管理学-组织-组织设计(ppt 50页)(1)

来自第三篇组织本篇结构第八章组织设计第九章人力资源管理第十章组织变革与组织文化来自第八章组织设计第一节组织与组织设计第二节组织的部门化第三节组织的层级化来自第一节组织与组织设计一、组织与组织设计的内涵组织——两个或两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。组织设计——为了实现组织目标，对组织的结构与活动进行创构、变革与再设计的过程。来自组织工作的逻辑过程1.企业目标2.实现目标的政策和计划3.明确所需要的活动并加以分门别类4.根据资源和环境把活动分成组5.授权6.权力和信息关系的横向和纵向协调来自二、组织设计的任务与原则组织设计的任务是设计清晰的组织结构、规划与设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。主要包含三大任务：职能与职务的分析与设计部门设计层级设计组织设计的成果：形成组织结构系统图和职务说明书。来自组织设计的原则专业化分工原则统一指挥原则管理幅度原则——任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的,这个有限的直接领导的下属数量即管理幅度权责对等原则柔性经济原则来自三、组织设计的影响因素环境因素战略因素技术因素组织规模与生命周期因素来自第二节组织的部门化一、组织部门化的基本原则因事设职与因人设职相结合的原则使“事事有人做”,而非“人人有事做”。保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。分工与协作相结合的原则精简高效的原则来自二、组织部门化的基本形式与特征比较1.职能部门化按照生产、财务、管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。优点：突出业务活动的重点，确保高层管理的权威性并使之有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工的积极性，有利于目标的实现。缺点：对组织目标的认识有限；过度的专业化带来的局限性；弱化了职能之间的协调；对环境适应性差；不利于高层管理者（总经理）的产生。是直线制、直线职能制组织形式的基础。来自2、产品或服务部门化优点：可以将注意力集中在产品系列；由于清晰的产品责任和联系从而实现顾客满意；为运用专项资金、设备、技术和知识提供方便；有利于产品和服务的多样化；有利于管理人才的培养；决策分权等。缺点：增加了统一指挥的难度；管理层次和费用增加；高素质管理人才缺乏等。3、地区（区域）部门化与产品部门化类似。产品部门化与地区（区域）部门化是事业部制组织形式的基础。4、顾客部门化5、流程部门化来自厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长1.直线制组织结构三、组织结构的类型来自特点:企业的一切管理工作均由企业的厂长(公司经理)直接指挥和管理,不设专门的职能机构。优点:管理机构简单;管理费用低;命令统一;决策迅速;责权明确。缺陷:领导要求高来自厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长2.职能制组织结构来自特点:采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者;在组织内部设立职能部门,各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示;各级负责人除服从上级行政领导的指挥外,还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥优点:分工细;弥补行政领导的不足缺陷:多头领导,削弱统一指挥来自厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长3.直线职能制组织结构来自特点:以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建议、思考和协助。优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各种专家业务管理的作用。缺陷:直线与参谋间的矛盾来自总经理人事处计划处供应处设备处财务处研究开发部电池事业部经理微型电池事业部经理汽车用电池事业部经理销售科财务科电瓶厂电木厂销售科干电池厂手电筒厂工业用电池厂生产计划科微型电池厂微型电池研究室销售服务部4.事业部制组织结构来自特点:在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理(独立核算、自负盈亏的利润中心);总公司只保留预算、重要人事、方针战略等重大权力优点:统一管理;多种经营;专业化分工缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事业协调问题来自职能部门(1)职能部门(2)职能部门(3)职能部门(4)A项目小组B项目小组C项目小组总经理5.矩阵制组织结构来自特点:在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,再加上一种横向的领导系统优点:灵活性;弹性;加强协作;富于创造性缺陷:短暂性;多头领导来自第三节组织的层级化一、组织的层级化与管理幅度管理幅度与管理层次的关系决定有效管理幅度的因素①工作能力(主管与下属)②工作性质与内容(层次、计划完善程度、工作内容相近性、非管理事务等)③工作条件(助手、通讯配置情况)④工作环境(变化情况)来自二、集权与分权1.权力的性质与特征MaxWebber:《社会和经济组织理论》：“权力是一种社会关系中的某一行动者能处在某个尽管有反抗也要贯彻他自己的意志的地位上的概率”。PeterM.Blau:《社会生活中的交换和权力》：“权力是个人或群体将其意志强加于其他人的能力，尽管有人反抗，这些人或群体也可以通过威慑来实现这种能力，威慑的形式是：撤消有规律地被提供的报酬或惩罚。”C.I.Barnard:《经理人员的职能》：组织中的管理人员就是通过变个人的动机来影响他们的行为，从而促进组织目标的实现。来自权力个人权力制度权力个人专长权个人影响权惩罚权其他法定权奖励权与职位有关，而与占据该职位的人无关与职位无关，而与占据该职位的人有关来自2.职权类型职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。管理中的职权来源于三个方面：制度权力、个人专长权和个人影响权。具体分为三种形式直线职权——管理者直接指挥下属工作的权力。参谋职权——管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务。职能职权——由直线管理者向自己管辖范围外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定职能范围内行使的职权。来自3.集权与分权的含义集权——决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。分权——决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散。集权与分权是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。组织分权程度的评价标准决策的数量决策的重要性决策的影响程度决策的控制程度来自4.影响分权的因素组织规模政策的统一性员工数量和素质组织的可控性组织所处的成长阶段5.授权授权——组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下属的过程。包括：分派任务；授予权力；明确责任。授权的原则——重要性原则；适度原则；权责一致原则；极差授权原则。来自第九章人力资源管理第一节人力资源计划第二节员工的招聘与解聘第三节员工培训第四节绩效评估来自第一节人力资源计划一、人力资源计划的任务人力资源计划的目标就是要通过规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现。人力资源计划的任务主要有：系统评价组织中人力资源的需求量选配合适的人员确定和实施人员培训计划来自二、人力资源计划的过程在组织战略规划框架中编制人力资源计划：评估现有的人力资源状况；评估未来的人力资源状况；制定一套相适应的人力资源计划。招聘员工选拔员工职前引导培训员工职业生涯发展来自三、人力资源计划编制的原则既要保证企业短期自上而下的需要，也要促进企业的长期发展需要；既要能促进员工现有人力资源价值的实现，也要能为员工的长期发展提供机会。来自第二节员工的招聘与解聘一、员工招聘的标准员工招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人员到本组织中任职和工作的过程。员工招聘的情形：新设立一个组织；组织扩张；调整不合理的人员结构；职位空缺主管人员的招聘要求管理的欲望良好的品德创新的精神决策能力来自二、员工招聘的来源与方法1.来源外部招聘：优点：⑴被聘人员具有“外来优势”；⑵有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；⑶能够为组织带来新鲜空气；局限：⑴被聘人员需要一段时期的适应才能进行有效的工作（时滞）；⑵组织对应聘者的情况不能深入了解（风险）；⑶最大局限性是对内部员工的打击。内部晋升：优点：⑴利于鼓舞士气，调动成员的积极性；⑵有利于吸引外部人才；⑶有利于保证选聘工作的正确性；⑷有利于使被者迅速展开工作。局限：⑴引起同事的不满；⑵可能造成“近亲繁殖”的现象。来自2.程序与方法确定招聘计划初选对初选合格者进行知识与能力的考核选定录用员工评价与反馈招聘效果三、员工解聘当组织存在冗员，或者面临结构性收缩或者员工存在违反组织纪律性行为时，组织应当裁减一定的员工，这种变动就是解聘。包括解雇、临时解雇、自然减员、调换岗位、缩短工作周、提前退休等方案。来自第三节员工培训一、员工培训的目的培训旨在提高员工队伍的素质，使他们更好地满足组织发展的需要。补充知识发展能力转变观念交流信息二、员工培训的方法