普华永道-组织机构设计草案

金圣集团组织结构设计第二次研讨会沈阳市经济贸易委员会、金圣集团沈阳，2001年2月16日©2000,PricewaterhouseCoopersL.L.P.草案仅供研讨今日议程研讨会目标组织结构设计方法概要组织结构的现状分析组织结构设计原则新的集团组织结构建议下一步工作今日议程研讨会目标组织结构设计方法概要组织结构现状的分析组织结构设计原则新的集团组织结构建议下一步工作4研讨会五大目标：阐述对金圣集团组织结构现状的诊断结果基于诊断结果，阐述由此形成的组织结构设计原则提出金圣集团组织结构设计的初步方案寻求金圣集团高级管理层对组织结构方案的反馈意见讨论确定下一步工作计划研讨会目标今日议程研讨会目标组织结构设计方法概要组织结构现状的分析组织结构设计原则新的集团组织结构建议下一步工作6制订组织设计原则组织结构现状分析“现状是什么?”集团组织架构建议研讨会评估建议的方案确定新的组织结构并细化“如何实施?”“何为最佳选择?”在确认的集团重组战略的基础上，咨询顾问主要采用了一种自上而下的方法研究制订集团的组织战略和方案，并充分考虑了集团各职能部门的意见实施与调整制订集团组织战略制订集团重组战略组织战略研究方法今日议程研讨会目标组织结构设计方法概要组织结构现状的分析组织结构设计原则新的集团组织结构建议下一步工作8金圣集团概况金圣集团是由二十多家中小企业组成的集团公司。由于各企业涉及业务广泛，集团内部没有明显的协同效应。有些子公司规模太小，对集团的贡献微不足道。因此，有必要通过战略调整，发现未来集团的核心业务，并依据企业诊断结果制定出一个集团重组战略和方案，即确定哪些子公司应当保留和加强，哪些子公司应出售或关闭，确定集团未来的核心业务及集团组织结构。9企业策划部金圣集团现存25家子公司分别位于沈阳、大连、哈尔滨和内蒙古。本项目仅涵盖沈阳和大连地区的企业二零零零年九月公司架构备注:*:根据此类子公司的经营业绩，在本项目开始前已计划实施破产或关闭。**:此类子公司将被出售，不在本项目中涵盖。如上所述，除带星号者外，本项目的研究对象仅限于金圣集团下属的17家子公司董事会经理层财务审计部金海实业公司前进电线电缆厂长城小型轧钢厂*飞达半导体器件厂长城冷轧机械技术研究所*富强空心砖厂戎港食品有限公司*新海工程总公司好猫集团股份有限公司兰光新型放水材料有限公司东鹰机械厂东北金城石油化工公司金城建设开发有限责任公司**呼伦贝尔盟金源煤矿**金圣建路材料有限公司金乐彩印包装有限公司圣嘉彩印包装有限公司.工程塑料厂德新木业有限公司金丰实业公司福德包装材料有限公司新兴五一广场招待所*新兴经销公司*松柳箸业制品有限公司辽宁省同兴房地产公司电线电缆厂一厂长城液化气站日港分公司铁岭分公司第二分公司大连分公司东方圣草医药有限公司好猫药业有限公司蓝天防水施工工程部兰光上海分公司综合办公室大连办事处监事会.金圣集团概览10这17家子公司所处行业及产权结构差异很大17家子公司概况本报告中的所涉资料分析限于这17家子公司，而金圣集团的整体业绩亦由上述17家子公司计算评估所得。东鹰机械厂(下称：东鹰)沈阳国有蓝光新型防水材料有限公司(下称：蓝光)沈阳合资飞达半导体器件厂(下称：飞达)沈阳国有东北金城石油化工公司(下称：石化)沈阳国有新海工程总公司(下称：新海)沈阳国有金圣筑路材料有限公司(下称：建材)沈阳国有好猫集团股份有限公司(下称：好猫)沈阳股份前进电线电缆厂(含一分厂)(下称：电缆、一分厂)沈阳国有金海实业公司(下称：金海)沈阳国有辽宁省同兴房地产公司(下称：同兴)沈阳国有富强空心砖厂(下称：富强)沈阳国有福德包装材料有限公司(下称：福德)大连合资金丰实业公司(下称：金丰)大连国有金乐彩印包装有限公司(下称：金乐)大连合资工程塑料厂(下称：工程塑料)大连国有德新木业有限公司大连合资松柳箸业制品有限公司大连合资地点所有制主要产品石油液化气压缩机；皮带传送机保护装置；石油液化气汽化器APP,SPC改良型沥青防水卷材半导体晶体管房产出租工程建设筑路用沥青混凝土鼠药，杀虫剂，营养液电力电缆，控制电缆，绝缘电线房地产开发非承重空心砖纸箱一星级宾馆包装材料印刷塑料周转箱出口筷子筷子、筷子外包装袋金圣集团概览11目前金圣集团总部由一室、二部、一办事处组成总部组织结构图董事会6人经理层8人监事会3人综合办公室9人财务审计部6人企业策划部4人大连办事处1人大连各子公司沈阳各子公司主任：1人人事：1人对外宣传：1人保卫、工会、纪检党建：1人打字员：1人司机：4人(其中1人兼办公用品采购及保管)处长：1人采纳：1人记帐和企业报表汇总：1人审计和税务、银行事务：1人审计和国有资产管理：1人试用期大学生：1人处长：1人企划和信息：1人日常生产经营和企管：1人技改、质量控制和工商事务：1人集团总部共31人17家子公司共约1200人12由于集团1999年成立时的首要管理目标是理顺各种关系，总部职能部门的设置属于过渡性质，目前已不能适应集团下一步重组战略的实施目前二部一室的职责划分综合办公室9人财务审计部6人企业策划部4人职能部门部门职责评价•处理日常办公事务•人事管理•负责保安、工会、党建、计生工作•负责总部后勤保障•制订集团财务管理、会计核算、审计制度•监督、考核子公司的财会审计工作•处理与国资局、经贸委、银行、税务、统计等单位关系•制订企业经济目标责任状并实施考核•企业的财务决算、收购兼并、重组、内部审计•参与项目研究•制订合并报表，写出财务分析报告•企划管理•标准化管理•企业法律和工商事务管理•集团项目管理•生产经营日常管理•目前人事管理仅1人，许多工作没有开展。无集团人力资源数据、无有效的绩效考核体系、无系统培训计划及人力资源发展规划•财务与审计合一，缺乏制约•总部对下属子公司均无资金管辖权，利润或红利收不上来•总部自身财务力量薄弱，缺乏高素质人才，对子公司管理力度不够•企业年度预算并无定期追踪与调整，只有年底考核，缺乏监管，常造成总部利益受损•企划管理职能的执行近乎零•没有清晰严谨的战略制定程序•目前标准化管理中的不少工作属人事管理范畴，职责混淆•由于集团总部对下属子公司缺乏有效监管，生产经营日常管理的职能几乎不存在由于单纯追求降低人员编制，过渡时期的二部一室的职能划分不合理，造成或缺乏制约，或某些重要职能没有有效地执行，直接影响了集团的有效决策能力和利益保障13此外，集团总部缺乏一个严谨、有效的绩效考核系统绩效考核关系董事会集团总经理集团各副总经理集团总部各职能部门集团各子公司有有没有没有没有14为了有效实现集团重组战略，金圣集团在组织结构方面目前急需改进的方面概括如下治理结构董事会没有独立的外部董事，难以实现对高级管理层的监督作用董事会不设规范的对高级管理人员的考核及选择方式，缺乏对高级管理层的制约力度董事会未建立正规的管理程序，会议议程随意，无法发挥其对集团战略及运营的指导作用组织结构总部职能部门职责划分不清，直接影响集团的有效决策能力，同时难以促成集团整体的高效协调与凝聚力总部定位不清晰，与子公司权责划分不合理，致使无法建立有效监管体系总部与部分子公司产权关系尚未理顺，直接影响集团作为第一大股东的权益集团各部门及副总经理没有明确的损益责任与业绩指标，无法进行有效的考核管理程序没有清晰严谨的战略制订程序与严格的执行手段，使得集团运营缺乏计划或计划过于笼统，实施往往不尽人意对资金的良好使用缺乏有效的监督，对财务预算只有年度考核，期间无跟踪和调整；审计仅为年底进行，造成80%以上的子公司费用支出超预算对人力资源的管理没有规范程序与激励制度，致使人才匮乏，并无法有效的发挥现有人员的潜能尚无信息管理系统技能集团各级管理人员普遍缺乏现代企业管理所需专业技能，如财务与成本管理、营销与销售、人力资源管理、新产品开发、计算机应用等，无系统的岗位培训今日议程研讨会目标组织结构设计方法概要组织结构现状的分析组织结构设计原则新的集团组织结构建议下一步工作16依据对组织结构现状的分析，我们建立以下的组织设计原则设计应有助于集团重组战略的实施设计应有助于集团对子公司的有效监管以确保其作为股东的权益设计应有助于集团致力于其核心能力并培育进一步拓展业务的能力集团总部与各业务单元的职责应清晰定义并严格区分设计应引入绩效管理系统对集团采用财务控股型管理模式的可行性进行探讨(集团领导较倾向该模式)设计应高起点，具有前瞻性，符合现代企业制度，具体实施可分步进行以上的组织设计原则有助于咨询顾问和集团变革领导小组将工作精力集中于双方一致认同的目标今日议程研讨会目标组织结构设计方法概要组织结构现状的分析组织结构设计原则新的集团组织结构建议下一步工作18已确认的集团重组战略逐步建立集团的核心业务，实现集团运作流畅化.确认建材、印刷与包装和箸业为目前集团的核心业务尽可能快地集中有限的资源重点改善与发展那些从事集团确立的核心业务的子公司通过剥离其余子公司而变现资产，迅速降低集团的亏损。变现的资产将主要用于核心业务的壮大，并改善子公司普遍存在的流动资金紧张的状况剥离的对象主要为从事非核心业务的子公司、严重亏损的子公司、以及在集团现有人力和物力条件下不值得扶持的子公司以最小的代价、最少的投入和最低的风险实现集团的重组目标。重组可分以下三阶段实施：即日起至2000年末，2001年一季度，2001年二季度集团在短期内的重组和绩效改善应该能为集团中长期的可持续健康发展奠定基础重组战略19根据以上重组战略，我们初步建议金圣集团下设三个事业部，以实现集团业务内部协同效应的最大化组织结构集团总部事业部1建材事业部2印刷包装事业部3箸业子公司20集团公司的发展战略目标决定了集团的组织管理模式和核心功能12345多元化业务发展市场和业务的有效监控稳定高效的资产及投资回报新业务的发展核心竞争力的强化集团的核心管理功能战略和规划企业经营和运作监控投资管理(兼并和收购)人力资源管理财务/收益/资产管理技术开发21在进一步设计金圣集团组织结构之前，应了解通常集团总部的几种定位及它们的差异所在常见的三种集团管理模式核心功能•财务/资产•集团规划/SBU战略•监控/投资管理•收购、兼并•公关•人才培养•法律•审计•集团营销•R&D•采购/物流•销售网络•人事管理财务管理战略管理运营管理管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权•财务/资产•集团规划/SBU战略•监控/投资管理•收购、兼并•公关•人才培养•法律•审计•集团营销•现金管理+总部组织机构的管理•财务/资产•集团规划•监控/投资管理•收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理不同的管理模式在总部集中的集团功能各不相同22财务型控股管理非常明显地将注意力集中在财务指标数据的控制财务控股财产和固定资产管理法律/税收公司资产管理董事会•公司的报告制度•确立批准权/指令•理顺领导和被领导的位置•与参股企业间的个人联系•参股规划/参股筹措•参股企业领导的战略咨询财务和会计•控股集团财务/帐务平衡•控股集团财务会计•资金筹措与司库•资金储备参股控制•计划/报告制度•企业评估•参股运作与管理•投资评价/控制(企业经济)•指令指标协调•帐户管理•税收咨询/减免•往来支付•公司资产管理咨询23对于战略控股，控股公司总部和第二级战略经营单位(SBU)的关系是通过战略协调、控制和服务来建立的战略经营单位SBU*总部设置中可选择性功能公关法律政策收购、兼并集团总体发展核心团队董事长审计财务管理财务会计计划、汇报、监控税财务/监控政策人才培养劳工福利人事项目/技术可行性专利特有技术开发区域代表处/公司销售协调集团营销*技术*营销服务战略管理控股模式范例24运营导向的控股管理直接控制集团各领域和控股企业的日常经营财政和财务财政控制调整信息处理财务运营管理控股总裁集团计划收购管理资源发展公共关系法律人员资源资源管理管理资源发展人