管理心理学(组织文化)(录像3)

组织政治认知及其对人力资源管理影响的研究管理心理学国家级精品课程主讲教师：赵国祥李永鑫丁桂凤王明辉第十四章组织文化及其功能【案例】组织文化的魅力一次，开车去超市，发现一位日本老人正在擦车。当时第一反应是这位老人是“擦车族”，但感觉不对。因为老人西装革履，不像缺钱的穷人，并且擦车布还是手帕。上前问：“老人家，您为什么帮我擦车？”老人严肃回答道：“我是日本丰田公司的退休员工，我不能容忍在我眼皮底下有如此脏的车。”听完后，不觉大为震惊，一个已退休十几年的员工偶尔在街上看到自己公司产品，竟有如此深厚感情。可见，丰田公司在他心目中地位是多么高，公司对他影响有多大！这就是组织文化魅力。日本企业在二战后之所以腾飞，缘由在于日本企业重视组织文化建设，重视员工归属感和满足感，重视团队合作精神培养。研究背景组织文化概念和内容组织文化的功能组织文化的保持和维护组织文化的建设方法全球环境下的文化管理内容纲要组织文化的研究背景20世纪80年代管理理论开始重视组织文化作用，是以日美贸易战为契机的。“日本奇迹”的奥秘，研究结论是美国管理，特别是软管理不如日本人。研究发现，日本经济取得突飞猛进，其成功诀窍在于企业文化不同。这种观点集中在美国管理学界20世纪80年代四部著作中,这四本著作是组织文化理论的奠基之作。组织文化的研究背景威廉·大内的《Z理论》为标志，揭开了组织文化研究的序幕。大内认为，日本式管理方式和经营观念与美国式管理方式与经营观念存在差异。前者称为J式管理，后者称为A式管理。表1日本、美国管理经营方式比较比较点日本式（J型）美国式（A型）基本雇佣制度企业决策制度责任制考评与晋升控制机制员工培养与职业途径员工关心终生雇佣共识式集体决策集体负责缓慢考评和晋升暗示的控制“通才型”全面关心短期雇佣个人决策个人负责快速考评和晋升明示的控制“专才型”部分关心组织文化的研究背景大内发现一批优秀的日美企业，兼具A式和J式管理的某些特征。他把这类企业管理方式称为Z式管理，提出了Z理论。Z式管理特点是：长期雇用制；缓慢晋升和评定；集体决策；个人负责制；适度专业化职业道路；整体关心，包括对员工家庭的关心。组织文化的研究背景威廉·大内的《Z理论》研究意义在于：（1）提供了跨文化比较研究的方法与观点；发现文化对管理模式的决定性影响；（2）向管理学和组织行为学等学科引入了文化因素这一重要课题。组织文化的研究背景Pascale和Athos在《日本的管理艺术》中，提出了影响企业管理成败的“7S”理论，以分析日美企业的不同特点，如图。组织文化的研究背景Pascale和Athos研究结论美国经理人重视硬性管理而忽视软性管理；强调理性的科学管理在美国根深蒂固，形成一种偏见，似乎只有计量的依靠数据的管理和决策才是科学的，别的是非科学的。而日本经济飞速发展的奥秘正在于把所有主要因素互相配合起来并重视软性管理，特别是重视组织文化的核心―共同价值观。组织文化的研究背景Peters和Watesman的《成功之路》。在调查美国优秀企业后认为这些企业都有明显的组织文化观念，通过实践取得了很好效益。Deal和Kennedy的《公司文化》。对组织文化如何产生，如何被员工所接受，从企业习惯的形成和企业活力角度作了精辟分析。组织文化的研究背景小结：从20世纪80年代初开始，组织文化成为西方管理理论中最热门课题。西方管理学家普遍认为，任何一种管理技术和结构，只有体现了正确的价值观或企业精神，才能成功；离开了正确的价值观或企业精神这股推动力就不免要归于失败。组织文化概念和内容表层：外在直观的事物中层：社会规范和价值观核心层：存在的基本假设显性部分隐性部分有关文化的两种比喻组织文化概念和内容文化与管理的关系（1）文化与组织架构设置的影响（2）文化对企业制度建立和执行的影响（3）文化对领导和员工行为的影响小测试工作中，关注的焦点是工作任务还是人际关系？为了工作效率，常常有必要越级处理事情，你同意吗？管理者应该有足够的知识和技能回答下属提出的有关工作的任何问题，你同意吗？组织文化概念和内容组织文化概念三层次说：组织文化由三个层次内容。第一层次是文化外显部分，第二层是制度文化，最深层为精神文化，这三个层次合起来即组织文化。两元说：组织文化是由组织中物质和精神文化两个方面总合而成。精神文化说：组织文化是以价值观为核心的包括信念、作风、行为规范在内的各种精神现象。组织文化概念和内容组织文化是组织成员共有的价值观和行为规范体系等，这一体系决定了组织成员行为方式，反映了组织成员所持有的共同观念，其核心是共同价值观体系。案例：麦当劳：QSC&V组织文化理念组织文化的功能组织文化的正面功能（1）识别功能；（2）导向功能；（3）凝聚功能；（4）规范功能。组织文化的功能组织文化的负面功能（1）组织变革的障碍；（2）多元化的障碍；（3）组织兼并和重组的障碍。案例分析：TCL并购法国汤姆逊公司2004年1月，TCL并购法国汤姆逊公司，组建TTE公司，共同开发、生产及销售彩电及相关产品和服务。2004年4月，TCL并购法国阿尔卡特，组建手机合资公司T&A。然而并购未能达到TCL预期综合效益提高的目标，相反TCL集团2004年的净利润减少了一半，直接导致集团亏损的就是TTE和T&A的不良业绩。更为槽糕的是，并购导致了大量员工离职。2004年底到2005年3月份，法国员工的高层经理中基本离职，市场和销售的一线经理也相继离职，TCL陷入空前困境。并购失败的更重要原因是文化方面的冲突。组织文化的保持和维护组织文化的来源组织文化最初来源通常反映了组织创始人的远景或使命。从一定意义上说，组织文化就是创始人的设想和偏好与员工自身经验相互作用的结果。组织文化的保持和维护组织文化保持和维护甄选过程目标是识别并雇佣那些有知识、有技能、有能力来做好组织工作的人。甄选过程通过筛选掉那些可能会有损于组织核心价值观的人，起到维系组织文化的作用。案例：宝洁公司的求职者【案例】宝洁公司的招聘宝洁对应聘品牌管理工作初级职位的求职者，要经过一系列令人筋疲力尽的申请和选拔。面试者是被挑选出来的公司精英人物，通过讲座、录像、面试练习、角色扮演等一系列培训，发现那些能适应宝洁公司要求的候选人。为考察候选人是否具备某些素质，需对候选人进行深入面谈，这些素质包括能够创造出出色业绩、善于发现并理解问题，能够得出推理严密和可被充分证实的结论并付诸于行为。宝洁公司很重视理想思维。大学毕业生首先在校园里经过两次面试和一次一般知识测验，所有这些都通过后，再飞到辛辛那提市接受三次一对一的面试和一次午餐时的群体面试。每次会面时，面试主持人都会发现在申请人身上是否存在一些优点，因为公司相信这些优点与在宝洁公司取得成功有密切联系。组织文化的保持和维护组织文化保持和维护高层领导人员高层管理者通过自己的举止言行，把行为准则渗透到组织中去。案例：联想集团迟到罚站10分钟组织文化的保持和维护组织文化保持和维护社会化：组织帮助新员工适应组织文化，这种适应过程，被称之社会化。有助于维系组织文化的作用。组织社会化分为三个阶段：初始阶段、碰撞阶段、调整阶段。组织文化保持与维护组织创建者的经营理念组织甄选社会化高层管理人员组织文化图3组织文化的形成组织文化的建设方法组织文化建设（1）故事；（2）仪式；（3）物质象征；（4）语言。组织文化的建设方法故事在许多组织中，流传着各种故事。这些故事大都体现着组织价值观，体现着企业经营观念和经营哲学。通过故事流传，潜移默化地培育组织成员认同于组织价值观，为实现组织目标而努力工作，提高工作效率，增强组织活力。案例：诺司拉姆公司（Nordstrom）退售轮胎；组织文化的建设方法仪式仪式（rituals）是一种重复进行的活动，目的在于显示组织中最重要的价值观、最重要目标、最重要人物和最值得投入的事业。【案例】玫琳凯奖励仪式玫琳凯（Marykay）化妆品公司年度颁奖大会在一大礼堂举行，要持续几天，台下是一大群兴高采烈的人，所有与会者都身着漂亮晚礼服，大会看上去既像是马戏团表演，又像是美国小姐大选。那些出色完成销售指标的销售人员，会得到一些精美奖品，如黄金饰品、精美卡迪拉克等。这种年会通过对突出销售业绩的公开表彰，起到激励员工作用。此外，这种仪式也突出了玛丽.凯个人的坚强意志和乐观精神。正是这两点，使她克服重重困难，创立了自己公司并获得了巨大物质财富。通过这种年会形式告诉她的员工，完成销售指标是重要的，通过努力工作和激励，他们也能获得成功。组织文化的建设方法物质象征组织文化有其物质的表现形态，表现于外的物质形态东西就是组织文化的物质象征。如员工办公室大小、家具档次、管理人员额外津贴、员工休息室等，这些物质象征也都向员工传递了这样一些信息，谁是重要人物、高级管理人员希望平等的程度、恰当的行为类型等。组织文化的建设方法语言通过学习组织语言，不仅表示组织成员接受这种文化，而且也有助于维护和保持这种文化。例如，美国迪斯尼乐园其特殊用语。掌握组织语言的过程，也是学习和培育组织文化的手段之一。组织文化的建设方法【思考】为什么中国企业文化建设难成气候？2005年，中国企业家调查系统的调查结果显示：44.1%的企业经营者认为该企业文化建设处于基础形成阶段；36.2%的认为处于酝酿探讨阶段。阶段论和集权化两个方面解释。-1-2-3123-1-2-3123规模小规模大分权集权开拓文化网络文化老板文化官僚文化图中国组织文化的四种类型表四种类型文化的差异比较文化类型项目老板文化官僚文化开拓文化网络文化组织规模小大小大组织目标控制、成长稳定成长成长、稳定决策方式集权集权、集体主义分权、短期分权、集体主义领导方式高任务、低风险高关系、低风险高任务、高风险高任务、高变革价值导向服从服从、过程客户、结果员工、过程权威所在老板规则、上司市场需求结果、过程权利基础老板赏识层级、技能市场价值经营绩效全球环境下的文化管理跨文化管理产生，即涉及不同文化背景的人、事、物的管理。全球环境下的管理理论克拉克洪和斯乔贝克的六大价值取向理论霍夫斯塔德（GHofstede）民族文化框架全球环境下的文化管理克拉克洪等六大价值取向理论人类共同面对六大问题，而不同文化中对这六个问题的观念、价值取向和解决方法就体现这些群体的文化特征，从而绘制出各个文化群体的文化轮廓图，将不同的文化区别开来。六大问题是：（1）对人性的看法；（2）人们对自身与外部自然环境的看法；（3）人们对自身与他人之关系的看法；（4）人的活动导向；（5）人的空间观念；（6）人的时间观念。全球环境下的文化管理霍夫斯塔德（GHofstede）民族文化维度框架通过对分布世界各地64个IBM公司11.6万余名员工进行调查，发现民族文化对员工和工作相关的价值观和价值取向有重大影响，并提出了民族文化或国家文化的四个维度。如图所示。全球化环境下的管理Hofstede’sCulturalDimensionsPowerDistance权力距离UncertaintyAvoidance不确性规避Individualism/collectivism个体/集体主义Quantity/Qualityoflife生活数量/质量Long/ShortTerm长期/短期倾向20世纪80年代后期的重复研究典型国家和地区的文化维度得分文化维度国家中国韩国印度美国个体主义21184891权力距离63607740不确定性规避49854046事业成功51795662长期导向118756129全球环境下的文化管理【思考】在今天的中国，挑选出色员工参加宴会可能会比发奖金或张榜表扬更能有效激励员工误解中国员工了吗？指标霍氏研究最新调查结论男性化66负22更重视与同事及老板关系和谐等因素个人主义与集体主义2071由于诸多原因，中国员工已变得更关注自我长期导向118（世界最高）40中国员工似乎比上一代更关注闲暇时间，淡化储蓄，与法国相当权力距离80（与委内瑞拉趋同）41（与美国相当）尽