高自考组织行为学2

专题2组织结构第一节组织结构设计一、组织结构透视（概述）：指各个职位、员工之间网络联系的模型及安排体系，是组织横向分工关系及纵向隶属关系的总称。（一）组织结构与组织行为密切相关：组织的三层次（金字塔结构）（二）组织结构影响着人们的行为：在强调组织结构重要性时要把人的因素放在首位。二、组织结构要素：在组织结构设计时需要考虑的关键因素。2008年1月22．管理者在进行组织结构设计时，必须考虑的关键因素有哪些？（一）部门划分：按照不同的工作任务类别将组织中的人员进行分工的过程。1、按照职能划分部门：生产、财务、营销、科研开发、人事、质量等。2、按照产品划分部门3、按照顾客划分部门4、按照地区划分部门5、以利润为中心划分部门（二）组织机构的类型：通过部门与职位的组合而实现。是企业组织的基本构成单位，是组织行为的载体★1、业务经营机构：直接从事实体业务活动的机构又称为直线机构。2、职能管理机构：直接从事指导和监督企业业务经营活动的机构，又称为参谋机构或职能机构，不直接从事实体业务仅仅向企业领导提出意见。3、行政事务机构：从事行政事务活动，以提供服务为宗旨的服务性机构。4、领导决策机构：决定企业大政方针的机构。2006年1月15．在组织机构的类型中，下列名称中属于业务经营机构的是（）A．财会科B．技术管理科C．采购科D．安全保卫科2008年1月8.在职能型组织结构中，被称为参谋部门的是()A．生产车间B．市场营销部门C．海外分公司D．财务部门（三）工作专门化：进行劳动分工，使不同的人从事不同职位类型的工作，可以实现人力资源的有效配置，专门化程度应当如何确定同其所从事的工作类型有关，但过分强调分工会产生职工工作情绪上的消极影响。（四）管理层次（组织层次）：组织中建立的授权级别的数量，即管理的等级结构。1、主要的三个层次：最高管理层、中间管理层和基层管理层。2、扁平化倾向3、高耸的管理层次2003年7月5管理层次是组织中建立的授权级别的数量，是企业纵向管理的等级层次，又称为（）A组织结构B管理跨度C控制幅度D组织层次（五）管理跨度：一个上级直接监管的下级人员的数量。1、影响管理跨度的因素：（1）管理者的能力（2）被管理者的水平（3）工作性质（4）沟通的有效性（5）监管手段（6）管理层次的高低2、管理跨度与管理层次的关系（反相关）2003年7月3管理层次与管理跨度的关系是（）A正相关关系B等比关系C反相关关系D互动关系2004年1月5某公司有作业人员64人，假设管理幅度有8人，该公司的管理人员应为（）A10人B9人C8人D7人（六）指挥链（命令链）：指一种不间断的权力路线，层层指令所组成的链条。1、权威（进行有效指挥的基础）：职权2、命令的统一性（有效指挥的条件）：一个下级只能服从一个上级。（七）集权和分权：1、集权：决策制定和权威集中于总部或上层管理者手中，典型：直线制组织形式。2、分权：决策的制定和大部分权力下放给下属部门的组织，典型：事业部制。3、集权和分权的结合4、影响集权和分权的因素：企业的规模2004年1月12按照组织结构的分类，集权制的组织结构形式是（）A直线型结构B职能型结构C事业部型结构D矩阵型组织结构（八）正规化：组织中工作的标准化程度。（九）职位、职权和职责1、职位：某人在组织中所处的位置。2、职权：由一定的正式的程序所赋予的某个职位的权力。3、职责：处于某一职位的某人接受委派所被赋予的责任。4、义务：下属服从上级指令并报告职责履行情况的一种责任。（十）职位界定：确定组织中的职位类型与数目，是对组织中执行一定职务的位置所进行的分析和设计。1、必要性：是合理分工和明确责权的基础，可以保证各项活动的顺利进行。2、职位界定的基础—职能分析职位界定：对企业组织的各个部分应有的功能、作用、义务和责任的分析研究。步骤：（1）明确企业组织活动的内容和范围（2）对确定的活动进行分解（3）确定分解后的活动单元的承担单位（4）明确各个职能块之间的关系（5）为职能块确定适当名称2009年1月26简述组织结构设计中职能分析的基本步骤3、职位界定的基本原则（1）责任和权利相对应（2）处理好集权和分权的关系（3）防止越权行为（十一）职位描述：工作说明书，对处于某个职位的个人所应当做的工作或实际情况的详细描述。主要内容和举例：P78三、组织结构形式的选择--组织结构图（一）直线型结构：小型企业优点和缺点P80（二）参谋型结构★：设立专门的参谋人员或专门的参谋机构作为直线型管理者参谋和助手的组织结构。1、助理式参谋结构：委派没有独立职权的助理经理。2、直线参谋型结构★：通过建立独立的参谋部门来对直线型管理者提供支持所形成的组织结构。优点和缺点：P82应用范围：中小企业（三）职能型结构★：当参谋部门有权利向直线经理直接下达命令时所形成的组织结构。优点和缺点：P84应用范围：没有得到推广，来源于泰罗的职能工长制。（四）事业部制结构★：在总部下设立有独立经营自主权的事业部来进行管理的组织形式，适合规模巨大的企业。1、基本特点（1）按产品、地区或市场顾客划分事业部（2）独立经营、独立核算（3）既是利润中心也是市场责任单位（4）总公司有最高的财务和人事权利（5）设立事业部经理2、事业部的产生：美国通用汽车公司的斯隆模型：政策制定与行政管理分开的原则。3、事业部的组织形式：产品、顾客、地区等（1）事业部兼管生产和销售（2）事业部只管生产不管销售（3）建立超事业部：对事业部进行统一划分和分工，取得范围经济效益4、优点和缺点：P872004年1月25事业部制的特点2006年1月14．在组织形式选择中，经营多样化，产品品种多，产量大，各种产品有独立稳定市场的大公司，以及适宜独立自主经营的部门等，一般适宜选择（）A职能型组织结构B矩阵型组织结构C事业部型组织结构D．网络型组织结构（五）矩阵型结构：把职能部门按工程项目划分为项目小组的形式，双重领导，但适应性很强。优点和缺点：P882003年7月，2009年1月8把按职能划分的部门同按产品（或工程项目、服务项目等）划分的小组结合成的一种纵横交错的组织形式是（）A职能型结构B参谋型结构C矩阵型结构D直线型结构2005年1月5.组织中的职员接受双重领导，形成双道命令系统，并且这种组织中的项目小组根据任务的需要而成立或者解散，适应性较强，这种组织结构是()A.事业部型结构B.职能型结构C.矩阵型结构D.直线型结构（六）多维立体型结构：是直线型、参谋型、矩阵型、事业部型与不同时间和空间结合在一起的一种复杂的组织结构。包括三类管理机构：产品事业部；职能专业参谋机构；地区利润中心适用于跨国集团经营。（七）网络结构：由一个精干的核心组织通过建立以合同为基础的业务关系网络，也称为虚拟组织。例如：耐克，戴尔公司，秉承“借力、双嬴、共生”的思想。优点和缺点：P912006年1月16．像耐克、戴尔等世界著名的快速发展的公司，通过建立以合同为基础的业务关系网络而形成的一种组织结构，这种组织结构通常称为（）A网络型组织结构B矩阵型组织结构C多维立体型组织结构D扁平型组织结构2009年1月5．在组织结构类型中，被称为“虚拟组织”的是（）A．网络型B．多维立体型C．事业部型D．矩阵型四、组织的类型（一）正式组织和非正式组织★1、正式组织：依照有关管理部门的决定、命令、指示为完成特定的任务而建立的组织。优缺点：P922009年1月简述正式组织的优缺点2、非正式组织：依据个人的兴趣和爱好等自发建立的组织。优缺点：P932003年7月7依据有关管理部门的决定、命令、指示为完成特定的任务而建立的组织被称为（）A、有机式组织B正式组织C机械式组织D非正式组织2006年1月25简述正式组织和非正式组织（二）机械式组织和有机组织1、机械式组织：设有严格的等级层次、决策高度程序化、权力高度集中化和操作高度标准化的组织，也叫官僚行政组织。优点：高度标准化带来的高效率缺点：非人格化和僵化2、有机组织：相对分散、分权化的、具有灵活性和适应性的组织。优点：以人为本、灵活应变缺点：稳定性和可预见性差第二节组织设计方面的近期实践一、虚拟组织（了解）二、矩阵组织：研究其优缺点：P98三、操作小组结构：来自日本的管理思想，在英国得以应用（JIT）所需具备的条件：（1）成员共同遵循契约（2）成员在各个方面相互影响（3）成员共同支持（4）公平的工作分配和责任分担（5）负责人的严格监管四、流动劳动力：兼职的、临时的、特设的或不签定合同的劳动力。（一）产生原因：全日制工作时间没有充分利用；雇工的规模可以随时进行调整；大量的失业人员存在（二）核心劳动力和外围劳动力核心劳动力：签定正规的雇佣合同外围劳动力：当工作需要时，被短期受雇佣或者仅仅签定兼职的合同的劳动力。（三）流动劳动力的优缺点优点：不用关注养老金、职位晋升等问题；容易解雇不适用的员工缺点：工人缺乏责任心、受培训少，由解雇带来的怨恨。（四）管理流动劳动力的对策★（1）制定外围劳动力的评价标准（2）采取有效的激励措施（3）防止固定工对临时工得到的优待产生怨恨（4）控制外围员工的招聘质量（5）保证外围劳动力对组织的忠诚（6）决定对临时工监管的人选（五）改善流动劳动力的工作绩效★（1）就公司目标让外围员工参与讨论（2）让外围员工自身对工作成果进行控制（3）给外围劳动力提供额外利益（4）提供再就业保证（5）设计上诉系统五、其他灵活性组织结构（一）网络结构：在家办公（二）蜂窝状结构和母性结构1、蜂窝状结构：由各类小组形成的混合体，分别承担负责特殊的职能领域。能够快速增减业务量，但是人员责任心不强，劳动力频繁更替现象严重。2、母性结构：以通才经理为中心，早品没有经验的职员，而随后进行内部培训和发展。2007年1月6．在组织设计实践中，由各类小组形成的混合体所组成，这些小组分别负责特殊的职能领域，这种灵活性组织结构是（）A．网络结构B．蜂窝状结构C．母性结构D．矩阵结构（三）查尔斯汉迪的著作：提出组织演化论：三叶草组织—联合结构—三I组织1、三叶草组织：由三类经纬分明的雇员群体组成，（1）一小部分核心成员，制定长期合同（2）边缘合同人员，与公司签定合同，并根据成果计算报酬（3）临时工2、联合组织：三叶草组织内部实现联合3、三I组织：以思想、信息和智力为基础的企业，是学习型组织，由具备广阔的知识面、信息能力和综合业务能力的核心员工。2008年1月20．以“思想、信息和智力”为基础的组织被称为()A．“三叶草”组织B．“三I”组织C．“联合”组织D．“蜂窝”状结构组织六、专业人员的组织结构（一）面临的问题★1、对专业人员绩效和能力的评价2、充分发挥专家专业能力的难题3、专业资格人员独断判断力的程度和配备专业设备难题3、把专家整合进现有组织的难题（二）专业人员与直线人员关系混乱的原因（1）直线人员有强烈的做出决策的愿望（2）繁忙的直线经理会忽视专家的作用（3）很难区分行政和专业事务的界限（三）协调方法：（1）专家适应组织需要（2）组织变革以适应专家需要七、日本企业管理（一）日本企业发展的阶段1、传统的管理阶段：效法欧美的企业模式2、泰罗制的引进和科学管理阶段3、欧美先进管理方法引进和现代管理阶段（1）企业管理整顿和管理现代化阶段（2）大规模引进和推行现代管理阶段（3）日本式现代管理的发展和改进阶段（二）日本管理现代化道路1、培养自己的管理专家2、进行组织和制度创新3、改进管理方法（三）日本管理模式的特点1、实行终身雇佣制度和年功序列晋升和工资制度2、由经营管理专家全权经营企业3、企业以质量管理为中心4、重视人在企业管理中的作用（四）日本管理模式的优点1、岗位轮换制度有利于培养综合性人才2、终身雇佣制度塑造团队精神3、为保证低的裁员率，企业需要不断提高经营效率4、重视团队激励，有利于创造良好的工作氛围（五）缺陷1、对女性职员有歧视性2、推行终身制但实际上很难实现3、过分强调和谐，缺乏创新2007年1月5．在现代管理中，以终身雇佣制、年功序列晋升、年功序列工资制为特点的管理体系被称为（）A．美国式管理B．德国式管理C．日本式管理D．英国式管理