组织概述-ThemegalleryPowerTempl

LOGO组织概述分工/协作效率部门化权利/责任公平/秩序层级化出发点本质核心组织目标总经理A生产部B营销部A车间B车间B组A组[e-mail]中国联通组织结构图[e-mail]WhatisORGANIZITIONorORGANIZINGOrganization•为了达到某些特定目标，在分工合作基础上构成的人的集合•指组织结构，即反映人、职位、任务及它们之间特定关系的网络Organizing•设计、维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程[e-mail]WhatisORGANIZATIONSTRUCTURE企业全体职工为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。P.124•出发点和依据是企业目标•本质是分工合作关系•核心内容是权责利关系的划分[e-mail]组织的类型OrganizationtypesOfficialorganization企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系•以效率的逻辑为联系的纽带Unofficialorganization共同工作中产生的，具有共同情感的团体。•以情感的逻辑为联系的纽带•非正式组织的积极作用–解决正式组织难以解决或不适合解决的问题–维持企业人员的稳定与团结–有利于加强沟通和协作，协调人际关系•承认、引导、规范、改变[e-mail]组织的工作原则PrinciplesofOrganizing目标任务原则责权利相结合的原则分工协作及精干高效原则适宜的管理幅度原则统一指挥和权力制衡原则集权与分权相结合原则[e-mail]组织的工作原则（Cont’d）PrinciplesofOrganizing目标任务原则任何组织都有其特定的任务和目标，组织设计的根本目的是为了组织的任务和目标实现。因此，在设计时首先要明确组织的任务和目标是什么，然后分析完成任务和目标，必须做的事是什么？设立什么机构？什么职位？选什么人来做这些事。责权利相结合的原则职权、职责和权利必须对称或对等，三者必须均衡协调职责职权权利能力[e-mail]组织的工作原则（Cont’d）PrinciplesofOrganizing分工协作及精干高效原则分工是为了提高效率，但必须有效的协作才能实现分工过粗或过细，都不能实现精干高效分工和协作实现部门（department）适宜的管理幅度原则Spanofcontrol：管理者直接有效的领导和指挥下属的数量•Thenumberofemployeeswhocanbeeffectivelyandefficientlysupervisedbyamanager.Levelofmanagement：一个组织行政等级的数量•[e-mail]部门划分的方法DepartmentalizationbyTypeFunctionalGroupingjobsbyfunctionsperformedProductGroupingjobsbyproductlineGeographicGroupingjobsonthebasisofterritoryorgeographyProcessGroupingjobsonthebasisofproductorcustomerflowCustomerGroupingjobsbytypeofcustomerandneedsTimeGroupingjobsbydifferenttimeinaday•Turntopage152工厂经理工程经理会计经理制造经理人事经理采购经理销售副总西部区销售主任南部区销售主任北部区销售主任中西部销售主任东部区销售主任工厂经理零售经理批发经理政府机构经理销售副总浇铸部门经理冲压部门经理制管部门经理精轧部门经理检验/包装部门经理职能部门化区域部门化工序部门化顾客部门化总裁副总裁燃料副总裁润滑剂和蜡副总裁化学制品零售经理批发经理政府机构经理零售经理零售经理批发经理政府机构经理零售经理零售经理批发经理政府机构经理零售经理产品部门化[e-mail]管理幅度与管理层次P.1481416642561024409614096512648作业人员=4096，管理幅度=4，管理层次=7，管理人员=1365作业人员=4096，管理幅度=8，管理层次=5，管理人员=5851、当组织规模一定时，管理幅度与管理层次成反比2、管理层次的设计应进一步考虑到组织规模的大小和领导者的有效管理幅度等因素[e-mail]补充管理大师TomPeters早在20世纪80年代中期就预见了沃尔玛与西尔斯零售界世界霸主的地位之争。“西尔斯不会有机会的”，大师说，“一个12层次的公司无法与一个只有3个层次的公司抗争”。应该说大师有点夸大其词，大师这个结论清楚地反映了近年来出现的一管理宽度的扩大实现组织结构的扁平化这一趋势。越来越多的组织正在努力扩大管理宽度。例如像通用电气和雷诺兹金属等公司，他们的管理者的管理跨度已经拓宽到10~12位下属——比15年前扩大了一倍。丰田汽车公司在首席执行官和工人之间只有7个层次，而通用汽车公司是21个层次，福特是17个，它们之间的竞争力之比我们都很清楚。另外，纳科（Nucor）公司总部的职员，包括董事会和秘书在内，只有21人，他们控制着遍布美国的22家钢铁厂，而他们的效率就比美国钢铁公司（U.S.Steel）和伯利恒（Bethlehem）钢铁公司等大工厂的效率高出20%~60%。[e-mail]管理幅度的影响因素Widthofspanaffectedby：人员的素质和能力环境和自身的变化速度工作类别Widthofspanaffectedby组织沟通状况工作性质人员的倾向性[e-mail]管理学者研究认为，组织的高层通常为4人，基层为8-12人美国管理协会对100家公司进行调查，发现向总裁汇报工作的高级管理人员从1人到24人不等，26个总裁拥有6人以下的下属，一般为9人。在被调查的41家小公司中，25个总裁拥有7个以上的下属，一般为8人。中国古代名相管仲治理齐国时提出：30户为一邑，设户长；10邑为一卒，设司观官；10卒设一乡，设卒师；3乡归一县，设县师；10县为一属，设大夫，5属归一国，设宰相。齐国的管理层次为多少？[e-mail]组织的工作原则（Cont’d）PrinciplesofOrganizing统一指挥和权力制衡原则UnityofCommand&BalanceofAuthority•Theconceptthatapersonshouldhaveonebossandshouldreportonlytothatperson–注意职能机构的职权性质–不可越级领导–不可越级请示[e-mail]组织的工作原则（Cont’d）PrinciplesofOrganizing集权与分权相结合原则Centralization：Thedegreetowhichdecision-makingisconcentratedatasinglepointintheorganizations.•Organizationsinwhichtopmanagersmakeallthedecisionsandlower-levelemployeessimplycarryoutthoseorders.Decentralization：Organizationsinwhichdecisi[e-mail]集权和分权（P.151）Centralization&Decentralization影响集权和分权的因素决策的代价政策的一致性组织的规模组织的成长方式管理哲学管理人员的数量和素质控制技术和手段集权和分权的标志决策的数量决策的范围决策的重要性决策的审核[e-mail]授权(P.152)DelegationDelegation上级将自己的职权授给下属，使下属拥有相当的自主权和行动权授权过程委派任务委任权力明确责任授权原则视能授权明确责任逐级授权适度授权LOGO