组织设计(静态的组织)

第三篇组织第7章组织设计(静态的组织)第8章人员配备(动态的组织)第9章组织力量的整合第7章组织设计(静态的组织)教学目标：了解组织设计的任务，明确组织设计的内容教学要求：明确管理幅度与管理层次的关系；组织设计的依据与原则；横向、纵行组织设计的内容教学内容：管理幅度与管理层次；组织设计的任务、依据与原则；横向组织设计；纵向组织设计教学重、难点：横向组织设计；纵向组织设计教学课时：6学时7.1管理幅度与管理层次组织设计的含义组织设计就是要在管理分工的基础上，设计出组织所需的管理职务和各个管理职务之间的关系。组织设计的必要性是由组织活动内容的复杂、参与人员数量众多及管理者的有效管理幅度有限所决定的。组织设计的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的。管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态管理幅度任何主管能够直接有效的指挥和监督下属的数量总是有限的，这个有限的直接领导的下属的数量被称作管理幅度。影响管理幅度的因素工作能力工作内容和性质工作条件工作环境管理层次管理层次是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。在组织人数一定的条件下，管理宽度的限制必然引起多层管理层次的产生。管理层次与管理幅度、组织规模的关系当组织的规模(组织人数)一定的情况下，管理宽度与管理层次存在负相关关系。即管理宽度越大，管理层次越少；管理宽度越小，管理层次越多。管理层次与组织规模成正比关系。组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多。在同一组织内部，越往组织上层，管理幅度越小；越往组织下层，管理幅度越大。两种基本的管理组织结构形态管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥形结构形态。扁平结构形态扁平结构形态是指组织规模已定、较大的管理幅度而较少的管理层次的一种组织结构形态。优点：一方面，由于管理层次少，有利于缩短上下级之间的距离，同时信息传递快，减少了中间管理层的信息过滤；另一方面，较大的管理宽度需要较少的管理人员，从而降低了企业的成本开支；最后，由于管理幅度大，上级对每名下属的控制相对较松，使下属拥有较多的自主性，从而提高了他们的工作积极性，获得更多的满足感。缺点：上级对下属的控制较松，容易失控；同时同级之间的沟通比较困难；影响信息的及时利用。锥形结构形态锥形结构形态是指较小的管理幅度而较多的管理层次形成高、尖、细的金字塔式结构优点：中上级能予下级更多的指导，上下级之间沟通方便。缺点：上级对下级的控制过于严密，遏制了下属积极性、主动性、创造性的发挥；过多的管理层次不但增加了过多的管理人员，使管理成本上升；延长了组织中的等级链，使信息沟通的环节增多，从而加大了信息失真的可能性；使计划的控制工作复杂化。7.2组织设计的任务、依据与原则组织设计的任务组织设计的任务是提供组织系统图和编制职务说明书组织系统图组织系统图是描述组织中所有部门以及部门之间关系的框图。图中的方框表示各种管理职务国相应的部门；箭线表示权力的指向；通过箭线将各方框连接，表明了各种管理职务或部门在组织结构中的地位以及他们之间的相互关系。总经理人事部经理财务部经理研发部经理生产部经理销售部经理职员职员职员助理经理编制职务说明书职务说明书是描述管理岗位上的管理者的工作内容、职权职责范围、任务性、与其他部门以及管理者之间的关系、管理者应当具备的基本素质、学历、工作经验以及对该职务完成任务的考核指标、完成任务后的奖励、未完成工作任务的惩罚等内容的文件。组织设计的步骤职务设计与分析部门划分结构的形成组织设计的依据战略与结构环境与结构技术与结构规模与组织所处发展阶段和结构组织设计的原则因事设职与因人设职相结合的原则权责对等的原则命令统一原则7.3几种常见的组织形式直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制集团控股型组织结构网络型组织结构–1、直线制：1）突出特点:企业的一切生产经营活动，均由企业的各级主管人员来直接指挥和管理，不设专门的参谋人员和机构，至多有几名助理。厂长车间车间车间班组班组班组班组班组2）优点：管理结构简单，管理费用低，指挥命令关系明晰、统一，决策迅速，责任明确，反应灵活，纪律和秩序的维护较为容易。3）缺点：管理工作比较简单和粗放；成员之间和组织之间横向联系差；受原有胜任管理者的制约。缺点源于对管理工作没有进行专业化分工。–2、职能制：–1）特点：»采用专业分工的职能管理者，代替直线制的全能管理者。厂长设计财务销售质检车间车间车间班组班组班组班组班组–2）优点：每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专业人才的作用；对下级工作指导比较具体；职能结构作用发挥得当，可以弥补各级行政领导人员管理能力的不足。–3）缺点：容易造成多头领导，削弱统一指挥。–3、直线职能制（直线参谋制）：大多数企业的组织形式。–1）特点：只有各级行政负责人才有对下级进行指挥和下达命令的权力，职能结构只作为参谋发挥作用，对下级只起业务指导作用。厂长设计财务销售质检车间车间车间班组班组班组班组班组1、分工细密，任务明确2、有较高的效率3、稳定性较高直线职能结构的优点直线职能结构的不足1、各部缺乏全局观点2、不易于从企业内部培养熟悉全面情况的管理人才3、分工很细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新的情况–2）优点：既有利于保证集中统一的指挥，又可发挥各类专家的专业管理作用。–3）缺点：各职能单位自成体系，不重视横向沟通，狭窄的隧道视野和注重局部利益；职能部门权力过大时，干扰直线指挥系统；按职能分工的组织弹性不足，对环境变化反应迟钝；不利于培养综合型管理人才。4、矩阵制：1）特点：在直线职能制垂直指挥链系统基础上，增设横向指挥链系统。–设计财务销售质检项目C项目B项目A组员组员组员组员组员组员组员组员组员组员组员组员–2）优点：»加强了横向联系；»资源利用率高，组织灵活性和应变能力强；»易于培养专业人员合作精神和全局观念；»有利于创新。–3）缺点：»成员工作位置不固定，容易产生临时观念；»组织中存在双重职权关系，违背了统一指挥的原则。–5、事业部制：–在多个领域或地域从事多种经营的大型企业普遍采用的一种典型组织形式。事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织结构形式。–特点：分权管理，总公司成为投资决策中心，事业部是利润中心，下属的生产单位是是成本中心，实行“集中政策下的分散经营”，事业部在不违背公司总目标、总方针和总计划的前提下，充分发挥主观能动性，自主管理其日常的生产活动。车间总经理研究计划人事财务电池事业部录音机事业部电视机事业部职能部门职能部门车间车间–事业部制组织的优缺点：–1）优点：多种经营的专业化管理和公司总部的集中统一领导相结合，总公司和事业部之间责、权、利划分比较明确；事业部制以利润责任为核心，能够保证公司的稳定收益，有利于调动中层经营管理人员地积极性；各事业部相对自主、独立地开展经营活动，利于培养综合型人才。–2）主要缺点：对事业部经理素质要求高，需要许多素质较高的全能型管理人才来运作和领导事业部；各事业部都设立类似生产管理结构，职能重复，管理费用上升；各事业部拥有独立经济利益，易产生不良竞争，引发内耗，加重总公司协调任务；总公司和事业部之间集分权关系处理难度较大。–实行事业部制，需具备的条件1）具备按经营的领域和地域独立划分事业部的条件，能确保各事业部的充分自主性，以便担负盈利责任；2）各事业部间应当相互依存，不能硬性拼凑；3）公司能有效保持和控制事业部之间适度竞争；4）公司要能利用内部市场和相关的经济机制来管理各事业部门，尽量避免单纯使用行政手段；5）公司经营面临较为有利和稳定的外部环境。6、集团控股型组织结构：特点：–1）是在非相关领域开展多种经营的企业常用的一种组织结构形式。股权可以是绝对控股、相对控股和一般参股。–2）子公司、关联公司和母公司一道构成以母公司为核心的企业集团。集团公司或母公司与它所持股的企业单位之间不是上下级之间的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。–3）母公司作为大股东，对持股单位进行产权管理的主要手段是：母公司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，通过这些人员在子公司股东会、董事会、监事会中发挥作用来影响子公司的经营决策。7、网络型组织结构：–基于契约关系的新型组织结构形式。–特点：1）是一种只有很精干的中心结构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织形式。2）网络型组织结构是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组织结构形式。3）由于其大部分活动都是外包、外协的，公司管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。常见组织形式的优缺点优点缺点直线制决策迅速灵活、责任明确、纪律和秩序好、简单、费用低领导者要求高职能制专业分工，可弥补各行政领导能力的不足多头领导，削弱统一指挥直线职能制既统一指挥又发挥专家作用职能单位自成体系，不协调矩阵制加强横向联系，机动灵活，资源利用率高，易于应变，易于创新性成员工作位置不固定，易产生临时观念，难以分清责任事业部制责权利关系明确，利于调动中层积极性，有利于培养综合型高级经理职能重复，管理费用上升，对公司资源和共享市场的不良竞争，集权分权关系处理难度较大7.4纵向组织设计纵向组织设计是将管理权力在不同管理层次之间进行分配。所要解决的问题主要涉及到组织的集权与分权问题。权力的性质权力描述的是组织中人与人之间的一种关系，是指处在某个岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，简称管理者影响别人的能力。权力的类型专长权个人影响权制度权权力的特征作为赋予管理系统某一职位的权力，指的是制度权。制度权的实质是决策的权力，即决定干什么的权力，决定如何干的权力，以及决定何时干的权力。制度权与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的个人无关；制度权只赋予某个职位的管理人员对各直接下属发布命令的权力。集权与分权集权：指决策在组织系统中较高层次的一定程度的集中分权：指决策在组织系统中较低层次的一定程度的分散。集权与分权的相对性集权与分权是一个相对的概念我们要研究的不是应该集权还是分权，而是哪些权力易于集中，哪些权力易于分散，何时集权的成分多一些，何时分权的成分多一些。组织中的集权倾向产生的原因–组织的历史–领导的个性–政策的统一与行政的效率集权的弊端降低决策的质量降低组织的适应能力降低组织成员的工作热情分权的标志决策的频度。决策的幅度决策的重要性。决策的重要性可以从两个方面衡量：一是决策的影响程度，二是决策涉及的费用。对决策的控制程度。分权的影响因素组织中促进分权的因素–组织的规模–活动的分散性–培训管理人员的需要不利于分权的因素–政策的统一性–缺乏受过良好训练的管理人员分权的途径组织设计中的权力分配（制度分权）主管人员在工作中的授权制度分权与授权的区别制度分权，是在组织设计中考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上根据各岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限；授权，是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部门解决问题、处理新增业务的权力委托给某个或某些下属。制度分权与授权的区别制度分权具有一定的必然性；授权有很大的随机性。制度分权仅考虑整个结构的要求；而授权不仅要考虑工作的要求，而且要考虑下属的工作能力。制度分权是相对稳定的，除非整个组织结构重新调整，否则制度分权不会收回；授权不意味着放弃权力，随时可以收回权力。制度分权主要是一条组织工作的原则以及在此原则指导下的组织设计中的纵向分工；授权主要是一种领导艺术、调动下属积极性的方法。制度分权与授权是相互补充的。案例：有创造性的组织思想大多数人会说