第八章组织设计

第三篇组织第八章组织设计22019/9/9本章主要内容组织与组织设计组织的部门化组织的层级化Organizations——它是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而结合起来的有机整体。个人力量（有限）个人需要（无限）矛盾聚集组织组织目标组织活动组织资源作业活动管理活动共同目标或特定使命（共同的）由一定数量的人组成（人的集合体）有一定的构架（有机整体）组织有统一的行为规范组织的特征42019/9/9组织面临的基本挑战1、对外部环境需求作出反应2、利用技术完成其使命（总目标）3、建立劳动的分工体系、报告关系和协调机制4、精心、有效地利用组织的资源5、为谋求发展对结构、工作流程等方面进行周期性的革新和改变52019/9/9第一节组织与组织设计一、组织设计的必要性分析•组织设计：组织设计就是对组织的结构和活动进行创构，变革和再设计。权变理论做指导，把组织看成是一个开放的耗散系统，来理解和重新设计新的组织。•个体劳动者或手工作坊不存在组织设计•传统的组织设计建立在劳动分工基础上•复杂环境下的系统,动态权变式的组织设计62019/9/9组织设计的任务二、组织设计的任务和原则•（一）组织设计的任务•组织设计的任务是设计清晰的组织结构和编制职务说明书。•组织结构：组织的基本架构（组织结构图）•复杂性、规范性、集权性（三种特性）•职能与职务分析与设计、部门设计、层级设计（几项工作）72019/9/9分销经理分销经理产品研究主管制造主管运输主管客户研究主管采购主管销售部经理广告部经理研发部经理副总经理（主管营销）副总经理（主管生产）制造部经理质检部经理总经理组织结构图：82019/9/9《职务说明书》要求能简单而明确地指出：•该管理职务的工作内容、职责与权力；•与组织中其他部门和职务的关系；•担任该项职务者所必须拥有的基本条件。92019/9/9职务说明书基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明102019/9/9任职资格说明最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征。体能要求：工作姿势对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求精神紧张程度体力消耗大小。工作环境工作场所工作环境的危险性职业病工作时间特征工作的均衡性工作环境的舒服程度职务说明书112019/9/9（二）组织设计的原则——专业化分工原则专业化分工是指并非让一个人完成全部的工作，而是将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其中的某个步骤。换言之，个人是专门从事某一部分的活动而不是全部活动。泰罗：专业化分工同样适用于管理劳动领域。企业组织设计就是对管理人员的管理劳动进行分工122019/9/9（二）组织设计的原则——统一指挥原则•组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的指挥和命令，才能保证命令和指挥的统一。（1）如果出现多头指挥。（2）不能越级指挥。（3）不能越级请示或反映情况。132019/9/9（二）组织设计的原则——控制幅度原则控制跨度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且应该是有效的。•控制幅度原则：法国管理学者格拉丘纳斯公式n：直接向一位上级报告的下级人数N：需要协调的人际关系nNnN116222267490318810804445100表8-1N=n(2n-i+n-1)142019/9/9（二）组织设计的原则——权责对等原则职权与职责必须对称或相等，二者必须协调。职责权力利益152019/9/9（二）组织设计的原则——柔性经济原则所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须要设计合理，以达到管理的高效率。组织的柔性与经济是相辅相成的，一个柔性的组织必须符合经济的原则，而一个经济的组织又必须使组织保持柔性。三、组织设计的影响因素1.环境2.战略3.技术4.组织规模与生命周期战略外部环境绩效技术组织结构组合影响协调工作专业化职权规章部门划分领导系统等级制直线指挥系统控制幅度工作人员与职能参谋系统组织设计的权变要素管理学者西拉季认为，影响组织设计的因素有4个，即环境、战略、技术与组织结构。下图显示了这些要素之间的互动关系。第二节组织的部门化182019/9/9组织的部门化部门——承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系的管理业务和人员所构成的集合，它分布在企业管理组织的各个层次上。部门化——按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。组织部门化的基本原则因事设职和因人设职相结合的原则分工与协作相结合的原则精简高效的部门设计原则192019/9/9组织部门化的基本形式职能部门化产品或服务部门化地域部门化顾客部门化流程部门化矩阵部门化动态网络型结构202019/9/9职能部门化按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。总经理财务副总裁研发副总裁生产副总裁营销副总裁人事副总裁财务会计研究产品开发工艺开发采购维护制造市场研究产品销售广告推广招聘绩效考核培训212019/9/9职能部门化优点：①管理权力集中，便于实施严格控制；②避免人力和物质资源的重复配置；③有利于强化专业管理，提高工作效率；缺点：①导致员工重视方法和手段轻视目的和成果；②横向协调性差；③企业领导负担重；④不利于培养素质全面的管理人才。222019/9/9产品或服务部门化（事业部组合）采用产品划分部门的企业原来大多是按功能划分部门的，随着企业的成长，各部门主管的工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直属下级人员，于是产生了按产品划分部门的方法。总裁副总裁副总裁副总裁副总裁电器零件群部机械零件群部轿车及货车群部车身装配群部别克分部凯迪拉克分部雪佛兰分部蓬迪克分部通用轿车及货车分部通用汽车公司按产品划分的组织结构232019/9/9产品或服务部门化优点：组织高层主管摆脱了具体的日常事务，有利于集中精力作好战略决策和长远规划，提高管理灵活性和适应性。有利于发展产品专业化，有利于培养和训练管理人才。缺点：麻雀虽小，五赃俱全协作较差内耗大242019/9/9地域部门化将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务。总裁北美区副总裁拉美区副总裁欧洲区副总裁非洲区副总裁亚太区副总裁拉美区副总裁拉美区副总裁拉美区副总裁按地区划分部门252019/9/9顾客部门化按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需求。虽然提供的产品可能一致或非常相似，但它们面向不同的买主，需要采用不同的销售渠道和价格策略。从制造业看，组织种按顾客划分部门可以采用以下三种形式：各分部负责制造并销售产品给确定的顾客。各分部负责销售产品给其本身顾客，但集中由一个分部为其他分部制造产品。各分部只负责销售产品给其本身的顾客，产品的销售统一由一个单独的生产部负责。262019/9/9顾客部门化市场部经理法人团体部批发商部零售商部272019/9/9流程部门化按照工作或业务流程来组织业务活动维修部燃煤供应部送配电部锅炉部汽轮机部发电机部人事部生产部财务部总经理282019/9/9矩阵型结构矩阵制结构通过将职能部门的专家们分配到一个或多个由项目经理领导的项目中工作。总经理研发部研发部研发部研发部A项目小组B项目小组C项目小组成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员产品部经理292019/9/9动态网络型结构项目管理小组制造厂商独立的研发和咨询机构广告代理商代理销售商动态网络结构以自由市场模式组合替代传统的纵向层级组织。公司自身保留关键活动，对其他职能，如销售、会计、制造进行资源外取，以将公司或个人分立开，由一个小的总部来协调或代理。在多数情况下，这些分立的组织通过电子手段与总部保持联系。302019/9/9动态型网络结构优点：①挂你费用低；②减少前期市场启动成本；③对顾客需求反应灵活；缺点：①缺乏可控性；②组织难以识别；③员工的种程度有限。312019/9/9部门化方式小结以上几种组织的部门化方式，在组织设计中可以混合使用。在不同组织层次上以及同一层次不同系统内部的部门划分，都可以采用不同的部门化方式。我们称之为混合部门化。322019/9/9第三节组织层级化传统的组织设计理论从本质上说就是框架设计理论，虽然现代的组织设计理论早已突破了这一点，但框架设计仍然是企业组织设计最重要的内容。框架设计从总体上讲包括纵向结构设计和横向结构设计两个方面，它是继职能设计确定企业经营职能之后树立企业骨架最重要的工作。332019/9/9一、组织层级化组织的层级化就是在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度需要，根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。342019/9/9管理幅度管理幅度含义：一个管理者能有效地直接领导（指挥）下属的人数。管理学者研究认为，组织的高层通常为4——8人，基层为8——15人。美国管理协会对100家公司进行调查，发现向总裁汇报工作的高级管理人员从1人到24人不等，26个总裁拥有6人以下的下属，一般为9人。在被调查的41家小公司中，25个总裁拥有7个以上的下属，一般为8人。352019/9/91）工作能力管理者的能力被管理者的能力2）工作内容与性质管理者所处层次下属工作的相似性计划是否完善非管理工作量管理幅度设计的影响因素362019/9/9管理幅度设计的影响因素为什么环境越不稳定，各层次管理者的管理幅度越小？是否稳定4）工作环境3）工作条件助手的配备情况信息手段的配备情况工作地点的相近性372019/9/9组织面临的环境是否稳定，会在很大程度上影响组织活动内容和政策的调整频率和幅度。环境变化越快，变化幅度越大，组织中遇到的新问题就越多，下属向上级请示就越必要、越经常；而此时上级能用于指导下属工作的时间和精力却越少，因为他必须花更多时间去关注环境的变化，考虑应变的措施。因此，环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就越小。382019/9/9组织层级由于组织任务存在递减性，从最高层的直接主管到最低层的具体工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次就是组织层级。（一个组织所设的行政指挥机构分几个层面，即最高决策层下达一道命令传达到最基层需要几级传送）例如：中国古代名相管仲治理齐国时提出：30户为一邑，设户长；10邑为一卒，设司观官；10卒设一乡，设卒师；3乡归一县，设县师；10县为一属，设大夫，5属归一国，设宰相。齐国的组织层级为（）A6层B7层C8层D9层392019/9/9组织层级与组织规模成正比在组织规模一定的条件下，组织层级与管理幅度成反比一个组织设置几个组织层级主要受组织规模和管理幅度的影响组织层级与管理幅度的关系402019/9/9图8—9组织幅度与组织层级比较图（最高阶段）组织层级为4组织层级为812组3织4层5级671416642561024409618645124096幅度：4非管理人员人数：4096管理人员(层级1-6):1396幅度：8非管理人员人数：4096管理人员(层级1-4):585412019/9/9１、由于组织层级多必然要导致机构臃肿、人员膨胀；人员膨胀必然要造成管理成本上升；２、信息流经每一个层次都会带来理解上的差异，以及部分信息的失真３、决策的路线过长，判断和决策所需要的时间较长４、每一个层次都具有传递和加工信息的功能，都能够中止整个决策流程５、权力集中在上层，下属自主性小，参与决策的程度低，创造潜能难以释放；６、上