第六章 组织

第六章组织案例——劲牌公司的组织结构演变问题：劲牌公司的组织结构是否与他的发展战略相适应？一、合理分工与有效协作•劳动分工:是指将一项完整的工作分解成若干较简单的步骤，每个人只专门从事其中某一个步骤的活动，所有相关步骤的专门活动整合起来就完成了全部工作。•协作:是指许多劳动者在同一劳动过程中或彼此相联系的不同劳动过程中，相互配合，依照计划和分工为实现共同目标进行协调、合作的劳动形态。•高•生•产•率专业化人员非•经济影响经济影响•低••低劳动分工高•图6-1劳动分工与生产率的关系二、管理幅度与管理层次•管理幅度是指一个管理者直接有效指挥和监督下属的数目；•管理层次是指组织中职位等级的数目。•管理层次受到组织规模和管理幅度的影响：他与组织规模成正比；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。（一）扁平结构•扁平结构是旨在组织规模一定的情况下，管理幅度较大、管理层次较少的组织结构形态。•优点：•1.由于层次少，信息传递快，失真的可能性小，使组织的适应性增强；•2.较大的管理幅度有利于下属的主动性和首创性的发挥；•3.有利于要求制定明确的政策和迫使上级授权。•局限：•1.主管不能对每个下属进行充分有效的监督和指导；•2.大量的信息使主管不能仔细加以研究，从而影响信息的及时利用等；•3.上级的负担过重，有失控的危险；•4.对上级管理人员的素质要求较高。(二)锥形结构•锥形结构是管理幅度较小，管理层次较多的一种金字塔形态。优点：•1.较小的管理幅度可以使主管充分了解有用的信息；•2.可以对每一位下属进行详尽的指导•3.进行严密的监控和控制。局限：1.影响信息传递的速度和真实性；2.最高层与最低层间距过长，影响中层管理者的积极性；3.过多的管理层次会增加管理的复杂性和管理费用。••假定管理幅度为4人管1管理幅度为8人理2层3管理层次为16人次456基层7管理人员：1365（甲）585人（乙）273人（丙）图6-2管理幅度与管理层次14166425610244096186451240961162564096三、影响管理幅度的因素•管理学家格拉丘纳斯把主管人员需要关注和协调的人及管理归纳为三种类型：（1）直接关系，即主管人员直接单独与其下级的联系。（2）群体关系，即主管人员与其直属下级之间各种可能的组合关系。（3）交叉关系，即下级人员彼此之间的联系。•表6-1：下属人数与人际关系数目n(下属人数）C（人际关系数目）318622292376182359602（一）工作能力（二）工作的性质和内容1.组织结构的明确性。2.主管所处的管理层次。3.下属工作的相似性。4.计划的完善程度。5.非管理事务的多少。（三）工作条件•1.助手的配备情况。•2.信息手段的配备情况。•3.工作地点的相近性。•（四）工作环境(五)其他因素•交流方式、企业变革的速度、必要的个人接触量等。※（六）平衡的必要第二节组织设计的任务、依据与原则一、组织设计的任务总经理C地区B产品经理A产品经理B地区营销策划A地区销售管理市场调研生产营销采购采购研究与开发生产生产制造C车间营销质量控制A车间B车间为了完成组织设计的任务，一般情况下组织设计这要进行这三方面的工作：•1.职务设计与分析•2.部门划分•3.结构的形成•二、组织设计的依据•1.企业战略•2.企业环境•3.企业技术•4.企业规模表6-2刚性结构和柔性结构的对比刚性结构柔性结构1.有正式组织及明确的领导关系1.领导关系不太明确，常有变动2.明确的分工、任务、权责规定2.分工粗、任务和权责关系常常调整3.规范化的规章和程序3.规范化的规章和程序较少4.决策权限集中于上层4.决策权限下授5.主要靠纵向沟通5.主要靠横向沟通6.职能制6.事业部制或矩阵式结构1）环境不确定性分析•衡量环境的不确定性，可以归纳为两个指标：环境的复杂性和环境的稳定性。•环境的复杂性：是指关系到企业运营环境的多少，它们之间的相互关联性以及处理这些环境影响所需要的知识的复杂性。•环境的稳定性：是指环境因素在时间上变化状况。环境的稳定性环境的复杂性图6-1环境不确定性的分类稳定简单+稳定=低度不确定复杂+稳定=中低度不确定不稳定简单+不稳定=中高度不确定复杂+不稳定=高度不确定简单复杂表6-3：部门技术类型同组织结构特征的关系组织结构特征部门技术类型事务性工作技能性工作工程技术性工作非事务性工作规范化程度高适中适中低人员的专业素质稍需专业训练需要工作经验需正规专业教育需专业教育和经验管理幅度大始终偏大适中小集权程度高适中适中小沟通类型与方式纵向的、书面的横向和纵向书面的、口头的横向的、口头的控制方式规章、预算、报表训练和会议报表和会议明确责权目标目标重点数量效率质量可靠性效率质量组织结构类型刚性偏向柔性偏向柔性柔性•大型企业同小型企业相比，其组织结构的差异性主要表现在以下四个方面：•1）结构的复杂性•2）决策分权化的程度•3）正规化程度•4）人员结构三、组织设计的原则（一）因事设职和因人设职相结合的原则（二）权责对等的原则（三）命令统一的原则第三节部门化•常见的部门化类型有：•职能部门化•产品部门化•区域部门化•矩阵组织一、职能部门化•优点：•1.比较合理的反映各项职能，有利于高层主管的集中决策和统一指挥。•2.符合专业化的原则，在各部门内可配备该领域的专家。•3.由于各管理人员只需熟悉相对较窄的一些技能，简化了培训工作，且较容易管理和监督。•4.有利于为高层提供严格的管理方法，在各部门内的活动较易协调。•局限性：•1.降低了总的公司目标。•2.关键人员过度专业化，部门职工可能出现本位主义，只考虑局部的利益而忽略全局的要求。•3.对环境变化的适应性差，限制了全面管理人员的发展。•4.对责任和绩效较难衡量。二、产品部门化•优点：•1.能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来，有利于系列产品的协调。•2.各类产品绩效易于客观地评估，有利于企业及时调整生产方向。•3.有利于促进企业的内部竞争。•4.有利于全面管理人才的培养。•局限性：•1.需要有较多的具有全面管理能力的人才。•2.各部门的管理人员往往只注意本部门的产品，对整体组织欠关心。•3.管理成本上升，如各部门都分别配备了各自的设计人员和市场调研人员、财务分析人员等，这就必然会导致整体管理费用的增加。三、区域部门化•优点：•1.他把责任下放到最低层次，鼓励地区参与决策，并加强各地区各种活动的协调。•2.管理人员能够特别注意到本地区市场的需求和问题，对环境的反应较灵活。•局限性：•1.需要较多具有全面管理能力的人，而这类人才的缺乏是限制企业发展的一个因素。（类似于产品划分）•2.按地区划分部门给高层领导的增加了管理方面的问题，监督不同地区的活动较为困难。四、矩阵组织•优点：•1.矩阵组织最大的优点就是具有很大的弹性和适应性，可以根据工作任务的需要，集中各种人力和物资资源，有效完成任务。•2.组织可以满足环境的多重要求。•局限性：•1.企业各部门之间可能发生冲突，工作人员可能会接受双头领导，产生工作矛盾。•2.矩阵式结构迫使管理者花费大量时间在各部门的沟通上。五、战略经营单位（SUB）•这种工作如同设在大公司中的单位，是独特的小型企业，能保证像单独的营业单位那样，生产和销售产品系列。通用电气公司是较早采用这种组织方式的企业之一。•用战略经营单位组织的主要好处是保证在大公司中某一产品不致被销售量大、利润高的其他产品挤掉，保证企业总目标的实现。六、其他分类方式•1.直线制结构•2.职能制结构•3.事业部制结构•4.矩阵结构•5.多国公司的结构类型第四节集权与分权•一、权力的性质与特征•（一）权力和职权•※组织中的职权是处于某一职位上的权利，并且占有这个职位的管理者，去行使能影响别人决策的谨慎处置权。•※权力是一个广泛的多的概念，它是个人或团体提供建议或影响他人或团体的信念和行动的能力，也可称影响力。（与教材的定义有所不同）•这里要强调两点不同：•1.权力的主体不仅是个人，也可以是团体。•2.这种定义为影响力的权力，与其主体（个人或团体）所处的位置无关。•（二）权力的类型•根据影响力的基础不同，权力可分为职权影响力和非职权影响力两大类:•1.职权影响力•是由社会或组织赋予个人的职务、地位、权力等构成的。•职权影响力包括法定权、强制权:•①法定权。法定权来自于上级的任命，组织正式授予领导者一定的职位，从而使领导者占据权势地位和支配地位，使其有权对下属发号施令。•②强制权。强制权和惩罚相联系的迫使他人服从的力量。•职权影响力的主要构成因素有传统的观念、职位的因素和资历因素等。•2.非职权影响力•非职权影响力不是外界附加的，它产生于个人的自身因素，与职位没有关系。非职权影响力包括专长权、感召权。•①专长权。专长权是指个人或团体具有各种专门的知识和特殊的技能或学识渊博而获得的同事及下属的尊重和佩服，从而在各项工作中显示出的影响力。•②感召权。感召权是指由于各人的品德修养、工作作风和思想水平等而在组织中树立的德高望重的影响力。•非职权影响力的主要构成因素主要有品格、才干、知识和感情等。二、集权与分权的相对性•这里所说的权力就是指职权，其实是就是决策权。•集权与分权是相对的，所谓集权将决策权集中在上级，下级部门和机构只能依据上级的决策和指示行事；所谓分权，实质上即将决策权分配给下级部门和机构，使其能够自主解决问题。三、组织中的集权倾向•（一）集权倾向产生的原因•1.组织的历史。•2.领导的个性。•3.政策的统一与行政的效率。（二）集权的利弊分析•※1.集权的优点•①形成政策与行动的一致性；•②使缺乏信息和技能的下属少犯错误意见受损失；•③充分综合利用总部具有特殊技能的专家；•④有利于加强控制。•2.过分集权的弊端•①降低决策的质量。•②降低组织的适应能力。•③降低组织成员的工作热情。四、分权及其实现的途径•（一）分权的标志•1.决策的幅度。•2.决策的频度。•3.决策的重要性。•4.对决策的控制程度。（二）分权的影响因素•1)工作的重要性。•2)方针的统一性。•3)经营规模。•4）组织工作性质。•5)组织历史。•6)管理者的数量和质量。•7)高层管理者的管理水平和控制能力。•8）企业外部的环境。（三）分权的途径•制度分权是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。•授权是担当一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。授权的基本过程：•（1）职责的分派。•（2）权力的委任。•（3）责任的确立。•（4）监控权的确认。授权的一般原则：•（1）明确目标。•（2）职权相当。•（3）责任的绝对性。•（4）命令的统一性。•（5）正确选择下级。•（6）控制的必要性。思考题：•1.什么是管理幅度？如何确定有效的管理幅度和管理层次？•2.组织的两种基本结构形态及特点。•3.各种基本组织结构的特点。•4.集权和分权。