第9章 组织结构设计

管理学模块4组织与人事管理学第九章组织结构设计•本章学习目标1.明确组织的含义2.了解组织结构的构成与形式3.掌握组织职能的原则4.掌握组织设计的内容5.理解各种组织结构模式及其特点6.掌握影响管理幅度的因素7.了解委员会制•实施中的管理与探究•教学内容管理学【实施中的管理与探究】对本章的开篇案例《老王的烦恼》进行研讨拟研讨的问题：1.你能说清部门、管理幅度、管理层次是怎么回事吗？2.你认为什么样的组织才是精简高效的组织？3.你认为腾达公司目前存在着哪些问题？这些问题是怎么产生的？4.在组织设计方面你认为老王应该怎样做?管理学【实施中的管理与探究】案例阅读——老王的烦恼老王是一家汽车销售分销公司的中层领导，后来他承包了公司下属的一家分销处——腾达公司。在头几年，主要采取原公司的管理模式与方法。当公司规模尚小时，一切都运转顺利，在公司销售量增加、规模扩大时，公司并购了一家汽车出租公司，不久又兼并了另一家汽车代理处。规模的扩张，增加了老王的工作量，也花费了他大量的时间和精力。但公司的运行仍是按照以前的一套，组织结构也没有变化，结果有些事情不能得到很好的解决，有些会议通过的决议也没有得到执行，许多重要的项目被推迟。老王意识到必须在尽短时间内，重新建立管理学起精简高效的组织机构。对于组织的一些概念他也听说过，可是，应该怎样设置部门？管理幅度与层次是怎么回事？有哪些可供选择的组织形式？弄得老王一头雾水。管理学教学内容•9.1组织职能概述•9.2组织结构分析与设计•9.3组织结构模式•案例分析•实践训练管理学9.1组织职能概述•9.1.1组织的含义•9.1.2组织的类型•9.1.3组织职能及其程序管理学•组织的定义很多学者认为，组织可以区分为静态的组织实体和动态的组织工作。组织是为有效分配与运用有限资源、发挥某些特定功能，在分工合作基础上构成的人的权责体系。这一表述显然是就组织的静态概念而言的，而从动态的角度看，就是组织职能，即建立与推动组织运行的工作过程。9.1.1组织的含义管理学教师提问：剧场里的观众是否构成了组织，为什么？剧场里的全体工作人员是否构成了组织？请阐述理由。【课堂互动】管理学•组织的含义–组织有特定目标–组织有分工与协作–组织是一个利益共同体–组织有一系列职能活动管理学【小案例】某市一造纸厂要建分厂，总经理田某派李某与谷某去筹划此事,但总经理并未说明何人主持工作。每当二人意见不同时，就争论不休。这位总经理经常以长途电话来解决纷争，也无济于事。且李某与谷某培养各自小势力，弄的分厂乌烟瘴气，人心涣散，不仅私人方面伤了和气，工厂方面也耽误了时机，使建厂工程耽误了2－3个月之久，损失不小，这位不懂组织工作的总经理，最后不得不亲自到工厂坐镇，以求弥补，可惜为时已晚，这位总经理只知道骂他二人不能合作，却不晓得真正的原因何在。你认为出现这种情况的原因是什么？管理学•按组织形成分类–正式组织–非正式组织9.1.2组织的类型管理学有学者认为，任何组织，不论规模大小，都存在着非正式组织。你认为这种说法对吗？你所在的班集体里是否存在着非正式组织？【问题探究】管理学•按组织的性质划分–盈利组织–非盈利组织(1)政治组织(2)文化组织(3)群众组织(4)宗教组织管理学•组织职能的含义组织职能是指为了实现组织的目标而确立组织内各要素及相互关系，进而推动组织协调运转的一系列活动。这也就是组织的动态概念。9.1.3组织职能及其程序管理学•组织职能的程序1.根据组织的宗旨、目标和主客观环境，确定组织结构设计的基本思路与原则。2.根据企业目标设置各项经营、管理职能，明确关键职能，并把组织总的管理职能分解为具体管理业务和工作等。3.选择总体结构模式，设计与建立组织结构的基本框架。4.设计纵向与横向组织结构之间的联系与协调方式、信息沟通模式和控制手段，并建立完善的制度规范体系。以上四个环节为组织设计过程。管理学1.为组织运行配备相应的管理人员和工作人员，并进行培训。2.对组织成员进行考核，并设计与实施奖酬体系。3.反馈与修正。要在组织运行过程中，加强跟踪控制，适时进行修正，使其不断完善。这后三个环节为组织运行过程。如图9—1所示。设计的方针和原则职能分析与设计设计与建立组织结构建立组织联系与规范反馈组织设计过程组织运行过程人员配备与培训反馈与修正考核与奖酬图9—1组织职能的基本程序管理学9.2组织结构分析与设计•9.2.1影响组织结构的因素•9.2.2组织设计的原则与体系•9.2.3组织的纵向结构设计•9.2.4组织的横向结构设计管理学•组织结构含义组织结构应从狭义和广义两方面分析。狭义的组织结构是对组织内部进行分工，分配任务，形成横向和纵向的部门联系以及纵向的职位结构，通常用图表示出组织结构模式。广义的组织结构还应包括组织的运行机制。9.2.1影响组织结构的因素管理学【名家经典】组织结构就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。管理者在发展和变革一个组织的结构时，他们就在开展组织设计工作。组织设计是一个涉及六方面关键要素的过程。这些要素是：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。管理学克林顿的机构改革1993年9月7日，克林顿总统在白宫宣布了一项“裁员、节约、高效”的政府机构改革计划。该项计划有以下几个要点：一是在5年内精简联邦现有210万政府雇员的12%；二是关闭某些部门设在地方的机构，合并职能重叠的政府机构；三是3年内所有政府机构都要进行清理，修改和重新制定各种规章制度，将其减少50%等。请你针对以上资料，说明组织设计应该考虑哪些因素？【小案例】管理学组织战略与组织结构组织战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。简单的战略只要求一种简单、松散的结构形式来执行这一战略；追求探索战略的组织必须以创新来求生存，因此，有机式的组织能更好地适应这一战略，因为它很灵活，能保持最大的适应性；防御者战略是寻求稳定性和效率性，这需要一种机械式的组织才能更好地适应。【小资料】管理学•组织结构的影响因素–组织目标–组织战略–技术–组织的规模–经营环境–人员结构与素质管理学【名家经典】帕金森定律英国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，写出一本名叫《帕金森定律》的书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路：第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；笫二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮，效率低下的领导体系。管理学•组织设计的原则–目标至上原则–统一指挥原则–权责对等原则–集权与分权相结合的原则–适度管理幅度原则–弹性原则9.2.2组织设计的原则与体系管理学巴恩斯医院10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。【小案例】管理学巴恩斯医院昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？【小案例】管理学师生讨论你认为这些原则在现代是否有过时的？请就其中你理解最深的一条加以举例说明。【课堂互动】管理学•组织结构体系–决策子系统–指挥子系统–参谋子系统–执行子系统、监督子系统和反馈子系统管理学•管理幅度的含义管理幅度，又称控制幅度或监督幅度，是一位主管直接管理监督其下属的人数。直接管理监督的人数越多，表明其管理幅度愈大；反之则愈小。由于管理者受自身能力、知识经验的限制，能有效管理监督属下的能力是有限的，这就要求在进行组织设计时为各级领导者设计一个合理的管理幅度。9.2.3组织的纵向结构设计管理学【小案例】摩西(Mosses)和管理幅度的故事管理幅度问题和历史上出现组织一样的古老。它出自《圣经》关于摩西组织以色列人逃出埃及的这段故事。摩西和十几名长老带领20余万人，在埃及沙漠中迁徒，但行进速度极为缓慢，每天行程不及20公里，而且迁徒队伍长达数十里。此时，情况十分危急。摩西的岳父注意到摩西和十几名长老费了这么多的时间去管理这么多人，于是劝告他：“你这样做不好。你和这些百姓必都疲惫，因为这事情太重，你独自一人办理不了。现在你要听我的话，我为你出个主意，要从百姓中挑选有才能的人……派他们当千夫长、百夫长五十夫长、十夫长管理百姓，叫他们随时审判百姓，大事都要呈到你这里，小事他们自己可以审判。这样，你就轻省些，他们也可以同当此任。你若这样做，上帝也这样吩咐你，你就能受得住，这些百姓也都平平安安归他们的住处。”管理学于是，摩西听从了他岳父的话。他从以色列人中挑选了有才能的人，立他们为百姓的首领，做千夫长、百夫长、五十夫长、十夫长。他们随时审判百姓，有难断的案子就呈到摩西那里，但各种小事则由他们自己审判。【小案例】管理学•管理幅度的影响因素–工作能力–工作性质–职务性质–沟通的有效性管理学•管理层次所谓的管理层次，又称组织层次，是指组织内从最高一级管理到最低一级管理所经历的层次数目。管理层次与管理幅度之间的关系成反比。管理幅度大，管理层次就可以减少；管理幅度小，管理层次就会增多。在组织设计中，可以产生两种典型的组织结构：一种是高层结构，管理幅度较小，而管理层次较多；一种是扁式结构，管理幅度较大，管理层次较小。高层结构与扁式结构各有优缺点。管理学–高层结构的优缺点(1)优点：管理人员的管理幅度小，能够对下属进行有效的控制和统一指挥；职责与分工明确；制度严明。(2)缺点：管理人员多，彼此之间的协调困难；管理费用开支大，消耗的时间与精力多；上下级意见沟通和交流受阻，信息传递过程中容易发生失真和误解，上层对下层的管理控制变得困难；组织的民主化程度较低；工作效率低下。管理学–扁平式结构的优缺点(1)优点：信息传递快、失真少，缩短上下级距离，密切上下级的关系，管理费用低。(2)缺点：由于管理幅度较大，对于管理者来说工作量很大，难以密切监督下属；对管理者的要求很高，同级别的横向沟通难度增大。组织结构类型必须根据企业的具体条件选用。但是，在现代企业管理中，组织结构扁平化是一种普遍趋势，这反映了对人的尊重与重视。管理学安东尼结构“安东尼结构”是美国斯隆管理学院提出的一种经营管理的层次结构。该结构把经营管理分成三个层次：战略规划层，战术计划层和运行管理层。其各层的划分与主要功能相当于上层、中层和下层三个层次及其主要功能，见表9-1。【小资料】管理学表9-1经营管理层次管理层问题如何考虑战略规划层战术计划层运行管理层主要关心的问题是否（或何时）上马怎样上马怎样干好时间幅度3—5年0.5—2年周、月视野宽广中等狭窄信息来源外