管理学原理第五章组织

酒店管理专业教程管理学原理与实务授课班级12级酒店管理专业主讲教师第五章组织第一节组织概述（P124）第二节组织结构设计（P126）第三节管理组织形式的选择（P130）第四节管理学中的几组关系（P134）第五节组织文化（P138，略）第四节管理学中的几组关系（P134）一、管理幅度与管理层次的关系（P134）1.管理幅度（P134）2.管理幅度与管理层次的关系（P135）二、直线职权和参谋职权关系（P136）三、授权、集权与分权的关系（P137）练一练：案例分析案例：王厂长的等级链王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来。事后，我向他搞什么名堂，案例：王厂长的等级链他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。后来我们规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在我们实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过15分钟，超过15分钟就停止。案例：王厂长的等级链上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。案例：王厂长的等级链王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有5～6个人。我现在多了一点，有9个人（4个副厂长，两个顾问，3个科长）。这9个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。请同学们思考：1.王厂长主张“一个人只有一个婆婆”。在理论上的依据是什么？在实践上是否可行？2.你怎样理解王厂长的“报忧不报喜”？你赞成吗？3.王厂长认为除直接下属外，“任何人不准找我，找我也一律不接待。”请说出赞成或反对的理由。点评：1.统一领导原则。可行。2.高层领导重在解决问题，原则上同意，即“多报忧少报喜”。3.赞成，每一个管理者应有相应的管理幅度。三、授权、集权与分权的关系（P137）（一）集权、分权和授权的概念（二）影响集权和分权的要素（P137）1.组织规模2.管理专业工作性质：人权、财权和规划权3.各单位管理水平和管理人员素质练一练：案例思考教师点评：领导者可以把职权授予下级，但责任不可下授。工作可以让下级干，但出了问题领导者还要对自己上级负责。得到权力的下级要对授予自己权力领导者负责。（一）集权、分权和授权的概念集权——组织中的权力较多地集中在组织的高层。分权——权力较多地下放给较低管理层次的职位上。集权与分权反映组织的纵向职权关系，其意思是指组织中决策权限的集中与分散程度。授权——就是上级把手中的权力部分委让给下级的这样一个过程。授权的过程：授权可以使高层管理者从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题；可以提高下属的工作热情，增强下属的责任心，并提高工作效率；可以提高下属的才干，有利于管理人员的培养；可以充分发挥下属的专长，弥补授权者自身的才能不足。案例分析：子贱放权任务的分派权力的授予责任的明确监控考核的确立子贱放权孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位已经卸任的前官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”请问：这个故事对你有什么启发？故事案例分析案例分析一个聪明的领导人，应该学习子贱，要善于授权，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神。授权不仅能使激发下属的工作积极性，也能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。当然前提是建立了一个高效灵活的组织结构。教师评论二、直线职权和参谋职权关系（P136）1.职权的种类（P136）2.正确处理直线人员与职能部门的关系（P136）3.正确处理参谋机构与直线部门的关系（P137）3.正确处理参谋机构与直线部门的关系（P137）直线主管应当尊重参谋人员的意见，注重发挥他们的积极性。对于参谋人员来说，要明确自己的角色和职责，不能越俎代庖。案例：谁拥有权力案例：谁拥有权力？王华明近来感到十分沮丧。一年半前，他获得某名牌大学工商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，凭着他满腹经伦和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某大公司的高级管理职员。由于其卓越的管理才华，一年后，他又被公司委以重任，出任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长。当时，公司总经理及董事会希望王华明能重新整顿企业，使其扭亏为盈，并保证王华明拥有完成这些工作所需的权力。考虑到王华明年轻，且肩负重任，公司还为他配备了一名高级顾问严高工（原厂主管生产的副厂长），为其出谋划策。然而，在任厂长半年后，王华明开始怀疑自己能否控制局势。他向办公室高主任抱怨道：“在我执行厂管理改革方案时，我要各部门制定明确的工作职责、目标和工作程序，而严高工却认为，管理固然重要，但眼下第一位还是抓生产、开拓市场。更糟糕的是我手下主管人员居然直接听令于严高工的指挥，结果这些经集体讨论的管理措施执行受阻。倒是那些生产方面的事情推行起来十分顺利。有时我感到在厂里发布的一些命令，就像石头扔进了水里，我只看见了波纹，随后，过不了多久，所有的事情又回到了发布命令以前的状态，什么都没改变。”案例：谁拥有权力？案例：谁拥有权力？【问题】1.王华明和严高工的权力各来源于何处？2.严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？3.这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状？王华明和严高工的权力各来源于直线职位和参谋职位。严高工在实际工作中行使的是直线职权。作为顾问严高工应该行使参谋职权。这家下属企业在管理中存在的主要问题是：直线人员与参谋人员的关系未处理好。相应建议：明确参谋人员的参谋职权和参谋作用，并理顺和直线间的关系；明确直线人员的直线职权并落实到位，对直线人员来说要用足自己的直线职权。在管理工作中，应处理好二者的关系：参谋职权无限扩大，容易削弱直线人员的职权和威信。2.正确处理直线人员与职能部门的关系（P136）上一层次的职能部门对下一层次的职能部门只有业务指导的权力，没有直接领导的权力。上一层次的职能部门对下一层次的直线主管人员的决策有建议参考权，没有命令指挥权。职能部门不能直接干预直线指挥权的行使。财务部主管质检组客房部经理行政办人事部营销部康乐部经理餐饮部经理技术组主管主管总经理横、纵向职权关系总经理客房部前厅部营销部人事部餐饮部洗衣房布草房客服中心行政办财务部人事总监康乐部客房总监业务（一线）部门职能（二线）部门酒店直线—职能制组织结构图总经理销售部经理副总经（主管生产）分销经理主管电器类广告部经理研发部经理制造部经理质检部经理副总经（主管营销）分销经理主管仪器类产品研发主管客户研究主管采购主管制造主管运输主管参谋职能典型组织结构直线顾问参谋营销副总生产副总销售部经理广告部经理研发部经理制造部经理质检部经理仪器分销经理运输主管制造主管采购主管客户研究主管产品研究主管电器分销经理直线职权职能职权参谋职权总经理顾问总经理营销副总生产副总销售部经理广告部经理研发部就理制造部经理质检部经理仪器分销经理运输主管制造主管采购主管客户研究主管产品研究主管电器分销经理直线职权参谋职权职能职权1.职权的种类（P136）1）直线职权——是指组织内的直线管理系统的管理人员所拥有的管理权力（只要包括发布命令及执行决策的权力）2）参谋权——是指作为主管人员的参谋或幕僚所拥有的辅助性职权，主要是建议、咨询的权力3）职能权力——是指参谋人员或职能部门的主管人员拥有的权力财务部主管质检组客房部经理行政办人事部营销部康乐部经理餐饮部经理技术组主管主管总经理横、纵向职权关系2.管理幅度与管理层次的关系（P135）（1）管理层次的概念（P135）管理层次：组织内部纵向管理系统所划分的等级数。（2）管理幅度和管理层次的关系（P135—136）管理幅度与管理层次成反比关系。加大管理幅度，可减少管理层次；缩小管理幅度，会增加管理层次。管理层次管理幅度●●●总经理人事副总营销副总研发副总财务副总生产副总●●●管理幅度和管理层次一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。一个组织设立的行政等级的数目。四级管理层次：总经理—副总经理—部门经理—服务员五级管理层次：总经理—副总经理—部门经理—领班—服务员六级管理层次：总经理—副总经理—部门经理—主管—领班—服务员饭店管理层次主要有三种：图管理幅度与管理层级比较图14166425610244096管理幅度4人管理层次7层一线人员总数4096人管理人员总数1365人18645124096管理幅度8人管理层次5层一线人员总数4096人管理人员总数585人1162564096管理幅度16人管理层次4层一线人员总数4096人管理人员总数273人管理幅度的宽窄对组织形态会产生显著的影响。在组织中作业人员数量一定的情况下，管理幅度越窄，组织层次的设置就越多，从而组织就表现为高而瘦的结构特征，因此称这种组织为高耸型组织（如图a）；反之，管理幅度越宽，组织层次就越少，从而该组织就成为扁平型组织（如图c）。141625610244096（a）18645124096（b）1162564096（c）1.管理幅度（P134）（1）管理幅度的概念（P134）管理幅度——是指一个行政主管所能直接领导的下属人员的数量。（2）影响管理幅度的几个因素（P135）1）处理问题的复杂程度和工作量的大小；2）管理者及其下属的素质水平；3）标准化和授权程度；4）信息沟通技术。高层管理幅度4—8人；基层8—15人。故事案例：韩信点兵，多多益善刘邦因怀疑韩信谋反而捕获韩后，君臣有一段对话。刘问：“你看我能领兵多少？”韩答：“陛下可领兵十万。”刘问：“你可领兵多少？”韩答：“多多益善。”刘不悦，问道：“既如此，为何你始终为我下属？”韩答：“那是因为我们两人不一样呀，陛下善于将将，而我则善于将兵。”请问：这个故事说明了管理的什么道理？管理幅度●●●总经理人事副总营销副总研发副总财务副总生产副总●●●管理幅度一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。管理幅度第三节管理组织形式的选择（P130）一、直线制（P130）二、职能制（P130）三、直线—职能制（P131）四、事业部制（P132）五、超事业部制（P133）事业部制组织结构图事业部甲经理总经理计划部技术部财务部供应部人事部设备部事业部乙经理事业部丙经理董事会工厂经理工厂经理工厂经理超事业部制组织结构图事业总部经理总经理计划部技术部财务部供应部人事部设备部事业总部经理董事会工厂经理工厂经理工厂经理事业部经理事业部经理事业部经理事业部经理超事业部制组织结构图超事业部有助于把集权和分权更好的结合起来，协调各事业部之间的活动，客服本位主义和分散主义倾向等缺点，进一步减少企业最高领导