卡夫食品：将辅导文化植入组织

卡夫食品：将辅导文化植入组织来源:《首席人才官》作者:程海涛为了吸引和留住人才，卡夫食品中国公司在个人和团队的才能和发展方面做了大量投入，而且重视开放的文化和交流，培养开放的氛围和建设性的反馈。卡夫食品的目标是成为“业内最佳雇主”。2008年，卡夫食品公司刚刚完成对达能集团全球饼干业务的收购。对于卡夫食品中国区销售总监徐俊来说，这一年也极具挑战意味。在此之前，徐俊是达能中国饼干业务的销售总监。当一家公司完成对另一家公司的收购后，接下来通常都会面临市场渠道、业务流程及员工士气等诸多棘手问题。毫无疑问，当时的卡夫食品相当于在中国又重新组建了一家全新的公司，上述问题也正是他们需要面对与克服的。为了强化核心领导团队在整合过程中的领导力，他们制定了“Coaching（教练辅导）”项目。徐俊成了这项计划“第一个吃螃蟹的人”。这是一项“一对一”式的教练辅导计划。有趣的是，仅从教练与学员的谈话内容来看，似乎并不能直接帮助管理者提升绩效。徐俊的业务能力非常强，善于做理性思考。但很多时候他都不太显露自己的情绪，这让员工开始时可能觉得他是个难接近与了解的人。这也可能令他在一个全新的环境里，不容易打开工作局面。“我的上司向我介绍了一位教练，我的第一反应是好奇。刚开始我在想：教练要对我做什么？”徐俊的教练并不在中国，到目前为止，他们面对面的交流大约只有三次。徐俊每月一小时的“辅导”都是通过越洋电话进行的。“我和教练第一次的谈话并不涉及工作业务，我们共同探讨‘想从生活中得到什么’这个话题，这是好几次辅导的主要内容，教练还曾问我‘是否活在别人的期望中……’”教练从最初帮助徐俊更加集中精神和放松情绪开始，渐渐减少工作给他带来的忧虑，“他的每一个问题看似不经意，却都直指我内心深处——我曾在大学和在宝洁的工作中得到职业和商业机会，但这都是在成全别人的生活，很少考虑自己想从生活中得到什么。我自己对于人生的目的、观点和看法，实际上在踏入社会后已经逐步建立起来了，但随后工作量越来越大、需要管理的东西越来越多，这个过程中有时会不断回过头去思考，原来的假设是否正确，也有一些时候我会感到困惑。教练正好帮我理清了这样一个思考过程。”徐俊渐渐喜欢了这样的教练方式，这让他在工作中更能放得开，而且感觉有足够的空间任由发挥。“实际上这个辅导更多是由学员来主导，比如我希望在此阶段着重解决家庭和个人价值观问题，我的辅导老师会问一些问题，帮助我理清思路。但他不会向我灌输他的理念，不提供答案，从不说“你应该这样做”，而是希望你自己去寻找答案，能够让你离开自己看自己，对自己有一个更加清醒的认识。这是让我觉得受益的地方。”教练辅导的内容不仅来自学员的内心与价值观层面，还涉及工作与家庭的平衡。在以往的经历中，事业与家庭在徐俊看来总是难以恰到好处地调和，但现在，尤其在一些困难的情况下，他会更多地让妻子参与进来，也因此和妻子的感情更加亲密。有一次，徐俊可能会面临业务调动，离家生活（波士顿和广州）让妻子感到喜忧参半。“我从开始阶段就让她参与进来，跟她说明实际情况、我的想法和感受，给她更多空间对调动和暂时离职状况进行计划安排。结果我们将此调动处理的相当成功。”据最新任命，徐俊即将任命为卡夫食品在香港地区的业务总经理。从这点来说，教练辅导计划给个人和公司都带来了收益。“剥洋葱”理论作为组织的管理者，一定思考过这样的问题：人与生俱来就有很多能力，比如创造力、想象力，这些能力在孩童时代就具备的。但为什么越到成年人阶段，人的创造力、想象力会因为各种各样的顾虑而受限呢，随之个人能力也会越来越弱。这种思考放在企业员工身上也同样适用，人毕竟不是活在真空中，他们遇到的问题不仅仅来自于公司内部，通常还会受到外部环境的干扰。卡夫食品中国区公共事务总监车飞也参与了这一辅导过程，在她看来，教练辅导其实是为员工创造了重新认识自己的机会。她说，“每一个人都有自我更新的能力，有主动学习的欲望。员工之所以能通过层层的面试进入到公司，也是因为公司觉得员工有学习与成长的潜力。但在现实工作环境下，员工要面临业绩的压力，变得非常忙，同时还有各种各样的外部需求，这时你就会忘了学习的本能，或者说被掩盖了。所以我觉得这个辅导过程实际上是把自我更新的能力重新挖掘出来的过程，让你重新认识自己。而这个‘自己’并不是不存在，其实以前就存在，当你是一个七、八岁的小孩儿时就存在，只不过需要通过一个外力把它重新挖掘出来。”有经验的教练可以通过学员提供的一些表面困扰，之后再通过提问的方式层层深入，最终找到根本的原因。这需要教练具备心理学知识与素养，否则很难进入员工内心世界。徐俊的教练就是一位出色的心理学专家，他总能深入浅出地找出问题的根本。卡夫食品中国区人力资源总监唐文夆把这种教练辅导方式形象地比喻为“剥洋葱（OnionPeeling）”。在他看来，与一般形式的企业内训有所不同，辅导训练需要教练对学员一定有充分的了解，而且辅导训练不是一次性完成的，需要教练通过个人经验，辅以谈话沟通技巧让学员挖掘自身的弱点，一层一层深入，最终通过教练的引导技巧让员工实现自我发展并找到解决问题的方法。“这是一项长期训练，通常需要持续相当长的时间。”“教练并不是来教学员硬性技能的，不是告诉你‘该怎样’，而是在对话中帮助学员来厘清自己要的究竟是什么，你怎样才能得到你想要的，这些‘是什么’或‘怎样’的答案都不需要教练给出，教练帮助学员保持方向，让每一个问答都更接近答案，过程中学员会逐渐意识到自己的改变。”这是曾经在卡夫食品担任人力资源总监的RainerBSchmitz对辅导的看法。Rainer在人力资源领域有22年的从业经验。离开卡夫食品后，他选择在中国成为一名辅导训练专家。“多数人往往只看到表面，同事之间看到的也都是表面，如果把人比作一个冰山，水面之上部分大家都很清楚，技能、态度、表现……但教练往往能挖掘出一个人水面以下的东西，比如你的动机、想法、理念、价值观，这是他需要通过他的提问来发掘的。”唐文夆说道。“一个人通过教室或课堂培训的方式，对员工专业能力的提高贡献值一般是7%-10%左右，另外90%左右的软技能需要在成功、失败、总结这样一个过程中完成。我相信通过教练辅导这一形式会让这90%得到提升。”在徐俊看来，一个人的技能可以看作两部分，一部分是专业技能，这一部分通过企业内训可以实现提升。另外还有很多技能，比如如何管理压力、如何更好的使得团队融合、如何持续推进个人业绩的提升等，属于“软技能”。最终提升组织绩效显然，这是一项针对性非常强的教练辅导，而且用在训练上的投入也不菲。因此，并不是每名员工都能接受此项训练，卡夫食品一般会考虑在绩效与潜力方面表现出色的员工。此外，在特定时间段内出现一些绩效问题的员工，他们也会考虑。“人才培养始终是卡夫食品坚持的战略之一。成功并购达能、吉百利之后，公司制定了更宏大的愿景和更具挑战性的业务目标，企业运作的复杂程度也增加了。我们要为卡夫食品中国的现在和未来，加速发展和培养关键员工的领导能力。”谈到教练辅导项目推出的背景，卡夫食品中国区CEO戴乐娜如此说道。戴乐娜女士是该项教练辅导计划的主要促成者。总体来说，参加辅导训练的学员首先应该具备开放的心态，愿意发展自己。目前在卡夫食品中国，大约有十几位担任部门领导工作的员工正接受此项训练。愿意为他们提供辅导训练的咨询公司自然也不少，但卡夫食品只在一些比较知名的公司和教练里作出选择。“我们会给到学员一个教练名单，让学员自己做挑选，最重要的是学员要与教练之间达成默契。之后他们会和教练坐下来面谈，面谈的过程中增进彼此的了解，这也是一个双向选择的过程。”但教练辅导只能帮助解决公司管理人员遇到的发展障碍，如何使之覆盖到全体员工呢？看似简单的教练辅导，实际上非常复杂。教练辅导过程分为四个阶段，英文表述分别为Align（达成一致）、Engage（参与其中）、Enable（提升能力）和Takeaccountability（承担责任）。前三个阶段的教练内容是让学员能够获得相应的技能、排除一些阻碍，第四阶段则要让他们承担起责任感，并迈向人生和职业发展的更高平台。这个责任感便是“传授心法”。辅导的文化不单单对于徐俊这样的高管在进行，同时也要求高管们在参加完辅导之后，自己也承担起教练的角色，辅导更多部门的同事们。他们希望通过这样一种方式，将辅导的文化根植在公司里。但这样的前提是，教练辅导必须与组织战略相辅相成。唐文夆介绍，教练辅导的第一个阶段就是要和组织目标互相协同在一起，我们会要求辅导师和学员以及学员主管经常坐在一起，互相多一些了解。辅导结束之后，学员应该有什么样的状态，什么样的绩效，需要改进哪些方面的弱点，需三方达成一致。这个过程也要和组织的要求相匹配。对话《首席人才官》：对公司来说，辅导是一项较大的投入。你认为辅导的“投资回报率”如何？另外辅导有没有时间限制？唐文夆：像徐俊总监的辅导已经进行两年了，其实我们在这方面更关注效果。以徐俊总监为例，我们发现他这两年变化非常快，不仅变得外向、热情，更重要的是他领导团队能力的提高。所以他才会被提拔任命为香港业务的总经理。这也是卡夫食品中国到目前为止，向卡夫食品全球管理层“出口”的第一位中国高管。通过这些，我们可以看到两年的辅导效果确实是比较显著的。当然这不是时间的问题，更重要的是辅导效率。所以如果效果好的话，我们不会考虑时间上的限制。《首席人才官》：这个时间是由学员来指定吗？唐文夆：也不能这样说，我们之前会设定好，我们同教练之间也有一个合同，比如一个合同期差不多一年时间，这是事先明确好的。如果辅导效果不错的话，与教练的合同可以续签。《首席人才官》：你觉得教练辅导与EAP有什么区别？唐文夆：EAP比较侧重于解决员工遇到的一些实际问题，通过咨询等手段。而教练辅导是更深层面的，这些问题可能不是员工遇到的真正问题，所以说要抽丝剥茧，辅导师如果技巧高的话，他通过一些提问可以找到真正的原因，而这个真正的原因会令学员感到很惊讶，这是他根本没有想过的。教授员工换一个角度思考问题，这是不一样的。《首席人才官》：这需要教练要了解你们的企业文化？唐文夆：是的。教练事先对卡夫食品都有一定了解，这也是我们所期望的，当然他在整个辅导过程中不会有太多的介入，这也是一个原则。因为我们不希望让包括教练、学员都有一定的压力，他们之间应该是非常放松的状态。我们针对教练会设定一个期望、目标，最后来看距离这个目标是不是达成了或是有一定的距离，这才是我们真正想要了解的。如果是朝着这个目标已经达成的话，那一定是能符合公司的要求，包括公司文化的要求。《首席人才官》：你怎么知道这个辅导员工是发自内心的去接受？徐先生可能非常愿意接受这个交流，其他的管理者呢？唐文夆：这是一个很好的问题。我刚刚已经讲了，因为对学员的要求是“Openandinclusive”，一种开放和包容的心态，人要有这样的弹性和开放度，他愿意有这样的紧迫感，愿意改变自己。如果没有这个想法的话，我们觉得参加这个辅导是不合适的。我们之前也碰到过类似的情况，有一些人会有抵触，一旦有抵触我们就不会考虑，因为这是一项很大的投资，我们不希望浪费时间和成本在上面。《首席人才官》：你们不担心培养出来的人才将来被其它公司挖角？唐文夆：这是很现实的问题，目前在中国市场环境中，这种情况也很普遍。很多公司送员工去读MBA、EMBA，学成归来后，员工自身的竞争力和市场价值得到了提升，于是到处有人去挖他，员工会和公司解约。所以无论什么样的培训，这种情况都会存在。关键是公司要有信心，辅导可以帮助员工进一步提升，改变自己并达成目标，相应的公司也会对于他的表现给予相应的认可。卡夫食品相对其他公司不一样的地方是有足够大的平台，公司提出的目标不是单纯为中国业务培养人才，而是为全球业务培养人才。所以我们不会局限在目前的组织框架内，否则员工可能会感觉到有“天花板”。我们就是要树立榜样，让员工感觉到只要愿意学，只要可以真正的改变自己并发挥你的潜能，你的发展道路就永远没有止境。将辅导文化根植到企业中《首席人才官》：如果把这个项目分为两个层面，一个是战略层面，另一个是执行层面去看，战略层面的内容是什么？唐文夆