塑造经理第二章

1塑造经理（内部培训教材）山东常林机械集团人力资源部2003/8/182名人谚语今天的领导干部就是明天的职业经理但要经过培训————刘光超3写在前面职业经理的能力不是由经验和知识自然演变而来，也不能全靠摸索。他们需要实践的磨练，但更需要专业训练。而集中的职业训练可以比较迅速地使其具备岗位能力。现在国际上已有规范，职业经理应具备的十二项企业行政工作能力为：新思维能力电脑操作能力组织能力预算控制能力驾驭市场能力指挥能力程序控制能力激励能力培训能力人员招聘与任用能力法律、法规应用能力检查反馈运用能力4第三章预算控制能力本章详细讲述了三大能力，即：1、指导制定投资预算能力2、指导指定年度预算能力3、用预算控制经营运作能力5第三章预算控制能力第一节指导制定投资预算能力目的：1、对项目能否赚钱，能赚多少进行匡算。2、向专家清楚地说明自己的想法和目标。3、审查专家所作预算的正确性。4、将投资预算细化分解到预算年度，并对预算作出适当调整。重点：1、分析影响项目的关键因素。2、向专家提出功能要求。3、选择审核预算的方法。4、比较与分析预算分解方案。难点：1、分析调查结果。2、对专家所作预算正确与否作出自己的判断。3、进行预算分解。6第三章预算控制能力第一节指导制定投资预算能力（一）项目投入匡算能力1、项目投入匡算（1）固定资产投资匡算1）工程费用（P231-232页）2）其他基本建设费用（P232-233页）3）预备费（不可预见费）（P233-234页）4）建设期借款利息的计算（P234页）5）固定资产投资方向调节税的计算（P234-235页）（2）所需流动资金匡算什么是流动资金？（P235页）1）应收帐款（P235-236页）2）存货（P236-237页）3）现金4）应付帐款（P237页）7第三章预算控制能力第一节指导制定投资预算能力（一）项目投入匡算能力2、项目产出匡算（1）项目寿命周期内现金流量的匡算（P237-238页）（2）项目投资收益率匡算（P238页）（3）投资回收期匡算（P238-239页）（4）内部收益率（IRP）匡算（P239-240页）（5）借贷偿还期匡算（P240页）8第三章预算控制能力第一节指导制定投资预算能力（一）训练准备1、训练方法：案例法2、器材准备：投影仪3、资料准备：案例资料案例1（匡算）（P241-242页）案例2（分解投资预算）（P243-245页）9第三章预算控制能力第一节指导制定投资预算能力（二）训练步骤1、匡算训练步骤角色设定为教练、专家、老板和客户（1）由教练提出并解释项目。（2）由老板进行口头匡算，向教练报告。（3）老板向专家请教，由教练作记录。（4）专家与老板讨论并确定为以下匡算步骤。1）根据设想项目列出所需考虑因素。（P247页）2）选择影响项目的关键因素，设计调查表。3）确定调查对象、范围、方式、时间等，实施调查。4）分析调查结果，进行匡算，收入-支出=预计毛利5）将预计毛利与行业水平、自己期望收益比较，评价设想项目。10第三章预算控制能力第一节指导制定投资预算能力（二）训练步骤6）专家要求老板列出项目所需考虑因素。7）专家为老板设计调查表。8）老板找客户调查。9）老板对项目进行匡算。10）老板将匡算结果向专家请教。11）由教练、专家对比口头匡算与调查后匡算数据差距。12）由专家向其余三人讲解匡算要点。11第三章预算控制能力第一节指导制定投资预算能力2、向专家说明意向训练步骤角色设定为教练、老板、行业专家和财务专家。（1）教练提出项目。（2）老板向专家请教项目所在行业基本情况。（3）老板向专家交待意向，提出功能需求，如市场方面、法律方面、环境方面及其他方面的情况，对项目有利的及不利影响，项目要获批准及融资所需具体条件等。（4）老板告诉专家自己对利润的底线和最高期望值，以及自身投入实力。（5）老板与专家进行谈判磋商，签订合同，明确专家责任。12第三章预算控制能力第一节指导制定投资预算能力3、审核专家预算训练步骤角色设定为教练、老板、专家A与专家B（1）老板接受专家A做完的预算，老板与专家A讨论预算中的要点和细节。（2）老板自己审查专家A所做的预算，运用类比法、对比法或反推法等方法进行验证，要相信专家，但不要盲信专家。（3）老板将预算中一些重点、难点与专家B讨论，请专家B审查复核，坚持“行业专家+技术专家+财务专家”原则，综合各种专家优势。（4）老板综合专家A，专家B的意见，做出自己的判断，审查投资预算科学性和可行性。13第三章预算控制能力第一节指导制定投资预算能力4、对投资预算进行分解训练步骤角色设定为教练、老板、专家和财务人员（1）由教练出题。（2）老板对题中的投资预算进行阅读研究，整理投资预算中涉及预算年度的各种数据资料，如投资进度安排、还本付息、收入与成本费用等。（3）老板自己对投资预算作分解。（4）老板要求财务人员对投资预算作分解。（5）老板将两个分解结果作出比较，分析异同。（6）老板与专家讨论分解方案。（7）老板决定投资预算分解方案。14第三章预算控制能力第一节指导制定投资预算能力（三）效果评估1、考核考核标准（1）匡算考核标准（详见P250-251页）（四）注意事项匡算基于预测，因此有关专家不仅要听老板的预测交底，在尽可能的情况下也应收集信息对预测进行验证和核实。选学知识（P252-262页）15第三章预算控制能力第二节指导制定年度预算能力目的：1、能指导财务人员制定年度预算2、能对年度预算进行分解3、能对年度决算作出科学的评价难点1、分解年度预算2、对决算进行科学评价16第三章预算控制能力第二节指导制定年度预算能力内容（一）指导制定年度预算能力销售预测是财务预测和年度预算的起点和基础（1）明确预测的目的和预测的时期；（2）将企业产品分成不同的类别，因为不同类别的产品有不同的需求模式；（3）明确影响各类产品销售额的因素和各项因素的影响程度；（4）选择对每类产品最适合的预测方法，并收集和分析有关数据，对每类产品作出初步预测；（5）考虑对销售有影响，但不能数量化的因素，对初步预测作出必要调整，然后汇总起来得出销售预测的结果。2、编制销售预算根据销售预测，编制年度分期销售预算，包括预期销售每种产品·的数量、单价、销售金额和由销售产生的现金收入。17第三章预算控制能力第二节指导制定年度预算能力3、编制生产预算根据销售的要求，并考虑储备存量的需要，可以确定生产数量，编制生产预算。计划生产数量=预算销售数量+需要保持的期末产品存量-期初产品存量。4、编制成本费用预算根据生产预算，估计生产需要的原料数量和需要采购数量。（1）直接原料预算：根据生产预算，估计生产需要的原料数量和需要采购的数量。采购数量=预算生产用料量+期末需要保持的储备量-期初储备量（2）直接人工工资预算：根据生产需要的直接人工工时数，乘以估计的工时工资率，即为直接人工成本总额。（3）制造费用预算：包括直接原料和直接人工工资以外的全部间接费用。此类成本不能直接计入产品成本，需要采用一定的标准，按照一定比率，分配摊入成本。（4）期间费用预算：包括在销售产品管理企业中发生的各项费用。18第三章预算控制能力第二节指导制定年度预算能力5、根据执行以上各项预算所产生和必需的现金流量，编制现金预算。现金预算是一种综合性的预算，汇总了各分项预算的现金收入和现金支付，是现金计划和控制的工具。（1）收入部分：包括期初余额和本期收入，两者之和为可用现金合计数额；（2）支付部分：包括各期的分项现金支付；（3）现金余缺部分：是可用现金合计数与现金支付合计数的差额；（4）筹资部分：包括现金、短缺数额的筹集及其偿付和余额超过最低现金余额时的短期投放运用。19第三章预算控制能力第二节指导制定年度预算能力6、编制预算财务报表根据前面所作的各项预算编制下列各表。（1）预算损益表总结预算期内收入、成本以及费用各个项目的预计数额，并结算预计的净收益或净亏损。可以按变动成本法编制，即从销售收入中减去按变动成本计算的期间费用中的变动部分，再减去全部固定成本和费用（包括固定固定接制造费用和销售费用以及管理费用的固定部分），得出税前净收益。（2）预算资产负债表以预算期前期末的资产负债表作为开始，根据各有关分项预算进行计算调整，编制预算期期末的预算资产负债表。（3）预算现金流量表预算现金流量表是以现金为基础编制的财务状况变动表，反映企业一定期间内预计现金流入和流出，表明企业获得现金和现金等价物的能力。20第三章预算控制能力第二节指导制定年度预算能力（二）制定部门预算与责任预算能力]部门预算是按生产经营管理部门（如行政管理、生产、财务、技术、销售等职能部门）分别编制的预算，企业总预算确定后，要将它分解到各部门编制部门预算。责任预算则是将企业预算确定的目标，按照各个责任中心进行划分，落实到作为责任中心的各有关部门和每层次组织或每个环节。财务预算制度是实行财务控制的有效方法，而要从组织上实现财务控制的有效机制，则要在企业中建立责任会计制度，划分责任中心，组织财务控制。21第三章预算控制能力第二节指导制定年度预算能力1、成本中心负责本部门发生的可控成本。（详见P268页）2、收入中心负责本部门产生的各项收入。（详见P268页）3、利润中心既负责收入，也负责成本。（详见P268页）4、投资中心负责本部门的投资和投资收入与成本。衡量投资中心业绩的指标有投资报酬率和剩余收入两项。净收益投资收益率=可用总资产剩余收益=部门净收益-平均总资产×最低收益率22第三章预算控制能力第二节指导制定年度预算能力训练（一）训练准备1、训练方法案例法2、器材准备投影仪3、资料准备案例（决算分析、评价）某工业企业1998年利润表如下：（详见P270-271页）23第三章预算控制能力第二节指导制定年度预算能力（二）训练步骤1、指导销售预测的训练步骤角色设定为教练、老板、专家和推销员。（1）由教练出题。（2）老板与专家讨论预测的工作步骤。1）明确预测的目的和预测的时期。2）将企业产品分成不同的类别，因为不同类别的产品有不同的需求模式。3）明确影响各类产品销售额的因素和各项因素的影响程度。4）选择对每类产品最适合的预测方法，并收集和分析有关数据，对每类产品作出初步预测。5）考虑对销售有影响，但不能数量化的因素，对初步预测作出必要调整，然后汇总起来得出销售预测的结果。（3）老板要求推销员对预测年度市场情况进行预测。（4）推销员将预测结果向老板汇报。（5）老板与专家讨论预测结果。（6）老板、专家与推销员确定预测结果。24第三章预算控制能力第二节指导制定年度预算能力2、分解年度预算的训练步骤角色设定为教练、老板、专家和财务人员。（1）由教练出题。（2）老板与专家讨论分解部门预算的工作步骤。1）明确各部门职能、部门编制。2）确定各部门预算年度主要任务，所承担项目的性质、涉及范围等。3）按照各部门的职能、编制、任务等分解部门预算。4）对部门预算进行初步平衡，确定部门预算。（3）老板要求财务人员提供上年度部门预算及执行情况。（4）老板对部门预算作初步分解。（5）老板、专家与财务人员确定分解结果。25第三章预算控制能力第二节指导制定年度预算能力3、对年度决算进行分析、评价的训练步骤角色设定为教练、老板、专家和财务人员等。（1）由教练出题。（2）老板要求财务人员比较决算与预算的差异，包括绝对差异和相对差异，并计算有关评价指标。（3）老板要求财务人员分析差异产生的原因。（4）老板与专家一起讨论预算执行情况。（5）老板、专家与财务人员讨论，提出解决差异的措施。（三）效果评估（详见P274-275页）选学知识（详见P275-277页）26第三章预算控制能力第三节用预算控制经营运用能力目的：1、确保收入完成预算目标2、控制费用不超支3、处理好不可控费用4、对预算作出适当的调整重点：控制费用支出难点：1、处理不可控费用2、调整预算27第三章预算控制能力第三节用预算控制经营运用能力预算控制1、实施全面的预算管理全面预算管理旨在确立目标，将公司的全部经营活动置于预先控制之中。实施预算的管理，是通过预算的编制、执行实施和