第6章商业银行组织管理

第六章商业银行组织管理本章主要讨论商业银行组织结构及其类型、商业银行组织结构发展以及商业银行分行管理。章节目录第一节商业银行组织结构及其类型第二节商业银行组织结构发展第三节商业银行分行管理第一节商业银行组织结构及其类型一、组织理论主流组织理论大致经历了古典、新古典和现代(系统权变理论)三个阶段。古典理论以泰勒的科学管理理论、法约尔的行政管理理论和韦伯的官僚模型理论为代表。新古典组织理论最有代表性的包括马约的人际关系理论、马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论等。在现代组织理论中，系统权变理论居垄断地位。弗雷德里克·温斯洛·泰勒科学管理之父亨利·法约尔管理过程之父马克斯·韦伯组织理论之父二、股份制商业银行组织结构商业银行的组织结构分为决策机构、执行机构及监督机构三大部分。–决策机构一般包括股东大会、董事会，以及董事会下设的各种委员会；–执行机构则包括商业银行的总经理（行长）及其领导下的副总经理、各业务部门、各级分行以及各职能部门，执行机构负责实施执行决策机构各项决议，具体从事商业银行各项业务活动、进行经营管理。–监督机构则常常指商业银行的监事会和直接向董事会负责的总稽核。股东大会董事会监事会总稽核各种委员会总经理公关部业务发展部培训部人事部会计部信托部国际业务部存款部贷款部投资部各级分支行执行机构监督机构决策机构图7-1股份制商业银行的组织结构三、商业银行组织管理结构类型1、直线型直线型组织结构是早期的结构形式。其特点是组织的各级行政单位，从上到下进行垂直领导，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责，组织中的每一个人只能向一个直接上级报告，即“一个人，一个头儿”。直线型组织结构图示意图直线型组织结构的优点：结构简单，权力集中，责任明确，命令统一，联系简捷。直线型组织结构的缺点：(1)多种管理职能集于一身，主管权力过分集中，对管理人员的知识和能力要求较高；(2)容易形成部门利益，整体协调能力差。可见，直线型组织结构仅适合于那些结构简单、没有必要按职能实行专业化管理的小型组织，或者是现场的作业管理。2、职能型组织职能型组织结构是组织内除直线主管外还相应地设一些组织机构，分担某些职能管理的任务。该组织结构的特点是设置了两套系统：一套是按命令统一原则组织的指挥系统，另一套是按专业化原则组织的管理系统。直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，可以对其所属下级的工作实行指挥和命令，并负全部责任。而职能部门和人员仅是直线主管的参谋，作为管理方面的参谋。职能型组织结构图职能型组织结构优点：(1)领导集中，指挥统一，职责明确，效率较高；(2)充分发挥专业人员的才能、智慧和积极性。职能型组织结构缺点：(1)当职能部门和直线部门目标不一致时，容易导致冲突，使上层主管协调工作量增大；(2)下级部门的积极性和主动性受到限制；(3)部门间信息交流少；(4)过于正规化，机构不够灵活，系统适应性较差。3、矩阵结构矩阵型结构，又称规划目标结构，它把按职能部门和按项目(或产品、服务等)划分的部门结合起来组成一个矩阵，使同一名员工既同原职能部门保持组织和业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。矩阵型结构的主要优点是它的适应性较高，实行了集权和分权的较优结合，它能够使企业适应于不同的、复杂的环境。矩阵型组织结构图示意图案例1：渣打银行的组织结构标准渣打银行的组织结构就是一个典型的矩阵型结构。该行总行设在伦敦，业务部门划分为对公业务、零售业务和资金业务三大块，三大业务都设在管理总部。从管理体系上看，总行主要通过三大业务总部对分行实行分权型管理，分行基本上实行独立核算，但在业务发展上接受三大业务总部指导。也就是说，全行三大业务的开展，既受辖区内行长的领导，同时还接受本专业上级职能部门的领导，以分行为主。专业线的管理主要通过财务计划和考核展开，是直线式管理，即最高一级管理部门可以管到最基层的专业销售小组。在考核中心成本效益的基础上，银行还实行了对各业务线产品的考核。银行实行总行为统一法人的组织方式，但对分支机构的授权，直接由总行面对经营机构，不存在多级授权或转授权情形，从而保证了资源在总行的统一协调下的优化配置，有利于整体效益最大化目标的实现。采取总行直接管理经营性机构的管理体系，分行即是经营中心，行使授权范围内基本的经营管理权，分行以下机构则不具有管理职能，只是面向市场的营销小组和利润中心。因此，其机构体系是一个一级管理，多级经营的扁平式体系，有利于总行的监管，也有利于分行经营效率的提高。4、事业部制（事业单元制）事业部制组织结构在总公司领导下设立多个事业部，每个事业部都是实现公司目标的基本经营单位，实行独立核算，自负盈亏；统一管理本部门的产品、业务或地区的产、供、销等全部活动。事业部内部在经营管理上拥有自主性和独立性。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营，是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革。事业部制组织结构优点：(1)组织高层管理部门摆脱了具体的日常例行管理事务，有利于集中精力做好战略决策和长远规划；(2)各事业部职权分明，拥有相当自主权，提高了管理的灵活性和适应性；(3)有利于培养和训练管理人才。事业部制组织结构缺点：(1)事业部权力过大，不利于公司的统一决策和指挥；(2)事业部独立性较强，相互之间协调和支援较差，容易形成部门利益。案例2：荷兰银行SBU组织结构荷兰银行2002年率先尝试实行了纯粹的事业单元制（SBU）模式。荷兰银行SBU组织结构和管理模式的特征则是以客户群形成最高层次的SBU，然后在其下根据客户群的特点形成产品和地域的子SBU或由此在集团整体内形成三维：客户、产品和地域SBU结构，如图7-2所示。以客户SBU作为最高层次的业务单位，将客户作为一个具有综合金融需求的完整主体对待，由同一SBU集中面对某一特定客户群。荷兰银行三维事业单元制（SBU）私人客户和资产管理SBU批发客户SBU消费者和商业客户SBU资产管理SBU私人银行SBU亚洲区域SBU美洲区域SBU欧洲区域SBU荷兰区域SBU法国区域SBU其他区域SBU荷兰区域SBU美国区域SBU巴西区域SBU其他区域SBU公司财务SBU股票交易SBU私募股SBU全球交易SBU信贷产品SBU荷兰银行三维事业单元制(1)客户SBU直接面对客户，从事市场营销和客户服务，确定市场发展战略和业务产品发展战略，根据客户需求，对产品SBU的业务发展作出指导和统筹协调，确保将客户作为一个有多种金融需求的整体来设计安排产品服务，使客户的多样化需求能够在银行通过单一渠道得到满足。根据客户类别，共分为消费者和商业客户SBU、私人客户和资产管理SBU、批发客户SBU三类。(2)产品SBU将客户服务中相关度最高的产品集中为一个整体产品业务组合，朝产品的深度发展，成为产品业务的专家，在客户SBU指导下，对产品和经销手段作出调整，以最快的速度对市场需求作出反应。各SBU之间的协调通过客户SBU委员会实现。(3)地域SBU成为全行在当地市场业务开发的战略单位，与总行客户SBU和产品SBU配合，贯彻执行总行对该地区的发展战略。对比花旗银行的组织结构可以发现，荷兰银行采取的也是战略业务结构，其一级战略业务单位与花旗、汇丰和德意志银行相似，分为三大战略业务单位。但是，在一级SBU(客户SBU)之下，荷兰银行并没有采取像花旗银行的矩阵式结构，其二级SBU的业务权限也比花旗银行的二级SBU要小。荷兰银行“纯粹的”SBU组织架构的优势在于：(1)确保客户始终处于第一目标，并对其需求变化作出最迅速和短距离的反应，而且可以将客户信息集中，然后在产品部门间分享，实行统一政策、统一价格；(2)可以克服目前存在的业务和部门划分混乱的状态。以客户SBU为纲，以产品、地域SBU为目，条理清楚，避免按不同划分标准安排结构带来的混乱；(3)更加容易核算每一客户群和产品的成本和收益，这是实行“为价值管理”，以实现股东价值最大户的基础。5、网络型组织与契约银行网络结构是指“一种只有很小的中心组织，依靠其它组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构”(斯蒂芬.罗宾斯，1997)。这种结构企业在组织上突破了有形的边界，中心组织不再完全执行传统企业所要求具备的研发、生产、财务、营销、管理、安全等企业运行所必须的职能，因而也可称之为虚拟组织或虚拟经营。中心组织生产工厂财务公司销售公司研发公司网络型组织结构示意图网络组织结构具有以下几个主要特征：(1)网络结构有一中心组织作为协调枢纽。(2)网络结构各参与主体地位较为平等。(3)网络结构具有较高的流动性。第二节商业银行组织结构发展一、银行业组织结构的演变1、总分行制组织结构2、矩阵性和业务单元制组织结构3、流程银行和虚拟银行二、商业银行组织扁平化变革商业银行二级分行组织结构扁平化的目的是：建立以市场为导向，以客户为中心，以效益为目的，以高效率的扁平化管理结构为运作基础，以科学合理的经营管理中心和资源配置中心为手段，以所有网点为经营前台和营销支点，以集约化为主要特点的现代商业银行经营管理体制。扁平化的主要特征，是精炼了经营管理层次，缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度。案例3：商业银行扁平化管理是趋势组织机构扁平化是目前国际银行集团普遍采取的一种组织模式。美国的商业银行数量在过去25年因并购重组而减少50%,由1980年15000余家减少到2005年末的7533家,但网点总却不断增加,平均每家银行拥有的网点数目由1980年3.8家猛增到2005末的11.6家（见表1）。在此情况下,网点转型成了国际领先银行近年来的新战略。尽管国际银行组织结构差别很大,但是很多都采用以“产品线”为主的事业部制,组织管理流程共性为“总行（事业部或区域中心）—分行（网点）”的两级管理形式。总之,目前国际领先银行一般遵循下列原则建立组织模式一是横向管理、按地区来组织和推动,以分行为运作中心一是纵向管理,按业务系统来组织和推动,以总行部门为运行和指挥中心。过去的银行业,无论是欧洲、美洲,或者亚洲,几乎无一例外地以地区为中心、以分行为主导,而现在的趋势则几乎完全颠倒过来,改变为以业务战线为主线,强调银行的系统管理,分行的职能被大大弱化,总行业务部门的管理则得到极大强化。这些调整的共性是按照扁平化理论确立组织架构（见表2）。就国内商业银行而言,目前网点层次过多,出现了“总行—分行—支行—升格支行—分理—储蓄所”的多级管理表象,这种金字塔型的组织结构是与集权管理体制相适应的。而在分权的管理体制之下,各层级之间的联系相对减少,各基层组织之间相对独立,扁平化的组织形式能够有效运作。对于目前已完成改制,并以国际化银行的形象出现在世人面前的国内大型商业银行来说,以往传统的组织形式已难以适应快速变化的市场环境,而现代信息技术的发展,特别是计算机管理信息系统的出现,使银行扩大管理幅度成为可能。因此,为快速适应市场变化,大型商业银行必然要走扁平化这条路。（资料来源：宋效军，《商业银行扁平化管理是趋势》，《银行家》，2007/02）第三节商业银行分行管理一、分行的设置（一）设置分行需要考虑的客户因素1、客户市场类别一般来讲，银行的客户可分为两类：一是个人客户，个人客户组成了银行的零售市场（RetailMarket），又可称为大众市场；二是公司客户，而公司客户组成了银行的批发市场（WholesaleMarket），又可称为专门市场。2、客户选择分行的标准一般来讲，顾客选择分行的标准有如下三个：（1）分行的便利程度。（2）顾客对某一银行的“忠诚”。（3）顾客对某一银行业务的偏好。上述三个标准并不是相互独立的，顾客选择分行的最终决策是这三个因素相互权衡取舍的结果。（二）分行设置的决策程序一般来讲，分行设置的决策过程可能分为四个阶段：一是划定业务区域，二是收集和整理数据，三是大范围筛选，四是最后选定。（三）分行设点模型所谓分行设点模型就是通过建立数学模型的办法对分行选点问题进行分析和比较，从而选出一个理论上的最佳地点，它能为分行的设置提供一定程度的决策参考。通常有四