第5章组织结构与设计

Chapter组织结构与设计Copyright©2011机械工业出版社华章公司.5-2学习目标2019/9/132第三篇组织5.1描述组织设计的六大要素5.2识别有利于机械模式或有机模式的权变因素5.3比较和对比传统的与当代的组织设计5.4讨论当代组织面对的设计挑战5-3planning目标，途径；为了实现目标分工和协作结构organizing5-4“为了使人们能为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。”---孔茨5-5组织工作的重要性请考虑以下两种物质有何关联？金刚石石墨在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于组织和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的差异。5-6什么是组织工作？为何要进行组织设计•组织工作–组织是确定所要完成的任务、由谁来完成以及如何管理和协调这些任务的过程，是对组织所拥有资源的分配与协调过程。–组织的目的就是建立和维持一个适宜的职务结构，通过职务结构和职权关系的设计，使每个人知道谁该做什么，谁对哪些后果负责，建立一个默契的工作环境。Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.5-7组织设计的必要性分析–个体劳动者和作坊式手工业组织——不存在组织设计的问题–现代化的大型组织——需要进行细致的组织设计•管理者由于能力和精力的有限性，根本无法直接安排组织内部所有的活动•管理者无法安排组织中每一个人的每一项具体工作5-8组织设计组织工作的成果之一----形成“组织结构图”组织设计----指组织结构设计组织结构图（OrganizationalChart）---反映组织内各部门、岗位上下左右相互关系的图表。组织设计的依据的权变因素---战略、环境、技术、规模组织工作职能的内容或范围–各项业务活动加以分类组合–划分出不同的管理层次、部门–权力分配–调整和变革组织职能内容组织设计要完成的工作划分任务职位设计与分析（明确引起组织结构分级的因素是什么？）任务部门化部门划分（决定部门划分的因素、按何标志划分、利弊）权力分配组织结构的形成（组织中存在哪些职权关系、如何划分）组织变革对组织机构的调整5-105.1组织设计六要素组织设计六要素（P122）工作专门化部分划分职权和职责管理幅度集权与分权正式化5-115.1.1工作专门化1.工作专门化–把工作活动分成单个的任务，为了提高产出，个人专门从事工作的某一部分而不是整项工作，也称为劳动分工。–过分的专业话将导致人员非经济性、厌倦、疲劳、压力、劣质品、常旷工、高离职流动率等缺点5-12Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.表5－1工作专门化的经济性与非经济性人性不经济性影响专门化经济影响低工作专门化高高生产率低5-13当今的工作专门化观点•为了弥补非经济因素的影响，通过丰富员工的工作内容，允许他们做完整的工作，让他们加入到需要相互交换工作技能的团队中，他们的产出会大大提高，工作满意度也会增强。2019/9/13第三篇组织135-145.1.2部门划分（工作归类）•部门—是指组织中管理人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定领域。•部门划分（部门化）---把工作进行归类的方式，按照职能相似性、任务相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.5-15部门划分(续)Copyright©2013PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall6-15•职能根据所做的工作将员工分成不同的部门（如：工程、会计、信息系统、人力资源）•产品根据公司主要产品领域将员工分成不同的部门（如：女鞋、男鞋、服装及配件）•顾客根据顾客的问题和需要将员工分成不同的部门（如：批发、零售、政府）•地域根据服务的地点将员工分成不同的部门（如：北方、南方、中西部、东部）•流程根据工作或客户流程将员工分成不同的部门（如：测试、收款）图6-2部门划分的类型5-16Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.1、职能部门化¤概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。¤这是设计组织部门最普遍的方法。总经理人事部总经理办公室法律事务部财务经理生产经理营销经理采购经理研发经理职能部门化优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现缺点：不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.2、产品部门化把同一产品的生产和／或销售工作集中在相同的部门组织进行。应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多角化经营的企业。总经理人事部总经理办公室法律事务部A产品总经理B产品总经理财务部研发部供应部经理生产经理营销经理财务经理供应部经理生产经理营销经理财务经理产品部门化优点：有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争有助于比较不同部门对企业的贡献有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件缺点：企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本5-203.顾客部门化3.顾客部门化优点：能由专家来满足和处理顾客的需要及问题缺点：-职能的重复配置-缺乏对组织整体目标的认识根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动5-21Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.•4、地区部门化•以组织活动的特定区域作为设计组织部门的根据，把该区域内该组织的全部活动集中起来形成一个部门。总经理研发部日本市场部财务部人事部法律部中国市场部韩国市场部美国市场部生产部营销部人事部财务部地区部门化优点：可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险缺点：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高5-235.流程部门化优点：工作活动的更有效流动缺点：只适用于某些类别产品的生产5-24现代组织的部门化呈现出两种主要趋势：5-255.1.3职权和职责指挥链–权力从组织上层向下层传递的路径，它明确了谁向谁汇报的问题。Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.首席执行官总裁副总裁地区3执行副总裁地区1地区2地区4地区5副总裁副总裁副总裁执行副总裁5-26职权–管理职位所赋予的发布命令和希望命令得到遵守的权利（进行指挥、监督、控制、惩罚等工作）。–每一个管理职位都具有某种特定的、内在的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。职责–一个人得到某种“权力”时，他也就承担一种相应的“责任”。Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.5-27•直线职权——组织中上级指挥下级工作的权利•参谋职权——组织成员所拥有的向管理者提供咨询和建议的权利•职能职权——某一人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力直线权力与参谋权力的关系：参谋建议、直线指挥直线权力与职能权力的关系：直线有大权，职能有特权职权关系类型在组织内部，最基本的信息沟通，是通过职权关系来实现的5-28Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.执行总裁执行总裁助理人力资源经理运营经理采购经理其他经理单位1经理单位2经理其他部门生产经理人事经理采购经理采购经理人事经理生产经理其他部门直线与参谋职权直线职权参谋职权5-29三种职权比较5-30请问：以下一些人员或部门行使的是哪种权力？1、负责销售的副总裁向销售部门下达销售任务，要求据此布署销售工作2、负责销售的副总裁根据反馈的市场信息，向总裁提出经营建议3、计划部门向生产部门下达生产计划，要求生产部门据此安排生产如何处理好三种职权关系直线人员、参谋人员和职能人员的相互关系，本质上是一种职权关系在管理工作中，应处理好三者的关系：参谋职权无限扩大，容易消弱直线人员的职权和威信；职能职权无限扩大，容易导致多头领导，导致管理混乱、效率低下A注意发挥参谋职权的作用参谋只是为直线主管提供信息、出谋划策，配合直线人员工作的，二者的关系是：参谋建议、直线命令（1）参谋应独立的提出建议；（2）直线人员不为参谋所左右。B适当限制职能职权的作用（1）限制使用范围---限于解决如何做、何时做等方面的问题，在扩大就会取消直线人员的工作；（2）限制使用等级—下一级职能职权不应越过上一级直线职权。案例：谁拥有权力•王华明近来感到十分沮丧。一年半前，他获得某名牌大学工商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，凭着他满腹经伦和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某大公司的高级管理职员。由于其卓越的管理才华，一年后，他又被公司委以重任，出任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长。当时，公司总经理及董事会希望王华明能重新整顿企业，使其扭亏为盈，并保证王华明拥有完成这些工作所需的权力。考虑到王华明年轻，且肩负重任，公司还为他配备了一名高级顾问严高工（原厂主管生产的副厂长），为其出谋划策。然而，在担任厂长半年后，王华明开始怀疑自己能否控制住局势。他向办公室高主任抱怨道：“在我执行厂管理改革方案时，我要各部门制定明确的工作职责、目标和工作程序，而严高工却认为，管理固然重要，但眼下第一位的还是抓生产、开拓市场。”•更糟糕的是他原来手下的主管人员居然也持有类似的想法，结果这些经集体讨论的管理措施执行受阻。倒是那些生产方面的事情推行起来十分顺利。有时我感到在厂里发布的一些命令，就像石头扔进了水里，我只看见了波纹，随后，过不了多久，所有的事情又回到了发布命令以前的状态，什么都没改变。【问题】1.王华明和严高工的权力各来源于何处？2.严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？3.这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状？•1.王华明和严高工的权力各来源于何处？•答：王华明的权力属于直线权力，严高工的权力属于参谋职权，他们的权力都由上级公司给予，但是严高工由于在该企业具有人气优势，因此他的权力更加受到该厂人员的认可。•2.严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？•答：严高工在实际工作中行驶了直线权力，但他应该行使的是参谋职权，5-35职权与权力的区别•职权是一种源于组织中当权者职位的