组织与管理控制建议方案(1)

xx股份公司组织设计及母子公司控制建议方案机密第1-3天02/04-02/06第4-7天02/07-02/10第8-11天02/19-02/22第12-17天02/23-02/28资料搜集内部研讨访谈提纲设计访谈计划制定子公司调研高层访谈内部研讨报告汇报访谈调研阶段中层访谈：50人次；高层访谈:28人次；共计：78人次资料分析及撰写报告和制度补充访谈(5人次)汇报：设计方案和制度第26天03/09内部研讨报告大纲报告初稿高层访谈补充访谈第18-25天03/01-03/08补充访谈报告形成客户研讨内部汇报总部中层访谈资料搜集内部研讨第一阶段项目进程①⑥⑤④③②目录摘要总部组织结构现状总部组织结构建议管理控制设计附：葡萄酒组织结构现状和建议审计委员会主任委员/顾问股东大会监事会主席副主席监事董事局主席副主席董事秘书处2董秘1干事1发展委员会主任委员/顾问人事薪酬委主任委员/顾问总裁运营副总裁常务副总裁现阶段，总部尽可能精简办公室6主任1法律副主任1文秘2司机1－2信息系统1财务部6经理1审计副经理1出纳1会计1财务分析2总会计师企划部9经理1副经理1计划2项目2特派员3人力资源部3经理1人事专责1薪酬考核127人审计委员会主任委员/顾问股东大会监事会主席副主席监事董事局主席副主席董事董事局秘书发展委员会主任委员/顾问人事薪酬委主任委员/顾问总裁副总裁副总裁综合办公室主任法律副主任行政管理信息管理财务部经理出纳会计财务分析总会计师企划部经理副经理计划项目特派员人力资源经理人事专责薪酬考核监察审计部经理监察专责审计专责秘书处文秘档案市场营销经理销售副经理营销副经理销售专员若干现阶段，总部尽可能精简(0320)下阶段，增加营销部，部分子公司成为生产中心审计委员会主任委员/顾问股东大会监事会主席副主席监事董事局主席副主席董事秘书处2董秘1干事1发展委员会主任委员/顾问人事薪酬委主任委员/顾问总裁运营副总裁常务副总裁办公室6主任1法律副主任1文秘2司机1－2信息系统1财务部6经理1审计副经理1出纳1会计1财务分析2总会计师企划部9经理1副经理1计划2项目2特派员3人力资源部3经理1人事专责1薪酬考核1营销部经理1销售副经理1营销副经理1销售专员：若干营销副总裁或者增加市场部，统一市场宣传策划，部分子公司承担具体销售审计委员会主任委员/顾问股东大会监事会主席副主席监事董事局主席副主席董事秘书处2董秘1干事1发展委员会主任委员/顾问人事薪酬委主任委员/顾问总裁运营副总裁常务副总裁办公室6主任1法律副主任1文秘2司机1－2信息系统1财务部6经理1审计副经理1出纳1会计1财务分析2总会计师企划部9经理1副经理1计划2项目2特派员3人力资源部3经理1人事专责1薪酬考核1市场部经理1副经理1市场策划专员：若干1、市场部负责市场推广和品牌宣传，总公司控制了市场宣传费用2、具体销售放在子公司有利于发挥其积极性3、对子公司销售收入的控制通过财务渠道来实现xx现阶段宜采取H型控股结构总部财务研发市场子公司1分公司2分公司3总部事业部1事业部2财务研发财务研发子公司1分公司2U型职能制M型事业部制第二阶段：把葡萄酒等作为公司发展核心主业，由公司直接经营，减少管理层次；对其他非核心业务逐步退出第三阶段：根据产业范围和产业关联度成立事业部，对子公司实施管理总部子公司1子公司2子公司3职能部门H型控投公司制现阶段：重组接管阶段，强化职能部门作用，加强对子公司控制，保留已有的控股结构组织结构设计思路目标和关键问题：强化总部职能，严格监控子公司，过渡期集权和精简部门设置：根据职能需要和目前面临的问题设计组织架构部门及关键岗位：提出组织设计建议方案，明确部门职责和岗位职责流程与权限：主要明确隶属关系、汇报关系和人事、财务权限职能分析：分析职能现状，理清关键职能，补充缺失职能母子公司关系：完成广夏公司总部和葡萄酿酒公司的组织结构设计，明确其管理关系母公司定位于投资和决策中心，主要通过人事、财务和业务严格控制子公司业务对业务实施全面预算控制，详细制定业务和资金计划，并密切跟踪实施情况，分析计划与实施中存在的问题财务针对公司收入和支出方面进行的控制，主要包括预算管理、现金流管理、财务报告、内部审计和财务权限控制对下属公司的关键岗位，如子公司董事、总经理、财务负责人等进行选拔、考核、激励、培训等，帮助下属公司建立规范的人力资源管理体系人事目录摘要总部组织结构现状总部组织结构建议母子公司控制附：葡萄酒组织结构现状和建议股东大会监事会主席:杜裕监事:李水平/刘运康/杜乃文/吕平董事局主席:张吉生;副主席:杨汝臣/魏德元/钟乃雄董事:孔祥平/刘奇光/李伟/吴安琪/赵银生/宣金花/樊振戈/李有强/丁功民秘书处主任:禹万明编辑部:吴晓峰/秦文发展委员会主任：孔祥平干事：李树军顾问：全亚平法律委员会主任:杜乃文干事:傅国旺/刘法祥顾问:财务委员会空设总工程师周民川总会计师陈学晖人力资源经理:副经理:赵莹企业管理经理:副经理：王政峰干事:闻军/徐立莉计划财务经理:陈学晖出纳:祁秀英会计:李小春会计:马俊清统计:曹莉证券事务经理:副经理:栾凤干事:王丽莉市场信息经理:副经理:刘学功干事:绕梅久法律事务和法委一套班子常务副总裁孔祥平副总裁六名顾问杨茂林负责公司银川磁技术罗马尼亚国际实业北美国际实业副总裁李永贵芜湖生物银川萃取天津广夏副总裁姜忠莲武汉世贸/湖北宝拉/广夏北京/广夏深圳/北京科技/鸿业经贸/尼阿迈/客家食品副总裁丁金银葡萄酒固原实业副总裁王育才春之醇华东实业活性炭房地产海洋物产副总裁刘奇光海韵文化海韵广告银川广告电视传媒副总裁吴安琪天然物产广夏制药宁夏枸杞武汉枸杞天然药物审计室空设总裁办副主任：栾凤司机：5人文档：接待：李水平：伊斯兰国投刘运康：广东京中吕平：计算机研究所总部结构现状总裁魏德元发展委员会秘书处财务委员会法律委员会审计室部门主要职能隶属关系实际现状负责处理董事局日常工作的办事机构直接隶属董事局管理秘书处下设编辑部：主要负责《xx》杂志的编辑，以及董事、记者接待等是董事局行使投资开发、投资管理、投资项目监控的职能机构和董事局投资决策的参谋机构发展委设主任一人，直接对董事局主席负责常务副总裁孔祥平兼发展委主任，主管投资审批、资产重组、融资工作是董事局行使财务宏观监控、资金筹措及证券和外汇投资职能的机构财委会设主任一人，直接对董事局主席负责财务委员会职能未发挥出来，主任目前空缺，陈学晖为总会计师是负责处理公司系统法律和经济案件的专职机构法委会设主任一人，直接对董事局主席负责下设法律事务室，杜乃文为国家公务员，傅国旺拟去天津，刘法祥为临时负责人是董事局负责对全系统各企业、各部门的财务收支及经济活动进行内部审计和监督的职能机构受财务委员会领导并直接对财务总监负责审计室空设董事局部门职责现状计划财务部总裁办公室人力资源部企业管理部部门主要职能隶属关系实际现状负责公司总裁经营班子政令畅通和企业形象的文秘管理、公关接待和后勤保障工作的综合协调部门日常工作对总裁和常务副总裁负责后勤保障、文件收发传递，办理职工养老保险、失业保险事宜是公司财务综合管理部门日常工作对总裁和总会计师负责停留在会计简单核算阶段，财务管理职能未发挥出来具体办理各级经营管理干部的考核、聘用、监察、调动的职能部门日常工作对总裁负责只负责本部人员工资、人事档案工作，人力资源的其他职能未发挥出来负责公司系统资产经营的综合管理部门日常工作对常务副总裁和总工程师负责形式上对下属单位有目标责任书，但没有考核奖惩；没有计划监控职能经营层部门职责现状部门主要职能隶属关系实际现状负责公司市场营销、策划及信息系统的综合管理部门日常工作对常务副总裁和总工程师负责市场营销策划工作并未开展，主要是内部局域网和网站的日常维护管理工作，以及多媒体宣传材料制作负责证券策划运作和其他股证事务的职能部门对总裁负责与总裁办公室主任1人兼岗，主要与银川证监会特派办联系是负责处理公司系统法律和经济案件的专职机构对董事局和总裁负责与法律事务委员会2块牌子，1套班子。主要承担法律咨询和合同审核，参与公司清理整顿工作经营层部门职责现状（续）法律事务室证券事务部市场信息部一级职能职能发育二级职能现状基本建议手段战略管理较弱业务发展战略盲目多元化收缩通过业务重整，突出主业，严格集团整体投资决策管理市场竞争战略基本空白重点加强分行业重点加强，落实到企划部、发展委，统一规划或者借助外脑研究市场战略企业总体计划管理非常差重点加强明确计划管理职能，建立管理流程和制度，严格实施企业文化及形象出事后形象差形象维护通过公关、宣传，扭转企业外部形象财务职能财务管理较弱财务计划与分析较差重点加强通过全面预算管理加强集团整体财务工作计划性投资管理很差重点加强明确投资决策权限，建立投资管理程序和制度，考核落实融资管理缺乏统筹安排和效益分析加强加强融资成本控制和资产负债控制会计信息管理母子公司不透明加强建立财务信息交流制度和汇报制度，保证财务信息准确通畅职能现状分析（一）职能现状分析（二）一级职能职能发育二级职能现状基本建议手段人力资源管理非常弱人力资源规划无加强建立集团整体人力资源规划流程和制度人力资源管理政策制定和实施较弱加强清理下属公司人力资源制度，统一集团公司人力资源政策人力资源日常管理工作只负责人员工资、档案管理补充加强本部和下属公司关键人员业绩考核管理，和薪酬挂钩后勤保障职能一般行政工作事务性工作完善建立健全后勤管理制度和流程，提高办事效率，改善服务总务工作事务性工作完善信息及档案管理秘书处、总裁办、企管办、市场信息部各自分管相关的资料和文件完善目录摘要总部组织结构现状总部组织结构建议母子公司控制附：葡萄酒组织结构现状和建议审计委员会主任委员/顾问股东大会监事会主席副主席监事董事局主席副主席董事秘书处2董秘1干事1发展委员会主任委员/顾问人事薪酬委主任委员/顾问总裁运营副总裁常务副总裁现阶段总部尽可能精简办公室6主任1法律副主任1文秘2司机1－2信息系统1财务部6经理1审计副经理1出纳1会计1财务分析2总会计师企划部9经理1副经理1计划2项目2特派员3人力资源部3经理1人事专责1薪酬考核127人股东大会监事会董事局发展委员会人事薪酬委员会总裁办财务部审计部法律事务新旧结构关系总裁秘书处审计委员会注：1、撤销董事局下属财务委员会，重大投资决策职能并到发展委，成立人事薪酬委员会和审计委员会2、法律事务职能并入办公室3、财务部和审计部合并4、在企管部中增加计划和监控职能，改为企划部5、撤销总工程师，保留两个副总裁职位财务委员会总会计师运营副总裁常务副总裁企划部人力资源部总部增加营销部，部分子公司成为生产中心审计委员会主任委员/顾问股东大会监事会主席副主席监事董事局主席副主席董事秘书处2董秘1干事1发展委员会主任委员/顾问人事薪酬委主任委员/顾问总裁运营副总裁常务副总裁办公室6主任1法律副主任1文秘2司机1－2信息系统1财务部6经理1审计副经理1出纳1会计1财务分析2总会计师企划部9经理1副经理1计划2项目2特派员3人力资源部3经理1人事专责1薪酬考核1营销部经理1销售副经理1营销副经理1销售专员：若干营销副总裁母公司统一销售利弊分析缺点：1、打击子公司整体积极性2、有可能损害各子公司已形成的销售渠道3、对销售部运作要求很高，由于销售部不得力，影响所有子公司经营，集团整体市场风险加大4、对销售部经理的能力要求很高，同时管多个不相关产品5、销售收入进母公司结算账户可能存在法律风险优点：1、控制效果显著：销售收入、销售费用、销售活动、售人员、销售渠道和客户资源2、利用中联自己拥有的资源来组织开展市场推广、销售，迅速打开销售不力局面3、发挥市场和销售整体规划效果4、销售渠道、信息共享，促进关联产品销售总部只增加市场部，统一市场宣传策划，子公司承担具体销售审计委员会主任委员/顾问股东大会监事会主席副主席监事董事局主席副主席董事秘书处2董秘1干事1发展委员会主任委员/顾问人事薪酬委主任委员/顾问总裁运营副总裁常务副总裁办公室6主任1法律副主任1文秘2司机1－2信息系统1财务部6经理1