组织结构设计指导手册1

组织结构设计-指导手册(之一)联想电脑公司2001年1月HewittAssociatesi[DocID]关于这份指导手册这份文件包括一套工具、模版和基础构想，用来指导联想电脑公司部门组织结构设计的讨论。组织结构设计绝非只是在现有的组织结构图上改变一些线框，实际上，它是一个很重要的管理工具，恰当的组织结构设计可以使各部门为联想电脑公司的关键能力作出有意义的贡献，是联想赢得竞争优势的关键所在！HewittAssociatesii[DocID]目录部门描述：目前状况1平衡记分卡3联想电脑公司的关键能力4价值准则分析6确定部门的关键角色–关键角色矩阵9定义部门的关键角色11工作流程分析13确定并描绘部门目前的角色-以关键能力为基础描述关键角色14确定并描绘部门目前的角色–检查一览表和结果分析15评估部门组织结构的有效性17深度和跨度的分析19管理结构–扁平化的结构及其特点20管理结构–层级高而多的结构及其特点22决策权力和责任的分析24文化适应性分析26通用的组织设计原则28序列–组织结构图中的框框30控制、协调和关联性–组织结构中的关系线条31组织结构设计各种备选方案的利弊评估34HewittAssociates分述HewittAssociates1部门描述:目前的状况部门总人数部门负责人职务部门的主要责任目前的部门结构HewittAssociates2部门关键活动及程序主要活动实施这些活动所涉及的主要关系影响这些活动产出的因素本部门对其它部门/客户的影响部门内部职能每项职能的人数级别每个级别的人数HewittAssociates3平衡记分卡财务状况股东眼中的联想？收入增长新产品和服务带来的收入核心产品市场份额增加劳动生产率资产运用-应收帐款帐期和存货周转率卓有成效的成本控制客户价值理念客户眼中的联想？产品和服务属性基本属性质量、有竞争力的价格、方便的购买流程方便、周到的服务、值得信赖独到之处比其他任何公司更了解中国客户的需求，因此能够提供独具特色的产品和服务卓越的客户管理体系内部流程为实现目标，我们必须在哪些方面胜人一筹？创造长期价值开发IT和信息服务业务新产品开发：服务器、手持设备、集中技术合资企业/合作伙伴/战略联盟增加客户价值IT解决方案以便于消费者上网完整的IT解决方案，以建立企业和大客户的良好关系，并增强其忠诚度最佳营运方式供货渠道管理高效的营运，以降低成本、提高质量、缩短周期外部关系安全同政府部门建立良好的关系，以对IT和互联网政策和规定施加一定的影响学习为实现目标，我们必须加强哪些方面的能力？高素质的员工队伍，并积极肯干领导才能管理才能技术优势核心能力-体现联想价值和理想文化模式的行为战略能力客户和客户需求方面为一线员工提供必要信息，以满足客户需求信息由客户反馈到研发机构的流程技能和知识在公司内部部门之间的分享知识交流协同员工价值观合行为的人力资源体系，吸引、留住关键人才员工满意程度文化团结一致的氛围ROI利润HewittAssociates4联想电脑公司–关键能力联想电脑公司-关键能力捕获学识和知识共享•由顾客至研发部门的信息流(想法、建议)•好想法的再利用•不同业务单位之间共享知识高效的运营方式•杠杆作用•利用标准、有效的操作流程•管理生产能力：保证足够和持续的产量•与供应商和分销商之间建立顺畅、密切的关系确定并选定潜在的商业机会,通过•合作伙伴•并购和快速融合•组成联盟HewittAssociates5确定市场的变化和客户的需求，并快速作出反应；致力于建立长期的合作关系•中国的三个主要客户群体(有选择地参与国际市场)•强大并具优势的分销渠道•双赢关系有助于收集和共享客户信息以及有效的应收帐款和存货管理•销售队伍应真正了解他们所服务的客户和他们所销售的产品•销售和市场活动应有效并有力地收集和共享客户信息新产品/服务的开发和商业化•建立新业务•促进核心业务的增长•赋予现有产品以新的特征，以使其能利用集中优势，促进网上访问以及对其他业务的杠杆作用团结并激发员工队伍•选定和培养可领导新业务的带头人…有时可能是不熟悉的业务领域•(好的)劳资关系将吸引并留住能够使业务良性发展所需的合适人才，并在所有业务领域，营造一种文化氛围以最大限度地达到劳资双方的满意HewittAssociates6[DocID]价值准则分析准则运营高效型产品领先型客户紧密型核心业务流程注重执行，这样一来分销渠道将非常有效，能够提供至善至美的服务，同时可以实现低成本/价格鼓励创新意识的发展，它将能够迅速转化成能有效投入市场的产品…用以代替老产品系列能够为不同的客户提供独一无二的服务和产品组织/治理结构实现集权控制，使决策权局限在特定的范围内工作小组能够根据需要随时组成或解散，这样公司的组织机构不断变化权利下放到同客户接触紧密的员工身上管理体系有利于实现标准运营程序的持续改进奖励个人及团队的创新性及成功的产品开发能够合理地衡量提供一流的服务保持客户的忠诚度所需的成本综合考虑客户满意度，效率及快速执行程序等因素注重衡量新产品的销售额和利润注重衡量留住老客户的有效性能够实现并管理规模经济能够管理高风险-高回报的产品机会能够满足重要客户的所有需要文化具有可预见性，提倡一种持续改进的思维模式，并鼓励相当统一鼓励大胆尝试和承受风险的意识具有相当的灵活性，使员工能够在一定范围内以不同的方式HewittAssociates7[DocID]的行为模式和行为来满足不同客户的不同需求核心价值为大众客户提供最优的产品客户希望并需要独一无二的产品供应以特殊的、独一无二的方式对待每一位客户我们的客户最注重的是获得最好的交易[就价格、产品可靠性、至善至美的服务方面而言]我们的每一种产品都应是独一无二的。在市场竞争淘汰我们的产品之前我们先淘汰自己的产品无与伦比的服务是客户所期望的产品的性能和可靠性是我们客户购买行为的决定性因素以产品的突破引领客户注重为客户提供完整的解决方案，并注重发展长期合作关系职位和组织机构客户的兴趣在于获得成功地交易成功的产品会影响职位授权我们的客户最注重的是获得无与伦比的服务提倡高效、互动型(精简并合理)的组织机构由项目来决定设置跨职能小组/部门是至关重要的“我们的产品将引领市场”我们强调为不同的客户提供不同的解决方案，并注重发展长期合作关系信息技术重视程序，自动传递，没有中断重视产品，使每个产品都要最大程度地增加技术含量重视客户并与客户保持独特关系移动科技影响服务和销售领域加速新产品的开发和引进价格合理和服务客户的最大化HewittAssociates8[DocID]价值准则公司核心竞争力团队的大致特点产品领先型着重于“产品即一切”耐克摩托罗拉不断创新灵活性不断改进对市场反应迅速创造力和想象力灵活,有活力注重未来对不确定性和变革的承受力强运营高效型着重于“程序即一切”麦当劳联邦快递应用能力供应链网络自动化集中化/标准化团队精神纪律严明评估为导向客户亲密型着重于“客户即一切”HomeDepot客户关系的建立与管理市场细分目标市场提供全面解决方案客户导向而非市场导向具有企业家精神的团队关系导向注重解决问题HewittAssociates9[DocID]确定部门关键角色–关键角色矩阵关系该部门必须履行的关键角色有哪些?关键角色是指该部门为联想电脑公司的关键能力所能做的特殊贡献。这些关键角色可以是战略性的，亦可为有关运营策略的。其中有些与客户相关，有些与该部门所提供的产品或服务相关。在做这一问题的讨论时，请将有关答案写在模型中。这个模型将有助于理清该部门的关键角色类别：更具战略性？更注重运营型？更注重客户导向？更倾向于产品与服务导向？以下问题将有助于思考：我们做的哪些事情以增加对客户的价值(包括内部和外部客户)？--在回答这个问题之前，您们或许应该对主要内、外部客户群体达成共识我们在哪些方面的工作有助于建立客户、员工及股东眼中联想电脑公司的形象？战略程序运营程序客户产品/服务HewittAssociates10[DocID]我们所做的哪些工作是对联想的成功至关重要的？我们所做的哪些工作是对其它部门提供了必要的支持?我们做了哪些合法运营所要求的事情?为了使我们部门不断适应快速变化的市场和外部环境，我们应该或必须做些什么?完成讨论后，认真彻底地评估每个角色恰当与否.可从如下角度考虑：若无此角色，该部门的业务是否会垮掉？如果答案为“是”，则它是关键角色。否则，则相反。这一角色对联想三年规划的实现是否很关键？讨论的结果将得出该部门的关键角色。在下一章节中的工具将有助于完成角色的详尽定义。HewittAssociates11[DocID]定义部门角色把每一个关键角色填入下表。目的是在对这些角色中的活动进行联系和协调作出决定时，有助于搜集信息，进行全面分析。关键角色描述业务优先性主要活动实施活动时涉及的主要关系影响活动结果的因素对其它部门及用户的影响HewittAssociates12[DocID]关键角色描述业务优先性关键活动实施活动时涉及的关键关系影响活动结果的因素对其它部门及客户的影响注:在下一部分使用工具中的模板或格式可以帮助你确认关系HewittAssociates13[DocID]确定活动和关系:工作流程分析(用此图有助于分析该部门的关键关系)产出信息产品报价半成品增加价值的关键动即与关键角色相关的关键活动外部零售商供应商内部其它部门部门内的各职能间输入员工材料设备供应信息供应商部门客户外部家庭用户中小企业大客户网站内部其它部门部门内的各职能间HewittAssociates14[DocID]确定部门角色–以关键能力为基础描述角色并确定部门目前是如何履行这些角色的关键能力与联想的关键能力相关的部门角色部门当前是如何具有此项关键能力的“实施”每项关键能力的岗位或岗位序列捕获学识和知识共享高效的运营方式确定并选定潜在的商业机会确定市场的变化和客户的需要，并快速作出反应，HewittAssociates15[DocID]致力于建立长期的合作关系新产品和服务的开发和商业化团结并激发生产力责任感注：责任感和目标导向被列为关键能力主要是因为：联想的执行能力–即为将任务落实为结果要是每个员工都清除他们的任务和角色，同时对整个过程进行跟踪以确保任务完成–这一工作方式在前期进行高层人员访谈过程中被多此提到，并认为它是联想的成功因素之一。HewittAssociates16[DocID]确定并描画当前的角色–检查一览表和相应的结果在确定并定义了关键角色之后，用如下表格来检查其恰当与否–请关注右边栏中的描述。步骤是否已完成(是或否)完成该步骤的结果/需完成该步骤的原因确定关键角色及其业务优先性，同时考虑相应的衡量、评估方法该部门的组织结构是对各项活动分门别类，以保证它们能够达到最有效的协调效果。该组织结构必须能够保证关键角色的实现。设计目标包括：为决策指明方向确定履行关键角色过程中的各项关键活动以及进行这些关键活动需要面对的各种关系为核心的业务程序和活动提供帮助和支持使之能够找到与客户利益的最佳结合点对照联想公司的关键能力，描绘关键角色。确定本部门如何能够为联想关键能力的实现做贡献(可借助于KPI的内容加以确定)，判断已确定的关键角色是否名副其实。(如果这些角色不能支持相应的关键能力则不能称之为关键角色)确定在机构中，关键角色是如何履行的。这样可以确定在何处未履行关键角色，或者它们只是众多职能中的一种。结构设计的一个原则为具体高级岗位的职责应与关键角色相联系。HewittAssociates17[DocID]评估部门组织的有效性如何判断部门工作表现绩效？下面这份表格可以帮助您回答这个问题。您可以给组织有效性按下面的方法评分：O=杰出G=良好S=满意U=不满意I=即刻采取行动以改善主要结果KPI效力证据/原因财务表现年收入利润