和战略管理有机的结合起来，使员工的行为、团队的行为和组织的行为发生偏离。本文通过战略转型期绩效管理模型研究来解决“如何使绩效管理与战略有效结合”的问题，全文共分为四章：前言部分首先阐述了本研究的意义，剖析了现代企业战略转型的意义和战略转型过程中绩效管理存在的普遍问题和主要原因，提出了战略转型期企业绩效管理的思路和研究方法。第一章，阐明了绩效管理的定义、绩效管理过程和绩效管理体系的内容，分析绩效管理体系的构成，几种主要的绩效管理方法特点、实施流程以及优缺点。第二章，阐明战略的定义，分析战略管理的四个阶段即发现战略转型机会阶段、战略选择阶段、战略实施阶段和战略老化与分解阶段的战略特点和管理特点，在此基础上分析了战略转型期不同阶段和不同战略类型对绩效管理体系构建的影响，得出了战略转型期绩效管理体系构建的策略：(1)战略转型期不同阶段绩效管理的侧重点不同在发现战略转型机会阶段和战略选择阶段，战略不确定性较大，管理动态性较强，宜采用开放的管理控制系统，围绕战略构建绩效管理体系的策略失效，绩效管理应以员工行为和岗位绩效管理为主；在战略选择与实施战略阶段，战略倾于稳定清晰，绩效管理应由对任务绩效的绝对关注，逐步过渡到对战略绩效的双重关注，并要强化绩效沟通、激励，满足企业持续增长的战略需要。(2)对于不同企业战略绩效管理的侧重点不同在战略明确清晰的实施战略期，绩效管理体系以战略为导向进行构建。由于不同战略所要求的关键成功因素是不同的，因此绩效管理体系构建时需要分析不同战略的核心竞争因素，并围绕不同的关注因素构建。(3)战略转型期绩效管理体系构建的原则和要求根据战略转型期的特点和绩效管理的相关理论，公司战略转型期的绩效管理体系构建应遵循战略中心原则、自上而下原则、平衡实施原则、全员参与原则、全面衡量原则和激励原则。同时，公司战略转型期的绩效管理体系还应满足与组织战略相匹配、与企业组织结构相适应、与企业文化相适应、体现人本主义的思想和须得到企业高层领导的高度重视五项要求。第三章，对目前流行的以战略为导向的三种绩效管理模型进行分析，并根据战略转型期绩效管理体系构建的基本原则、要求和指导思想，设计了战略转型期绩效管理模型框架：(1)从层次上看，是由公司级、部门级、员工级三个层次构成的三层级绩效管理体系；一方面，公司、部门、员工三个层次的绩效构成了绩效系统的脉络结构，因此从企业、部门、个人三方面绩效管理入手，分层次分重点地全面管理才能确保企业战略目标的实现；另一方面，三层次的绩效管理使绩效管理的职责不仅集中在中层与基层，高层也需做出有效的指导与带动，形成企业层面的绩效管理大循环。(2)从结构和过程上看，是由绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效结果运用和绩效改进这六个部分组成的动态绩效管理体系。第四章，以YP公司为案例，在分析了公司的业务特征、公司愿景和战略转型目标的基础上，提出了公司战略转型期绩效管理体系设计思路和原则，设计了公司级、部门级和员工级绩效管理体系：(1)公司层面绩效管理体系构建的核心是应用平衡记分卡原理，从财务、顾客、内部业务流程和学习与成长四个维度综合评价公司经营业绩。该体系不仅仅停留于绩效评价层面，而是与公司战略相结合，将战略目标分解为各个具体可操作的指标。(2)公司对职能部门的管理采取基于部门职责的目标责任管理方式。文中主要以生产部为例说明部门绩效管理的过程。(3)员工绩效管理分为业绩管理和素质管理两部分。本绩效管理体系针对战略转型对绩效管理的影响，在详细分析公司战略规划的基础上设计而成，设计目的明确。并通过制订绩效计划，绩效实施过程中的持续沟通，绩效考核，建立绩效反馈和面谈机制，合理利用绩效考核结果，同时不断总结，持续改进。员工职位说明书提供的信息将工作内容与绩效考核的内容紧密联系起来，对员工的考核具有内容效度，充分发动员工来提高企业目标绩效，达到改善组织绩效的目的。最后，本文对以上设计体系的合理性进行了分析并得出结论。本文创新之处在于：(1)本文对战略发展转型期的企业绩效管理所进行的深入研究分析，有着重大的现实意义，希望籍此寻找和探索一套适合同类企业的有实际操作意义的绩效管理体系。我国加入WTO后，市场竞争格局变化多端，同业竞争目趋激烈。我国企业从整体来分析，普遍存在经营理念和管理方式落后，没有明确的战略发展远景目标和战略规划，缺乏有效的绩效管理等问题。这是企业在国际市场上缺乏竞争优势的关键所在。本论文从绩效管理的六个环节的角度，对公司级、部门级和员工绩效管理进行方案优化设计，做到了重点研究和简单研究相结合，理论研究和实践研究相结合。本绩效管理体系的实施能够变原来的粗放式管理为精细化管理，能够加强基础管理，夯实公司发展的基础，积累经验，锤炼队伍。(2)本文战略转型期绩效管理体系设计在于将绩效管理纳入公司的战略管理范围，将战略转型期的特点与绩效管理有机结合，使组织愿景、战略目标分解落实到每个岗位，不但关心组织当前绩效，更关注将来绩效，有利于公司的可持续发展。本体系还平衡了组织与员工的关系，不仅关注组织绩效的提升，同时也关注员工的个人发展，将员工绩效与部门绩效，组织绩效结合，能够调动组织和员工双方的积极性。同时，战略转型期绩效管理体系设计中运用了目标管理法、量表考核法、关键事件记录法、平衡计分卡等，不但注重结果评价，而且关注过程控制，是绩效管理方法的综合运用，改变了一贯的只对结果和过程进行考核和激励的粗放式管理方法。因此该绩效管理体系设计具有一定的先进性。(3)本文通过对YP公司的实证分析来对绩效管理体系构建进行阐述，使得本文构建的绩效管理体系更具有实证意义，从而避免了大多数理论研究都是基于纯粹的理论分析，而没有将之放到实践中去进行运用和检验。3.期刊论文吕春霞试析绩效沟通对教师绩效管理的改进-科技创业月刊2009,(7)科学的绩效管理是提高教师业务水平的关键因素,而有效地绩效沟通则是绩效管理的生命线.针对我国高校教师绩效管理的现状及存在的问题,对造成高校教师绩效管理效果欠佳的原因进行了深入分析,提出了通过绩效目标沟通、绩效辅导沟通、绩效评价沟通几个方面来有效地改进教师绩效.4.学位论文陈宇光平衡绩效管理研究2003绩效管理成为企业管理的一道难题.原因在于当前绩效管理方法基于绩效信息对称的假设和系统的不完善.实际上,不对称绩效信息充斥在绩效管理过程中.不对称信息对绩效管理的影响是明显的,它影响了企业战略的规划与实施,影响了组织的管理控制、增加组织战略风险,也影响了激励杠杆的效用,降低了对环境的适应性,最终的结果——影响企业的价值创造能力.在绩效管理工作中,解决好信息问题、把不对称信息变为对称信息,是绩效管理的关键成功因素.因此,从企业绩效管理的现实出发,作者以信息不对称理论以及绩效管理的理论为基础,研究绩效管理中信息不对称产生的原因及其解决途径,以解决企业绩效管理中存在的问题和满足绩效管理的实际需求.在该研究中,作者首先对绩效管理中存在信息不对称的过程、绩效信息不对称产生的原因以及信息不对称在绩效管理过程中的不利影响进行了分析,验证了改进绩效管理的关键在于减少绩效管理过程的中信息不对称.以上述研究为基础,作者在战略性绩效管理平台基础上提出一种的绩效管理模式——平衡绩效管理.该模式由七部分构成:经营环境、企业战略、价值分析、绩效组织、绩效管理运作过程、绩效信息和信息技术.这七部分构成了平衡绩效管理的核心——绩效信息对称化.这种绩效管理模式具有可行性、可操作性、有效性、创新性的特点.然后,作者从绩效信息内容对称化、绩效信息实时化以及改善绩效信息传送管道的角度,详细剖析了平衡绩效管理体系在信息对称化和改善绩效管理方面的成效.平衡绩效管理通过定义标准化绩效信息、建设绩效信息内容定义平台以及建立绩效信息定义指导原则实现绩效信息内容对称化;平衡绩效管理利用信息技术,采用浏览式管理、建立绩效信息数据接口和集成应用模块达到绩效信息实时化;平衡绩效管理也从企业文化、制度建设、责任结构、信息技术应用以及绩效管理过程方面去改善绩效信息传送管道.平衡绩效管理使绩效信息内容协调、一致,关注价值创造;平衡绩效管理也减少了绩效信息传送时间和绩效信息失真,方便进行绩效实时监控.最后,为了更好实施平衡绩效管理体系,作者从领导者、变革管理和知识管理三方面探索了平衡绩效管理的运作机制.5.期刊论文宋县婷论绩效管理中的绩效沟通-中国商界2009,(5)绩效沟通是绩效管理的重要环节,从绩效计划、绩效实施、绩效考核到绩效反馈,都需要绩效沟通才能实现.本文就绩效管理和绩效沟通的定义、内容等方面进行了阐述,分析绩效沟通在绩效管理中的作用,以及思考当前我国企业在进行绩效沟通的过程中存在的问题,并就存在的问题提出几点建议.6.学位论文许伟西部欠发达地区国有企业经营者绩效管理研究2007在知识经济时代，随着我国加入WTO，大量外国先进企业进入我国市场，对中国企业的生存与发展提出了巨大的挑战。在这种复杂的市场竞争环境下，人力资源是企业发展的最重要的资源己是不争之事实。作为企业人力资源的重要组成部分，企业经营者是企业经营战略的制定者和实施者，在现代企业经营战略管理过程中起着举足轻重的作用。经营者的人力资本是现代企业保持竞争优势的重要来源和根本保证，其人力资本的运营水平自接关系到企业的生存和发展。在我国西部欠发达地区，国有企业在地区经济发展中具有举足轻重的地位，从某种意义上说，西部欠发达地区的经济崛起，关键在于国有企业的腾飞。相对东部地区国有企业，西部欠发达地区国有企业在管理观念、方式及改革等方面相对滞后，与东部国有企业在经营上存在较大的差距，而且近年来差距不但没有缩小反而有逐渐扩大的趋势。这对西部欠发达地区国有企业经营者绩效管理体系的建立与完善带来相当负面影响，不利于国有企业经营者绩效的提高。找出西部欠发达地区国有企业经营者绩效管理存在的问题，分析其原因，依据绩效管理理论与可资借鉴的经验，为西部欠发达地区完善国有企