走出单位——中国员工单位心态分析之一清理单位制遗产，建设超越

走出单位走出单位——中国员工单位心态分析中国员工单位心态分析之一之一清理单位制遗产，建设超越制度的领导力我们曾经有过吴士宏，但很快就失去了到底是什么让我们“群体肌无力”？是单位制的遗产中国的经济正在崛起，这是三十年来改制的结果。中国的政治和文化能否随之崛起，现在还是个未知数，这取决于另一个我们尚未真正开始的努力，即改人。三十年来，我们成功地改变了中国的经济体制，尽管新的体制尚未建立完善，但旧的体制的确正开始解体。只是，人还是原来的人，没有变。这样说一定有人认为不公正，因为体制毕竟是我们自己改的，没有外人强迫。看看我们今天所做的事，所取得的成就，看看我们的个人面貌和精神气质，考察一下我们的观念，哪一样都是有别于三十年前的。但我坚持认为，我们基本上都还是单位人，没有变。那些与过去的差异是表面上的，基本无意识，最多也只是下意识。有意识的改变尚未发生，因为我们还没有开始清理单位制的遗产。所谓单位是一种兴起于二十世纪五十年代、衰落于二十世纪八、九十年代的社会组织形式，其间有我们熟悉的话语体系、做事方式和思维习惯。虽然单位制逐渐在社会组织中被其他名称所代替，但是单位制教化下的一代又一代人依然受到这一制度的强烈影响，甚至那些从来没有在传统单位中待过一天的人，身上也有单位制的烙印。清理单位制给我们造成的影响，是完成社会转型所需要的最深刻也是最艰巨的转型——人的转型。新中国成立后的半个世纪里，中国建立和完善了单位制。单位制对中国城市社会进行了彻底的改造，这种改造如此彻底，以致我们总是下意识地重复单位方式，难以找到其他方式。但是，单位制的改造削弱了我们的行动力和领导力，让我们变得不敢判断自己的对错，而是习惯性地寻求他人的指导和肯定。《走出单位》连载系列旨在讨论如何超越单位制对我们的思想力和行动力的约束，建设和提高领导力。在我们蹒跚走向世界的今天，我们需要看看背包里有些什么样的遗产，这些遗产又是怎样消耗着我们的行动力。从哪里开始呢？我选择在华跨国公司作为具体场景。跨国公司的典型性在于，它的外部是中国正开始弱化的单位环境，内部是以在单位制度下成长起来的本地雇员为主体的雇员群体，是单位制度和公司制度发生直接冲突的场所，跨国公司体制夹在两者之间，其中的矛盾、冲撞、妥协和融合，代表了中国社会转型过程中的典型现象。《走出单位》主要是讨论本地雇员的缺点的。本地雇员的众多优点使他们有可能在跨国公司里生存下来并获得一定程度的职业发展，但他们中的优秀者却遇到了发展的瓶颈。这种瓶颈是同质的，既不是性别歧视，也不是种族天花板，但他们不知道是什么。我想告诉他们，那个瓶颈就是单位制的遗产，是自己身上强烈而不自知的单位人倾向，比如依赖感、喜欢抱怨、喜欢抢功但不喜欢做事、喜欢在背后议论和指责但不愿意摊开问题在桌面上讨论、对他人尤其是对同事和合作伙伴重重设防、热衷于研究人际关系而非建立明朗的职业关系等等。那些不在跨国公司工作的人，对这些行为方式和思维方式则更为熟悉。不卸载这些单位制的遗产就无法突破制约他们前行的阻碍。对典型环境的选择却并不意味着对典型人群的选择。《走出单位》是写给转型过程中的单位人的，而不只是跨国公司的本地雇员。即使是从未在国有单位里工作过的人，其早期的社会化（包括家庭、幼儿园和学校的教育）也一定是在单位里完成的。从这个意义上说，中国城市社会中的每一个成员都是单位人。跨国公司本地雇员群体的缺点并不为他们所独有，而是普遍存在于中国的职业群体中。单位制是中国人共同的遗产，这份沉重的遗产像无形的镣铐拴着我们的腿脚，制约着我们前行的脚步。作者简介：栗陆莎，现任壳牌中国集团沟通事务经理兼新闻发言人。曾任凯旋先驱公共关系有限公司副总裁，负责为在华跨国公司提供员工沟通与员工关系管理以及公共事务方面的咨询和培训；曾任摩托罗拉（中国）电子有限公司政府关系经理，负责政府关系事务。在开始商务生涯之前做过外交官和大学老师。其学术背景包括社会学、新闻学和英语语言文学。编者注：本系列文章摘编自北京出版社2006年出版的《走出单位》一书，感谢责任编辑马力、策划人方希以及书作者栗陆莎老师的大力支持。（我们曾经有过吴士宏，但很快就失去了。从她的《逆风飞扬》一书中，我们可以看出她有一些典型的、不适合跨国公司体制的单位方式和作风。）大型跨国公司在中国有二十多年的历史了，但没有在本地雇员中培养出公司的领导者。即使在竞争激烈、人员变动频繁、不讲究论资排辈、人员本地化程度最高的IT业和电信业，本地雇员也只做到中层管理位置，最高领导者虽然都是华人面孔，也讲着流利的普通话，但都是外籍雇员。而在传统行业，比如能源、机械制造等，本地雇员甚至还没有做到中层。跨国公司的最高管理层总是强调，希望有一天公司能够实现管理本地化，并实施了一些培养方案。但包括本地化候选人在内的本地雇员都在心里问这样一个问题：怎么才能实现呢？本地雇员领导地位现状二十多年来，我们眼看着跨国公司在中国的管理人员走马灯似地变换，多数空出的高级职位都与本地雇员不相干，而我们能做的就是一遍又一遍地对新来的老板解释中国的国务院是什么样的机构，为什么中国的客户和消费者喜欢这样而不是那样，为什么某件事要这样处理而不能那样处理，为什么某个地区市场要以这种方式进入而不能以另一种方式……如果老板是个聪明人，一讲就懂，一教就会，我们会感到十分庆幸。但多数时候，我们没有那么幸运，所以就常常抱怨外籍老板的笨拙和对中国的无知，感叹跨国公司正变成港台公司、新加坡公司或马来西亚公司（来自这些国家和地区的人正在接管在华大型跨国公司）。与感叹和抱怨相比，也许我们更应该自问，这些跨国公司为什么不是正在变成中国公司，由本地雇员接管？本地雇员的成长也是十分明显的：从开始的低级办公室职员到高级职员，从低层经理到中层经理，从被动执行和辅助执行角色到核心执行角色。二十多年里，我们付出了不寻常的努力，有些人甚至累坏了身体。我们学会了在跨国公司的体制内做事，也熟悉了它的组织结构和运营系统，但没能培养出跨国公司所要求的领导力。领导力之谜这真像一个谜。既然我们清楚地知道每一件事的处理方法，甚至比我们的外籍老板知道得更多、更透彻，为什么总是外籍雇员领导本地雇员而不是相反？究竟是什么因素在起决定作用？我们先来考察一下大型跨国公司挑选领导者的标准：业务水平，包括市场经验和过往业绩。这对本地雇员不是问题。二十多年来，我们的中国经验和业绩无人能比。对公司的了解和熟悉程度。对许多本地雇员来说这也不是问题，我们中的一些人已经在同一家公司工作了十几年。专业水平，包括专业经验和对专业领域以及行业领域的了解和熟悉程度。这一点上优秀的本地雇员与外籍雇员相当，但多数本地雇员占下风。我们中的许多人在二十多年的时间里忙于受训、进修、跳槽等个我们中的许多人在二十多年的时间里忙于受训、进修、跳槽等个人经营事宜，人经营事宜，未能在一个相对确定的专业和行业领域里深化专长并横向积累区域性工作经验未能在一个相对确定的专业和行业领域里深化专长并横向积累区域性工作经验，并且越是优秀的人越可能这样：在一个专业化人力资源奇缺的市场内，他们是大公司追逐的对象，而其趋利行为使他们在职业发展的过程中不断改变职业方向，使自己始终是个新手。还有一些人虽然多年在同一个领域甚至同一家公司做同样的事，但长期满足于能够应对日常工作的需要，而没有在专业领域内获得专家认知，更没能积累区域性工作经验。职业水平，包括职业素养和职业技能。这一点上本地雇员明显处下风。职业水平是职业经理人的要素品职业水平是职业经理人的要素品质和工作水准，包括职业态度、工作态度、职业道德、行为方式和行为准则、职业技能、管理能力、团质和工作水准，包括职业态度、工作态度、职业道德、行为方式和行为准则、职业技能、管理能力、团队建设能力、员工培养能力、沟通能力队建设能力、员工培养能力、沟通能力，等等。多数情况下，本地雇员不是在专业水平或业务水平上输给外籍雇员，而是在职业水平上。领导力，包括企业战略规划、实施计划、业务发展方向和策略、竞争战略和手段、企业的能力和资源分领导力，包括企业战略规划、实施计划、业务发展方向和策略、竞争战略和手段、企业的能力和资源分析。这肯定不是用做析。这肯定不是用做MBA作业的方式能做出来的，它需要以智慧提炼和总结多年的经验与专长，再加作业的方式能做出来的，它需要以智慧提炼和总结多年的经验与专长，再加上勇气、信心、使命感和良好的直觉上勇气、信心、使命感和良好的直觉，这是本地雇员还不具备的。信任。这是一个决定性的因素。信任以了解为基础，本地雇员的职业关系网很小，社交圈在公司决策者的圈子之外，这是个不利因素。信心。这是另一个决定性的因素。如果信任是针对品行的肯定态度，那么，信心则是对行为素养的肯定态度。少数被选为领导者的本地雇员没能保持决策者的信心是令人遗憾的失误。群体肌无力？二十年究竟够不够使一部分本地雇员成长为大型跨国公司在中国的领导者？——如果仅仅考察时间，答案是肯定的，因为许多今天的外籍领导者二十年前，甚至十几年前，也是刚刚起步。如果考察职业起点，答案也基本上是肯定的。中外雇员的职业起点差别不大，有些本地雇员的职业起点更高些（想想那些在单位里已经获得资深经验和地位的人），专业水准也难分伯仲。如果考察职业发展规划和路径，答案基本上是否定的。本地雇员的发展是无意识或下意识的，在有意摸索和无意游荡之间浪费了许多时间和机会。有一种观察和比喻很有趣，认为跨国公司的本地雇员普遍存在“轻度肌无力”的问题，对自己的业绩和前途感到无能为力，也看不到积极主动的工作能给自己提升多少价值。简单地说，群体肌无力既是一种普遍的感受也是一种假象，真相是我们没有找到正确用力的方法。那么，妨碍本地雇员成为领导者的因素究竟有哪些呢？从下期开始，我们将逐一剖析本地雇员群体行为模式——在这些行为模式之中，我们可以清晰地看到“单位制”的诸多遗产。走出单位走出单位——中国员工单位行为分析中国员工单位行为分析之之二二谁是实权系？谁是核心群体？“单位人”行为典型模式：对上负责、找靠山典型的单位人有一种特殊能力，能在极短的时间内把对自己下一步发展最重要的人找出来，摸清他的所有情况，靠近他，并让他喜欢自己、欣赏自己、依靠自己、提拔自己。这类行动高度有效的人在单位组织里也是少数，但却是重要的少数。多数人知道原理，行动上不是特别有效，但也能各得其所。但当我们把主要精力放在寻找、维护和利用庇护关系的时候，我们无法对专业能力的建设和专家经验当我们把主要精力放在寻找、维护和利用庇护关系的时候，我们无法对专业能力的建设和专家经验的积累给予同样多的关注和精力投放。当庇护人离任或不再起作用时，受庇护者可能暂时或长久地失去的积累给予同样多的关注和精力投放。当庇护人离任或不再起作用时，受庇护者可能暂时或长久地失去庇护。更致命的危害是，在自身能力建设和经验积累长期缺乏而导致职业发展停滞之外，对人身关系的庇护。更致命的危害是，在自身能力建设和经验积累长期缺乏而导致职业发展停滞之外，对人身关系的依附使我们丧失了许多作为个体行动者的独立性和尊严，难以培养出个体的领导力，当然也就谈不上群依附使我们丧失了许多作为个体行动者的独立性和尊严，难以培养出个体的领导力，当然也就谈不上群体的领导力。体的领导力。所以，记住：我们是为自己工作，不为老板，也不为公司。目标只有一个：专业能力建设和专家经验专业能力建设和专家经验积累积累。权利树本地雇员做事的出发点是看事情是谁的或谁交代的。我们每天只有有限的时间，合理分配和斤斤计较是对的，但要看分配的标准和计较的方式是什么。本地雇员一般只做老板交代的事和明确规定是自己职责分内的事。而对职能分内的事，比如自己所在的职能部门应该为其他部门提供的支持，则要看要求是谁提的——大老板提的可以满足，其他就不必理会；相熟的人提的可以满足，其他就不必理会。很多行为是基于功利主义价值观的势利取舍。这些行为的动机源于这棵权力树，如下图：在单位系统里，实权系是核心群体，是任何希望得到晋升的单位成员都要努力加入的。当然，最终只能有一小部分人加入其中，而多数人都只能尽量靠近。单位中的领导和下属之间是一种变相的家族制关系，即庇护与被庇护的关系