第六章组织

4-1第六章组织第七章职权的配置4-2本章主要内容组织与组织设计组织的部门化组织的层级化组织变革4-3第一节组织与组织设计4-4一、组织的含义•在管理学中，组织有两方面含义：1.作为实体(Entity)的组织(Organization)是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。2.作为涉及活动过程(Process)的组织(Organizing)是指为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程.4-5巴纳德认为：组织的产生是由于生理的、心理的、物质的、社会的限制，人们为了达到个人的和共同的目标，就必须合作，于是就形成群体，即组织。4-6正式组织与非正式组织正式组织有明确的目标、任务、结构、职能，以及由此决定的成员间的责权关系，对个人具有强制性合理、健康的正式组织保证组织活动效率非正式组织工作性质、社会地位、认识、观点相近，性格、爱好以及感情相投，产生一些被大家接受并遵守的行为规则，使松散、随机的群体成为固定的非正式组织4-7机械式组织与有机式组织机械式组织机械式组织是有着部门化的组织结构、严格的等级制定，高度正规化、集权化的组织形式有机式组织有机式组织也称为弹性组织和适应性组织，是一种具有高度环境适应性，松散、灵活的组织形式4-8机械式组织有机式组织高度的专门化跨职能团队刻板的部门化跨层级团队清晰的指挥链信息的自由流动狭窄的管理幅度宽泛的管理幅度集权化分权化高度的正规化较低的正规化4-9二、组织理论组织理论的研究对象是组织。组织理论的实质是如何有效的合理的进行分工分工是把不同类型的工作分别交给特定的个人或部门来承担。组织理论的基本内容：1、根据什么原则和标准分工；2、如何有效的合理的分工；3、如何协调分工后的各项活动。4-10组织过程（职能）组织工作是一个过程，主要是指维持与变革组织结构、并使组织发挥作用、完成组织目标的过程。这一工作主要有以下步骤完成：职位或岗位设计形成组织结构职权配置人员配备(人力资源管理)协调和整合4-11三、组织设计为了保证目标与计划的有效实现，管理者就必须设计合理的组织架构，整合这个架构中不同员工在不同时空的工作并使之转换成对组织有用的贡献。组织设计涉及两个方面的工作内容：横向的管理部门设计纵向的管理层级设计114-12组织设计的概念组织设计的概念：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计个体劳动者和作坊式手工业组织——不存在组织设计的问题现代化的大型组织——需要进行细致的组织设计管理者由于能力和精力的有限性，根本无法直接安排组织内部所有的活动管理者无法安排组织中每一个人的每一项具体工作124-13组织设计的任务设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。134-14组织设计的任务是：（1）建立组织结构（2）明确组织内部的相互关系（3）提供组织结构图和职务说明书4-154-16组织结构要处理的三个问题：管理层次的划分部门的划分职权的划分4-17组织设计思路组织设计由下而上：任务岗位岗位数量、各岗位权力与职责组织宗旨、目标、内外环境设计部门组织规模、人力资源、发展前景设计层级——形成组织体系4-18职能与职务的设计与分析职能与职务的设计与分析是组织设计的最基础工作。是将总的任务目标进行层层分解的基础上，设计与确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析每个任职人员应负的责任和应具备的素质。4-19职务设计的要求目标有可能实现工作效率体验到内在工作满足人员任务明确的职责、职权4-20组织设计的原则组织设计过程中应遵循的基本原则：20组织设计原则统一指挥原则分工协作原则权责对待原则精干高效原则相对稳定性与灵活性相结合原则目标统一原则4-21管理学家西拉季认为：影响组织设计的因素有环境、战略、技术与组织结构（见下页图）综合而言为五个：环境、战略、技术、规模和生命周期4-22组织设计的依据组织结构与战略组织结构与环境组织结构与技术组织结构与规模组织设计的影响因素组织结构与组织的生命周期4-231.环境的影响环境具有复杂性、变动性、不确定性、不可控性2.战略的影响一般而言，战略发展有四个阶段，不同的阶段应有与之对应的组织结构4-24第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一）第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、专业化）第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域发展到进一步向其它领域发展）第四个阶段：产品多样化阶段研究发现：许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，则偏好采用集权的组织结构；实施多角化经营的公司年，一般采用分权的事业部制结构4-25梅尔斯(R.E.Miles)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类型（1）防御者型：环境稳定。集权、程序化、标准化作业（2）探险者型：环境动荡。柔性、分权化的组织结构。研发新产品、寻找新市场、确立新目标4-26（3）分析者型：环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程序化、标准化作业；另一方面，及时跟踪更富有市场竞争力的产品。相应构建柔性灵活、分权化的组织结构，随时对外在环境变化作出反应（4）反应者型环境动荡。限于决策者的市场判断能力、内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及时对外在环境变化作出反应，采用被动反应的战略以应付环境的不确定性4-273.技术的影响生产批量单件、小批成批大批量流程型技术复杂程度常规型技术工艺型技术工程型技术非常规型技术4-284.组织规模与生命周期的影响组织规模规范化程度集权化程度复杂化程度人员结构比率（帕金森定律）生命周期创业阶段集合阶段规范化阶段精细阶段4-29第二节组织的部门化部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域。部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。4-30部门划分的方法1、按人数划分2、按时间划分3、按职能划分4、按地区划分5、按产品划分6、按顾客划分7、按技术或设备划分4-31组织部门化的基本原则①因事设职和因人设职相结合的原则“事事有人做”“人人有事做”②分工与协作相结合的原则③精简高效的部门设计原则4-32职能部门化工厂经理工程部经理财务部经理制造部经理人事部经理采购部经理4-33职能部门化•优点:确保高层主管的权威；符合专业化分工的要求；便于培训、控制。•缺点：人、财、物资源过于集中，不利于新业务或地区的开拓；“隧道效应”，影响整体利益，协调困难；不利于培养高层管理人员4-34例如，“听着，如果我们不进行生产，什么也不会发生。”生产经理说道。“你错了，”研究开发部门的经理打断说：“如果我们不进行设计，什么事也不会发生。”“你们说些什么呀？”营销经理反问道“如果不是我们把产品卖出去，那才真是什么都不会发生呢！”最后，一个会计气愤的反驳到：“你们生产、设计或推销什么都无关紧要，如果不是我们对结果作了纪录，谁会知道发生了什么！”4-35产品部门化工厂经理燃料副总裁润滑剂副总裁化学制品副总裁采购研发制造营销采购研发制造营销采购研发制造营销4-36产品或服务部门化•优点：有利于采用专业化设备和发挥组织成员的业务专长；有利于从事于同一产品的各种职能工作人员或部门间的协调；便于考核利润；可培养“多面手”的管理人员。•缺点：对管理人员要求高；存在本位主义倾向；可能会增加管理费用；增加总部的监控成本。4-37地区部门化销售副总裁东区地区销售主任南区地区销售主任西区地区销售主任北区地区销售主任4-38地区部门化•优点：了解当地情况，对市场快速反应；调动人员积极性。•缺点：需要大量综合管理人才；较难控制；可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本高。4-39顾客部门化销售董事零售部经理批发部经理政府机构部经理4-40顾客部门化•优点：了解顾客需求，提高产品和服务质量；有效地发挥自已的核心专长，不断创新顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势。•缺点：各部门之间的竞争，可能造成各种专业设备和人员利用率不高；顾客需求偏好的转移，可能使企业无法随时都能明确顾客的需求分类，结果造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。4-41流程部门化工厂主管浇铸部门经理冲压部门经理制管部门经理精轧部门经理验包运部门经理4-42流程部门化•优点：管理方便，设备利用率高；对市场需求能快速反应；便于管理、培训，容易产生较为明显的经验曲线效应。•缺点：衔接配合困难；部门利益难以协调；不利于培养“多面手”式的管理者。4-43第三节组织的层级化一、组织的层级化与管理幅度（一）管理幅度与组织层级的互动性①管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。又称“管理宽度”或“管理跨度”。②组织层级：由于受管辖人数的限制，从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织层级。4-44管理幅度与管理层次的关系组织的管理层次受到组织规模和管理幅度的影响在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比增加管理层次节约出来的时间，一定要大于用于监督的时间在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织的规模大小成正比4-45组织的层级化与管理幅度管理幅度与组织层级的互动：45假定组织幅度为4假定组织幅度为8组织层级12345671416642561024409618645124096幅度：4非管理人员人数：4096管理人员人数（1～6层）：1396幅度：8非管理人员人数：4096管理人员人数（1～4层）：5854-46③两种基本的组织结构形态：扁平式组织结构形态1、8、64、512、4096锥形式组织结构形态1、4、16、64、256、1024、4096扁平组织优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失真度低，能增强组织的适应性；上级主管控制比较宽松，有利于发挥下属的积极性和创造性。缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少更多的升迁机会。4-47锥形组织优点：主管能有效地指导和控制每一个下属；层级关系紧密，有利于任务的衔接，有利于下属的提升。缺点：信息传递比较慢、失真多；增加了管理成本和管理难度。4-48组织的层级化与管理幅度管理幅度设计的影响因素：48工作条件工作环境工作能力工作内容和性质影响因素•稳定的环境•多变的环境•主管所处管理层次•下属工作的相似性•计划的完善程度•非管理事务多少•主管的能力•下属的能力•助手的配备情况•信息手段配备情况•工作地点的相近性4-49二、组织的层级化与集分权权力的性质与特征：性质：职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从特征：职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关494-50职权的来源及其形式巴纳德认为：职权被接受前有四个条件：在做决定前，下属必须能够了解沟通的内容在做决定前，下属必须深信他的要求与组织宗旨是一致的在做决定前，下属必须深信他的要求与他的兴趣是一致的在做决定前，下属在体力、精力应能予以配合职权的行使，职权的行使不能逾越他们的能力和服从范围4-51三种形式的职权关系直线职权、参谋职权、职能职权1、直线职权是组织中上级指挥下级工作的权力。直线权力是一种决策和行动的权力，体现为上下级之间命令与服从的权力关系。直线职权从组织的最高层出发，延伸向下一直到组织最底层，形成一条连续的指挥链。处于指挥链上的管理者拥有直线职权，有权指挥和监督下属的工作。4-52三种形式的职权关系直线职权、参谋职权、职能职权2、参谋职权是指组织成员所拥有的向管理者提供咨询或建议的权力。为了应对组织规模的扩大所带来的管理复杂性，组织成员在某些专业领域被赋予筹划、建议的权力，以协助管理者更好地履行其职责。参谋人员是指具有不同专门知识的助手。4-53三种形式的职权关系直线职权、参谋职权、职能职权3、职能职权是指组织成员或部门被授予的在特定范围内的指挥权力。比如，财务部门有权要求组织中的其他部门在经费的使用方面遵守相关规定；计划部门有权要求生产部门按照其下达的生产计划来组织生产等。职能职权则是一种权益职权。（授予特权）4-54组织的层级