如何提高企业的执行能力

2019/9/10三鉴正和企业管理研究院版权所有1如何提高中国企业的执行能力主讲人：芦岩2019/9/10三鉴正和企业管理研究院版权所有2芦岩先生简介三鉴正和企业管理研究院院长社会兼职：北京大学经济研究所客座教授北京市企联管理咨询委员会副主任北京市企联企业家协会理事出生于黑龙江，清华大学工商管理硕士，曾担任九略管理顾问公司董事长兼总经理、北京华夏基石教育文化有限公司总经理、上海裕升实业有限公司副总经理。主持的部分咨询项目有：中国五矿钢铁贸易有限公司发展战略项目（腾龙科技主体）中国五矿集团原材料板块发展战略项目中国五矿国际货运有限公司发展战略项目2019/9/10三鉴正和企业管理研究院版权所有3中国五矿集团海外企业发展战略项目中国五矿集团焦碳部投资咨询项目中国四达国际经济技术与合作公司组织与流程再造项目荷兰尤尼森（中国）公司产品市场进入可行性研究项目广州新太科技股份有限公司技术创新战略项目（上市公司）中通控股股份有限公司发展战略项目（上市公司）河北圣仑进出口集团公司发展战略项目青岛天悦国际物流有限公司运营管理项目武汉东湖高新集团公司组织和人力资源管理项目（上市公司）汇仁集团集团化管理项目（江西特大民营企业）重庆登康口腔护理有限责任公司市场营销项目重庆登康口腔护理有限责任公司人力资源项目某医院发展战略项目清华泰豪科技股份有限公司综合诊断项目（上市公司）沈阳大阳实业有限公司发展战略项目芦岩先生简介2019/9/10三鉴正和企业管理研究院版权所有4如何才能提高企业的执行能力？一、夯实企业执行力的基础－－职业化的观念1.为什么要职业化2.什么是职业化3.如何职业化4.关于职业心态5.关于企业人际关系6.关于职业道德二、浇铸企业执行力的框架－－理念、体系和机制1.建立共同语言，引导执行力文化2.把行动与公司要求联系起来，培育执行力文化3.制造执行气氛，形成执行力文化三、搭建企业执行力的屋体－－管理技能训练1.目标管理2.绩效管理3.激励4.有效沟通5.领导6.教练7.授权8.团队建设9.管理者常犯的几种错误2019/9/10三鉴正和企业管理研究院版权所有5第二部分：浇铸企业执行力架构－理念和体系1、建立共同语言，引导执行力文化1.1建立企业认同系统1.2形成信息共享机制2、把行动与企业要求联系起来，培育执行力企业文化2.1定位与角色：管理者认清自位置、职责及角色定位；2.2关联体系：考核与激励系统（参与、目标、考核）；2.3支持系统：组织系统、政策与正式沟通系统、资源配置与支持。3、制造执行气氛，形成执行力文化3.1打造领导魅力，制造执行气氛；3.2领导时间的分配，传递真实意图；3.3坚持实情，企业发展的保障。2019/9/10三鉴正和企业管理研究院版权所有6二、把行动与企业战略联系起来高层谈论的战略••••••••••2019/9/10三鉴正和企业管理研究院版权所有7组织、流程管理业务战略职能战略企业总体战略业务(1)业务(2)产品策略人力资源财务策略信息策略服务策略营销策略2.1明确的定位与角色2.1.1让管理者认清自己在战略中的位置及岗位职责2019/9/10三鉴正和企业管理研究院版权所有82.1.2管理者的角色定位作为上司的管理者角色的四大变化：1）在工作内容上；常遇到的问题：业务与管理的两难。2.1明确的定位与角色业务员型精英型管理型堕落型强弱管理能力弱强业务能力盖茨郭士纳2019/9/10三鉴正和企业管理研究院版权所有92.1.2管理者的角色定位2）在工作方式上；企业中，部门、岗位的设置即实现了专业的分工，团队合作亦是如此；即从“野牛型”向“群雁型”转变。拥有高组织智能的企业表现在：2019/9/10三鉴正和企业管理研究院版权所有102.1.2管理者的角色定位作为上司的管理者角色的四大变化：（3）在人际关系上；（4）在工作目标上2.1明确的定位与角色2019/9/10三鉴正和企业管理研究院版权所有112.1.2管理者的角色定位作为上司的管理者作为上司的五大角色：（1）2.1明确的定位与角色2019/9/10三鉴正和企业管理研究院版权所有122.1.3管理的实质三只鹦鹉的故事；管理是通过“管”人来“理”事，通过他人将组织目标一一达到；管理：就是有效地运用各种资源，以正确和适当的方法来达成组织目标的各种活动。管理即是科学，又是艺术。管理是分层次的：高层管理者－中层管理者－－；基层管理者－－。2019/9/10三鉴正和企业管理研究院版权所有132.1.3管理的实质确定目标制定计划以协调活动决定需要作什么，怎么做，由谁去做指导和激励所有参与者及解决冲突对活动进行监控，确保按计划完成组织的愿景、存在的目的与责任计划组织领导控制组织目标导致激励机制监督控制2019/9/10三鉴正和企业管理研究院版权所有142.2.1打造中层执行能力，建立有效的目标管理系统；2.2建立与企业战略的联系系统企业战略年度规划月计划逐步细化深入企业战略单元、部门/月岗位的月/周行动业务/职能战略2019/9/10三鉴正和企业管理研究院版权所有15目标管理目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。2019/9/10三鉴正和企业管理研究院版权所有16目标管理目标管理是将行动与战略连接起来的直接工具；一般讲，部门目标体系已与公司达成共识，管理层再结合各岗位职责，层层进行分解管理；财务目标客户目标流程目标学习/成长目标结果性目标过程性目标当期目标可持续发展目标2019/9/10三鉴正和企业管理研究院版权所有17战略与愿景财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现？客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？内部流程层面为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？学习与成长层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？2019/9/10三鉴正和企业管理研究院版权所有18开创产品优势提高资产利用率改善成本结构增加客户价值增加营业收入战略生产力提升战略增加企业价值••••财务层面•哪些财务目标最符合公司的战略？营业额、利润、现金流、投资资金回报率？2019/9/10三鉴正和企业管理研究院版权所有19价格质量时间功能品牌产品/服务特性关系形象关键产品的质量与功能，以及具有优势的价格“精明的消费者”服务关系品牌产品/服务特性关系形象客户化的个人服务以建立长期关系“可信任的品牌”时间功能品牌关系形象脱颖而出的独特产品与服务“最佳的产品”产品优势战略客户层面：2019/9/10三鉴正和企业管理研究院版权所有20创新流程客户管理流程运营流程战略•产品优势客户关系•运营优势•流程层面：2019/9/10三鉴正和企业管理研究院版权所有21学习与成长层面员工能力组织资本战略资本2019/9/10三鉴正和企业管理研究院版权所有22关注学习与成长层面学习与成长是企业其它一切活动的根本。就如同大树的树根一般，是所有养分、支撑和成长的本源，正是它造就了枝繁叶茂和果实。成就长期而持续的企业改造和竞争力的提升，学习与成长层面才是战略执行的真正起点。2019/9/10三鉴正和企业管理研究院版权所有23整体指标的考虑整体衡量指标应当根据企业管理的成熟程度适当调整，初期指标可以少一些，如左右，逐渐增加到个左右。公司、部门级指标在四个层面的大致分配：初期成熟2019/9/10三鉴正和企业管理研究院版权所有24提高股东价值增加营业收入战略生产力提升战略开创产品优势提高客户价值改善成本结构提高资产利用率新的营收来源客户利润贡献单位成本资产利用率产品优势客户争取客户保持客户关系作业优势客户价值主张股东价值增加资本利用回报率（ROCE）价格质量时间功能服务关系品牌产品/服务特性关系形象客户满意开创产品优势（创新流程）增加客户价值（客户管理流程）建立运作优势（作业流程）成为良好的企业公民（法令规范与环境流程）训练有素且士气高昂的工作团队员工能力组织资本战略资本财务层面客户层面内部经营流程层面学习与成长层面企业战略地图：2019/9/10三鉴正和企业管理研究院版权所有25薪酬管理人力资源开发与管理人力资源规划人员选拔评价企业发展战略业务流程设计组织架构设计岗位说明岗位评价目标管理年度计划澄清绩效管理2.2.2将个人、单元绩效与目标、战略联起来2.2建立与战略的联系系统2019/9/10三鉴正和企业管理研究院版权所有26Ⅰ绩效管理与传统考核的区别1、考核的目的不同；传统考核的主要目的是为了有依据地发好奖金、调整工资，或者职位的调整；主要关心的是过去做了什么，做得怎么样绩效考核主要是通过培养员工的工作能力，以达到提高工作绩效的目的，当然，其他象人事决策、培训等，也是为了促进员工改进绩效；关心过去、现在，更关注将来对达成目标的影响。2019/9/10三鉴正和企业管理研究院版权所有272、考核的次数不同；传统考核一年一次或两次，并在规定的日期进行，不管中间发生什么事，多么必要，一般都等到年中或年终给个说法，“盖棺定论”；绩效考核一年多次，根据下属工作的表现，根据绩效改进的需要，随时进行，不必将问题积累到“法定评估日”才做评估。二、绩效管理与传统考核的区别2019/9/10三鉴正和企业管理研究院版权所有283、考核的主导者不同；传统考核是由公司高层决策、人事部门监督执行，经理人只是根据公司统一安排，做评分工作，被考核的人和下属更是处于被动地位；绩效考核强调的是全员参与，不仅公司、人事部门参与，更重要的是直接经理和被考核者更多的参与，并以此改善和提高绩效。二、绩效管理与传统考核的区别2019/9/10三鉴正和企业管理研究院版权所有294、考核的上下关系不同。传统考核中，上级是法官、是裁判，高高在上点评下属的好坏及有缺点；缺乏数据、依据，主要评主管印象；无沟通，无质疑；绩效考核中，上司和下属是一种绩效伙伴的关系。上司是教练、是顾问，提示，或倾听下属的想法，提出具体建议，帮助、培养下属，通过下属的提高，改进整体绩效；评判的依据、标准为事先约定的；强调事先、事中、事后的充分沟通与改进。二、绩效管理与传统考核的区别2019/9/10三鉴正和企业管理研究院版权所有30Ⅱ绩效管理的本质绩效管理是通过充分的沟通，并在员工工作的过程中给予支持、指导、帮助和激励，与员工一起共同完成绩效目标，从而共同实现组织的愿景规划和战略目标。绩效管理主要是由以下四个环节组成的循环：建立绩效标准绩效辅导绩效评定绩效面谈讨论：实际工作中，我们是如何进行绩效管理的？存在哪些问题？2019/9/10三鉴正和企业管理研究院版权所有31Ⅲ绩效管理中各部门的角色企业总经理各部门负责人财务部是人力资源部是2019/9/10三鉴正和企业管理研究院版权所有32Ⅳ绩效管理当事人的不同期望1、公司的期望战略层面：管理层面：心理层面：2019/9/10三鉴正和企业管理研究院版权所有332、经理的期望表达对下属工作绩效的评估和工作的期望；了解下属对自身的评价，以及对工作目标的看法；给下属一个解释和说明其工作成果和工作表现的机会；了解下属对自己和公司的看法和建议；与下属共同探讨绩效改进的方法和途径；向下属提供有效的指导与建议。Ⅳ绩效管理当事人的不同期望2019/9/10三鉴正和企业管理研究院版权所有343、下属的期望希望了解上司对自己的看法和对工作的评价；希望获得说明困难或解释误会的机会；希望了解自己在公司的发展前景；希望获得上司的帮助；加深了解自己的工作职责和目标；希望了解对自己评估的事实和依据。Ⅳ绩效管理当事人的不同期望2019/9/10三鉴正和企业管理研究院版权所有35Ⅴ绩效管理的核心工作衡量和奖励什么，你就会得到什么：知道要什么？知道考什么？知道改什么？知道奖什么？2019/9/10三鉴正和企业管理研究院版权所有36Ⅵ员工绩效管理的原则强调“岗位胜任度”：用岗位任职资格作为标准，来衡量员工的“胜任度”，帮员工来改进、提高，追求每个员工都能胜任岗位要求，而非