在组织中实行企业计划

P在组织中实行企业计划管理前言企业计划管理（EnterpriseProgramManagement），简称EPM，是指导你的企业实施商业计划的最有效的商业学科体系。EPM是计划管理的一种系统方法，它是以这样的准则为基础的，即你的组织的前景、任务和目标都是一系列的项目。一旦就EPM进行了有效的定义、计划、综合和沟通，那么你将可以全方位地把握组织在定义和实现目标方面所具有的能力。本文将讨论关系到EPM能否成功实行的3个关键因素，然后讨论实现EPM的7个有效步骤。重新定义传统的项目管理传统的项目管理是为使单一项目成功而设计的。当面对多个项目的管理任务时，传统的项目管理所描述过程和工具就显得不够完善了。传统项目管理中并没有告诉你如何解决冲突，如何按资源区分优先次序，如何在一个组织的所有项目之间平衡各项目的范围。传统项目管理也没有告诉你项目与公司的战略是如何可靠联系的。要在公司商业战略和各项目之间建立可靠联系，就要将传统项目管理重新定义，形成EPM（见下图1）。图1-重新定义传统的项目管理传统项目管理的定义企业计划管理的定义•面向特定的项目•面向战略和主动运作（operatinginitiatives）•在预算内按时使每个项目交工•综合多个项目，使其实施起来达到最高效•应用于建筑、航空和国防工业•适用于职能型、运营型组织•有职能部门经理和项目经理之分•所有的经理都是项目经理•一种专业学科•一种管理学科，一种企业文化•日程安排系统和软件•一种沟通机制，一种可见性系统，一个综合的数据库EPM为你提供了完整的框架和系统的方法，以便于你能和公司的商业战略保持联系，保持对商业需求的反应能力，保证按资源安排优先次序以达到效率的最大化。EPM使你的视角不再局限于个别的项目，而要从整个企业的高度一览无余，将所有需要完成的工作尽收眼底。EPM理论中的项目总体联盟最有效的组织都自上而下以总体联盟的形式工作。执行主管和资深经理制定战略，而这个战略又被清晰地转译成对于资源来说可行动的计划。EPM提供了P形成组织总体联盟的方法和工具。图2-EPM理论中的项目总体联盟框架图。EPM框架定义了四个基本的分工层次：执行主管，主办人，计划部门，项目团队和资源（如上图2所示）。执行主管负责制定组织的远景、任务和目的。主办人负责将这些远景、任务和目的转译成切实的目标以便由若干项目实现。计划部门与项目团队合作，将若干分离的计划和日程安排调整形成一个综合的全面的方案，展示给执行主管和主办人。项目团队则代表职能部门和技术资源，他们负责按照组织的目标编制计划并执行行动。合起来，这四个基本的层次协同动作，定义和实施关键的商业目标。计划的制定与执行周期互相联系起来，形成了总体联盟的机制。人们可以得到在他们各自的职责层次内及跨临近层次使用的过程和工具（如上图2所示）。在每一个职责层次内，人们在一个周期中操作，这个周期允许他们以一种一致的，协调的方式开展工作。每个周期都会接受输入和产生结果从而把各个周期联系起来。站在整个组织的角度，是能够看到每个责任层次的周期是如何与邻近的周期联系从而形成整个组织计划的制定与执行周期的。，企业文化向EPM的迁移——实行变革的途径在大多数公司，出现抵制变革的现象是很寻常的事情。要想让组织中的人们采用新方法开展业务，只是简单的发号施令是注定会失败的。长久的变革需要通过一个渐进的过程才能获得。先要使大家理解这种变革的意义，最后再让人们把这种变革当成自己的东西，从而实现成功的变革。为了给企业文化变革的管理提供一个清晰的框架，我们把成功的改变过程分成四个台阶：理解、接受、参与和拥有。理解接受参与拥有P相关人员充分认识面临的问题并理解应对办法相关人员认同采取某种解决方法的必要性。.相关人员参与制定解决办法相关人员拥有他们制定的解决办法图3-企业文化的变迁途径在组织内实行变革的第一步是取得理解，让大家明白实行变革的原因以及预期的效果。对于EPM来说，理解是通过与组织内各层次的相关人员召开定向的沟通会议来获得的。沟通的目的应该集中在使人们熟悉EPM的术语、提供对EPM的一般远景和框架、说明EPM的一般好处等上面。术语、远景、框架和好处应该以通俗的方式加以沟通，这样人们就可以在分析EPM对组织的具体冲击之前熟悉EPM的概念。一旦取得了理解，下一步就是要让组织内各层次的相关人员接受EPM.从EPM的一般概念开始，到对组织而言特定的术语、远景、框架和好处，都要使大家接受。如果“理解”阶段的沟通可以描述为“某一个组织获得这些好处”，那么“接受”阶段的沟通就可以说成“你的组织将取得这些好处。”.下一个台阶是参与。相关人员如果参与了其组织的EPM解决方案的设计和执行的话，他们就会拥有这些解决方案。在使用外来顾问的时候，相关人员有时候会认为此事已有人料理了，因此他们转而集中于自己熟悉的工作。结果就是，外来顾问做了其中大部分工作，这很可能导致组织放弃这个解决方案。这是我们不希望的。我们的目的是使相关人员中拥有解决办法，因此在与外来的顾问合作时，要以命令性的手段保证相关人员参与EPM解决方案的设计和执行。企业文化变革的最后一个台阶是拥有。当相关人员拥有了这个解决方案时，他们会维持它的使用，并进一步地加以应用和改进。在实行EPM的早期，这种拥有是重要的，因为相关人员的拥有恰恰是前进的动力。实行EPM的企业文化变迁过程是一个反复的过程。对于保持EPM的持续执行来说，对企业文化变革实行管理是重要的，因为这种变革会在权力转移时遇到问题，也会在公开分享信息时遇到问题。很典型的现象是，当更多准确的和公开共享的信息可用时，组织的成功变革的可能性大。人们可能很害怕听到不好的消息。对于企业文化变革来说，组织必须强调那些改进的机会，而不要强调在向EPM变革过程中失败的证据。成功的EPM解决方案的设计特色成功实行EPM的驱动力来自于相关人员在设计过程中的参与活动。相关人员的参与是成功设计的一部分。有时候人们会被比组织所能承受的更复杂的过程和工具所吸引。这通常会导致失败。更有效的做法是集中精力于基础能力上，而不是取得眼前利益。这样才能使EPM过程成熟起来。例如，如果组织目前面临任务分级的评估和数据收集的问题，那么企图实行全套的挣值测量法就是不合理P的。在这个例子中，在考虑更先进的方法之前，依照可靠的数据，强化日程的建立和管理才是更明智之举。一个成功的EPM解决方案设计应该有下述基础能力：•企业范围内的项目定义，优先级机制和授权机制•资源能力的计划制定和配置•详细的项目定义，计划制定和日程安排•企业范围内的和特定项目内的沟通，可见性和报告机制。成熟度演进设计企业计划管理为高度综合的、实行高度量化管理的组织提供了不断改善运营的能力。为了获得EPM的全部好处，需要企业成熟度的长期演进过程。我们需要从一个公共的参考模型开始来讨论组织的成熟度。软件工程学会的能力成熟模型（TheSoftwareEngineeringInstitute’sCapabilityMaturityModel）1.1版为我们提供了一个完整的框架，可以用来评估组织成熟度并强调EPM的几个关键能力。图4-SEI–CMMI组织成熟度分级第5级优化•通过量化测量和分析持续改进过程和性能。第4级量化管理•产品质量和过程的性能得到量化测量•存在一个方法智囊团来协助根据实际情况的决策。第3级定义•过程被定义和理解，并从组织的角度持续实施。•过程被前瞻性地加以管理和改进第2级管理•可重复的过程在项目的级别上进行•过程标准通过多次强调来保证•在规定的间隔期，可以看到工作成果的递交和工作状态。第1级初级•过程是特别的•结果是不可预测的•成功依赖于项目组的凭空承诺一个有效的EPM解决方案是按第3级能力的标准定义的，组织在第3级的P水平上运作的同时积累数据形成历史资料，进一步实现第4、5级的水平。正是这组织数据的历史资料为达到第4、5级的能力水平奠定了基础。开始执行EPM时，是介于第2级和第3级水平之间。EPM的执行是在一个项目接一个项目的基础上进行的。根据定义，每个项目在第2级成熟度的水平上执行。一旦使用EPM过程和工具执行完所有项目并且EPM被用于整个组织，该组织就运作于第3级成熟度的水平了。对于一个小型组织，只需几个月就可以从第2级过渡到第3级。但对于大型组织，则可能花2到3年的时间。在实施EPM的早期计划阶段，有这种时间估计是重要的。在组织向前改进时，执行主管必须对所作的大量努力达到充分的理解和沟通。执行EPM过程中的角色和分工过渡到EPM本身就是一个项目。这也是在整个组织范围内演示要推广和建立的EPM概念的时机。规定执行EPM的各角色及分工可以实现从开发到运作的平滑过渡。执行主管任何一个项目要成功，都必须在组织的最高管理层有一个推崇该项目并为其说话的领导，这就是执行主管。他必须为组织的EPM解决方案提出设想和发展方向。他必须在他所处的对等群体中做一个EPM设想和发展方向的积极倡导者。主办人主办人是为了实现EPM而把高层的设想和指示转化为日常的计划制定和执行的桥梁项目经理项目经理负责日常领导和管理EPM项目，这包括详细的制定计划、定义、执行，以及沟通和报告。专业问题专家(SME)专业问题专家是设计、执行并最终拥有EPM解决方案的关键。专业问题专家是那些对组织的具体职能经验老道的人。相关人员在组织的各个层次都有相关人员。相关人员是指那些将会受EPM解决方案影响的人。在EPM解决方案的设计和执行过程中注意倾听、评估并满足相关人员的意见是至关重要的。专业问题专家、主办人、执行主管等人都必须与其各自的对等群体的相关人员共同工作。实施EPM的七个步骤在一个组织中实施EPM本身就是一个项目。既然我们已经了解对EPM实施起促进作用和破坏作用的几个关键因素，那么下面我们来看一下实施的具体进程、可交付成果以及相关工作。经研究发现，遵循下述的七个步骤可以成功实施EPM，这七个步骤提供了从计划到实施的框架结构（见下图3）。P第一步：评估组织的能力和面临的问题成功的EPM是通过应用计划、沟通和执行的管理原则来完成的，但是，每一个组织都有它自己独特的需求，都面临独特的问题需要解决。评估的目的是就是要确定组织的面临的问题，并确定采取何种解决方案能改善这种情况。评估阶段的输出是一个对于这个组织来说特定的从EPM角度形成的看法，以及对于实施这一计划所需要技能的估计。评估阶段也是企业文化向EPM变迁的第一个步骤。相关主管人员必须理解EPM的一般特性，必须理解并承认他们面临的问题，必须高瞻远瞩地参与到为其组织制定EPM的远景的工作中来。一个与主管一起制定EPM远景的好方法是将制订商业计划的活动项目化，也就是说，将他们当前的商业计划进行评估并将之转变综合到EPM的思想中去。这第一份的项目化了的商业计划对于EPM远景是个关键，因为它是一个切实的例子，人们可以从中看到一个组织在实施EPM后获得的新能力。第二步：启动EPM项目一旦主管对EPM有了认识，那么就到了获取授权以继续进行下去的时候了。可以组织一个简单的主管领导会议，概要说明EPM的远景以及要下多大力气向EPM努力，这样EPM项目就正式启动了。将关键问题专家和其他资源分配给EPM项目，这是执行授权的具体表现。一旦关键问题专家就位，他们就需要为将要扮演的角色做准备了——不仅在实践中要完成指定的任务方面，而且应包括企业文化方面的转变。有件事他们必须认识上去，那就是必须放弃“我们这儿（以前）不这样做”的思想，放弃散漫地、没有约束地改进组织思维方式的作法。第三步：分析详细的EPM需求这一步是把高层的看法转变成可实际操作的具体解决方案的第一步。与其他任何项目一样，在进入细节定义和确定需求优先级之前，必须先定义约束条件和边界。正因为EPM解决方案将是组织自上而下全面调整的方案，详细的EPM需求定义必须与主管领导事先制定的远景目标一致。在分析的整个过程中，需求的定义以及远景目标的升华将以一种反复的形式进行。需求定义和远景目标的反复演进过程是推动企业文化向EPM转化的另一个极好机会。主管领导和问题专家必须相互合作，通过相互理解、接受