国际企业组织、控制与协调

组织、控制与协调中国培训师大联盟国际企业组织、控制与协调•国际企业的组织结构•组织设计时考虑的原则•国际企业的控制机制•案例中化的变革与控制国际企业组织设计的基本目标•新的组织能够适应新的竞争战略和新的环境•通过世界范围内的产品标准化和制造合理化降低生产成本•促进技术转移和公司资源的合理配置国际企业组织结构的形式•出口部•国外子公司•国际分部•全球职能/产品/地区结构•全球矩阵结构•全球混合结构•全球网络结构国际企业组织结构的变革国际企业的发展组织结构的发展其他结构特征初期出口部门松散关系早期生产国际部加强联系和协调生产标准化产品经营多样化产品/地区组织结构日益正式化寻求全球合理化产品/地区/矩阵组织结构日益正式化国际企业组织结构的变革9060300出口部门国际部全球的地区/产品组织结构混合/矩阵组织结构最低低中等高四、实际的组织结构•美国、欧洲、日本的跨国公司的组织结构跨国公司母国直接报告国际部全球结构总计美国06733100欧洲391744100日本13870100美、欧、日跨国公司的组织结构•美国跨国公司的组织结构150个美国跨国公司中只有5%的公司采用某些全球性组织结构，85%的公司是指定一个经理或部门来负责国际活动•欧洲跨国公司的组织结构欧洲跨国公司的组织结构习惯于母子公司之间的非正式关系，海外子公司具有高度的自主性，不强调管理控制，保持一种利润汇付关系•日本跨国公司的组织结构鉴于产品出口对日本公司的重要意义，出口部和国际部在日本公司同时存在组织设计的原则平衡全球化与本地化原则合理化与灵活化原则扁平化原则文化适应性原则国际企业的控制与协调•控制的必要性•控制程度的影响因素•控制的机制控制的必要性控制松懈导致的问题：1.各子公司争夺市场的客户2.子公司与母公司在费用和收益分配上的矛盾3.同一国家、地区设立过多的经营实体4.国外生产设施开工不足5.违法行为的发生，如贿赂控制程度的影响因素1.子公司数量和规模•子公司数量增加，母公司对它的控制程度趋向于加深，形成更正式的业务联系和汇报制度•子公司规模越大，自主权也越大，越难控制2.生产的产品类型母公司对生产工业货物或资本密集型产品的子公司的监督和控制要严于劳动密集型的子公司，原因有二：•资本密集型产品生产的可变成本少，易建立财务控制系统•母公司对劳动密集型产品的子公司的生产难以进行评价控制程度的影响因素3.产品和业务的多样化程度•子公司产品和业务的多样化程度越高，子公司业务的复杂性导致母公司付出更大的努力进行控制•母公司或分部门的经营多样化程度越高，则越需要较多的调节和控制4.子公司管理能力和总部对子公司的依赖程度（P505）•依赖程度越高，控制程度也越高控制的机制1.计划：对国际企业的经营活动具有关键作用的控制机制其构成部分主要是两部分：•各个单位的分目标和任务以及实现目标、完成任务的时间表•预算，一般分为经营预算和资本预算2经营手册：旨在将公司政策规范化的手册。载明公司总部关于经营规则、政策规定、信息分布及子公司的报告程序等方面的要求和规范控制的机制3集中力量于某些职能方面•高级管理人员的任免，特别是新收购企业的高级管理人员•财务控制，可通过资金的提供，转移定价、利润分配等措施施加控制•通过改进组织结构以达到对国外经营进行有效控制的目的4设计统一而及时的全球信息系统5业绩评价，包括利润评价、市场和产品评价，生产评价，人员发展评价，计划评价等6内部调动，母子公司之间，子公司之间经常调动协调体系6种基本的水平协调体系：•日常文书（文本和电子）•直接交流•联络官角色•任务组•专职务协调人•团队中化的变革与控制在当年综合商社的扩张思路下，各路诸侯各自为政，多达几百个法人机构，在投资决策和资金管理上拥有超常的独立性，总公司财务和管理几乎处于失控状态。甚至连公司领导层都搞不清楚公司到底有多少财产，有多少资金可以调配，有多少贷款和债务。中化的变革与控制通过中央政府的支持，中化先稳住了那些急于追贷的外资银行，同时立刻开始在内部进行大整顿。一道命令下达到各子公司和法人机构：四种权力必须限时上交：投资决策权、资产处置权、关键岗位的任免权以及财务上的支配权。在削藩集权的同时，中化成立专门的资产管理部，对旗下所有资产进行清理。中化的变革与控制首个决定清查的海外机构是中化旗下的伦敦船务公司，然而派驻前往执行清查任务的审计小组被拒之门外长达一个多月之久，正在伦敦拜访欧洲银行的董事长大为震怒，立即让主管财务的副总裁给该公司负责人打电话，未果，而且当晚董事长在下榻的希尔顿饭店收到了威胁信。中化的变革与控制当即指令中化欧洲集团总经理与英国司法部门取得联系。第二天，在英国警察和司法部门的护驾下，审计小组进驻该公司，开始清查工作，发现该公司私分公司资产高达数十万美元。中化的变革与控制此次敲山震虎之作给公司上下以极大震撼，也让随后的清查和整顿工作进展顺畅不少。在长达2年多的轰轰烈烈的“削藩变革运动”中，共计有289家二级、三级甚至四级机构被关闭或出售，主业逐渐清晰，初步完成总公司集权的管理模式，建立了一套严密的管控体系，管理改善工程得到较为全面实施。中化的变革与控制1999年，中化启动了“管理改善工程”，建立了以风险管理为核心，贯穿事前防范、事中控制、事后监督评价三大主要流程，涵盖资金管理、绩效管理、会计管理、审计稽核等在内的内部管控体系，每个主要流程之下，又有一套从总公司到子公司的多极网络层层支持。如在审计方面，就设置了三级审计网络：审计稽核委员会、总公司审计稽核部，各经营单位审计稽核部。中化的变革与控制在这套体系之下，财务部门的角色变得至关重要。从组织结构上来看，中化集团的财务部门，包括了分析评价部、资金管理部、会计管理部、财务综合部在内，财务分析职能从分析毛利润、资金周转率、库存周转率等财务指标发展成为对盈利模型、经营模式等的深度分析，上升到有浓厚战略色彩的大财务角色的高度。中化的变革与控制“毛利润高低的真正原因是什么？安全性如何？面临哪些短期和长期风险？营销模式是怎样的？经营模型是代理还是自营？持续盈利能力如何？客户是中间商还是终端客户？不同时期相比，各层次客户的流失情况如何？”之类的问题被列入财务部门的工作范围之内，而这些深度的分析又被反馈到战略决策部门和公司的管理层。中化的变革与控制在中化管理层看来，这种财务模式正是公司学习借鉴GE（通用电气）管理模式的一个成功典范之一，发挥财务部门和其他金融机构“利润增加器”的作用。这种大财务的集中管理模式的收益不仅仅体现在战略和管控方面，直接地还在于经营成本的节约。2003年上半年财务运营成本的情况———整整节约了一千万美元。中化的变革与控制发生在2003年4月的伊拉克战争对中化集团现行的管控体系的一大挑战。战争尚未开始，风控部门和财务部门便开始设立了种种风险分析报告，对形势发展的态势做出预估，并逐渐收回与伊拉克等中东国家交易的应收账款。结果是在战争爆发前将最后一元应收账款尽数收回，避免了可能的损失。中化的变革与控制1998年，中化营收额140亿美元不到，净利润只有6，800万美元，但历史上遗留下来的逾期应收账款却高达1.8亿美元，现金出现负流动。到2002年，公司年营收额为187亿美元，预期应收账款占销售收入的比例仅为万分之一点二；2003年上半年销售额是112亿美元，预期应收账款为153万美元，在销售收入中的比例仍然保持在万分之一点三的较低水平。