职业经理人的十大管理技能(课件)113

经理人到底扮演何种角色经理人陷入了大量变化的、突发的和短期的活动当中，他们几乎没有时间静下来思考，因为他们工作经常被打断。有超过50%的管理活动少于9分钟。角色认知——三个维度作为上司的职业经理作为下属的职业经理作为同事的职业经理作为下属的职业经理，应当扮演什么角色？角色定位：职务代理人（上司的“替身”）角色认知——作为下属的职业经理角色认知——作为下属的职业经理你的职权基础是上司的任命或委托，你对上司负责是上司的代表，你的言行要体现上司的意志站在上司的角度在职权范围做事作为下属的职业经理常见的误区错位一：民意代表错位二：领主错位三：向上错位作为上司的职业经理，应该扮演什么角色？经理人角色的六大变化实现方式：野牛领头雁工作方式：个性化组织化工作内容：做业务做领导控制方式：直接间接心理满足方式：喜欢尊重评价方式：个人业绩团队业绩角色认知——作为上司的职业经理管理者领导者游戏规则的制定者和维护者管理者与领导者被任命的拥有合法职权进行奖惩，影响办来自权力所有的管理者都应当是领导者可以任命，可以自行产生不运用正式权力来影响他人的活动领导者不应都在做管理管理者领导者作为上司的职业经理错位一：业务员错位二：官（只知道管）作为同事的职业经理，应当扮演什么角色？角色认知——作为同事的职业经理角色定位：内部客户你是我的内部客户同级之间如果公司里的全体经理，都能够以对方为客户，都将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，根据对方实现自己的工作。那么，这将是一个不可战胜的、高绩效的团队，一个“梦之队”、一个“胜利之师”。为什么不能把对方做为内部客户从上司那里领报酬对“管”和“被管”的角色较为认同对职责理解的偏差例：我去找过李经理，他们部门不履行职责，事情卡在他们那里了，不怪我了这是他们份内的事，凭什么找他们办事就像要饭一样你强调你的职责，我还强调我的职责呢？不是我推卸责任，而是这一块确实归人家王经理管，我们不能跑到人家的地里种麦子吧！那里浪费了时间原因之一：因无计划或计划不周原因之二：因工作无主次原因之三：因无授权原因之四：因不良沟通原因之五：因不良习惯原因之六：因职责不清时间管理方法之一：80/20原则什么是80/20原则常见的误区面面俱到——都想做好完全主义——都想做完平均分配时间和精力时间管理的原则二：第二象限工作法Ⅰ第一象限紧急重要II第二象限不紧急重要III第三象限IV第四象限不紧急不重要紧急不重要重要不重要紧急不紧急第二象限工作法要点一：合理将工作分配到四个象限要点二：80%时间或优先做第二象限工作要点三：纠正第Ⅰ象限工作要点四：不要被第Ⅲ象限工作迷惑要点五：根据第二象限制订工作目标和计划面对面沟通的时间管理要点一：约定时间要点二：约定时限要点三：事先界定目标要点四：设定“窗口”时间为什么沟而不通那些活动属于沟通两个70%组织沟通与人际沟通人际沟通组织沟通沟通的三个环节环节之一：表达环节之二：倾听环节之三：反馈沟通的环节之一——表达应当与谁沟通正确的沟通对象Ⅰ——当事人正确的沟通对象Ⅱ——指挥链正确的沟通对象Ⅲ——组织规定的沟通（会议、通告）沟通的环节之二——倾听沟通是倾听的艺术倾听的好处获得信息发现问题获得友谊和信任防止主观误差倾听的技巧事先约定时间和时限目光接触积极地回应（点头、手势、面部表情）避免分心的举动或手势确认理解（提问）听完再澄清复述沟通的环节之三——反馈——没有习惯——地位的影响——竟争关系——急于回应什么影响了反馈？如何给予反馈明确、具体正面、建设性对事不对人及时如何接受反馈倾听、不打断避免自卫询问实例、澄清事实确认理解理解对方的目的表达你的态度或行动如何与上司沟通来自上司的障碍来自自身的障碍如何与同事沟通（水平沟通）？自己最重要失去权力的强制性组织障碍与意愿障碍人性的弱点利益的冲突水平沟通为什么难？水平沟通的要点坚持原则开诚布公承认他人的观点主动积极地拒绝如何与下属沟通？下属做好是应该的习惯于单向沟通事事沟通缺乏行为预期与下属沟通的障碍（Feature特性）A（Advantage优势）B（Benefit利益）FAB如何向下属推销建议推销建议的方法处理认同处理不关心处理怀疑处理反对目标管理的好处统一目标，“劲往一处使”在各自层面上工作激发主动性明确的考核依据抓住重点目标管理的特征特征一：共同参与特征二：与高层一致特征三：可衡量特征四：关注结果特征五：辅导和反馈特征六：与绩效考核相关联设立目标的七个步骤步骤一：正确理解公司目标步骤二：制定符合SMART原则的目标步骤三：检查目标是否与上司目标一致步骤四：列出可能遇到的问题和障碍，并事先寻求解决方法步骤五：列出实现目标所需要的知识和技能步骤六：事先列出为达成目标所需合作的外部对象和资源，并事先确认步骤七：确定完成日期，书面化常见的激励误区激励是公司的事情重业务不重激励激励=奖励“不就是钱的问题吗”？“我的激励没问题”“这小子在想什么”——理论“这小子在想什么”——分析方法分析方法Ⅰ——问题清单法分析方法Ⅱ——抱怨分析分析方法Ⅲ——问卷法职业经理的“激励”菜谱什么是“激励菜谱”激励是需要资源的激励的两套“菜谱”认可与赞美的前提——信任信任他们善于发现优点认可与赞美的环境——宽容允许犯错误允许与自己不一样认可与赞美的要点要点一：及时要点二：具体要点三：认可满意的部分要点四：真诚传统考核与绩效评估的区别出发点上下关系目的绩效标准次数时间依据主导者针对性连续性绩效改进计划评估的含义职业经理的角色和作用绩效标准设定者观察员绩效伙伴，帮助改善绩效顾问教练设定绩效标准的要点要点一：需求分析要点二：事先沟通要点三：共同确认要点四：可衡量化不恰当评分的原因仁慈或严厉集中趋势光环效应近期效应盲目的性格理论绩效面谈常见的误区不进行绩效面谈有了问题才进行绩效面谈面谈流于形式面谈准备《个人总结》中的问题面谈准备的五个方面绩效面谈的步骤步骤Ⅰ：陈述面谈目的步骤Ⅱ：下属自我评估步骤Ⅲ：向下属告知评估结果步骤Ⅳ：商讨下属不同意的方面步骤Ⅴ：共同制定绩效改进计划对权力的分析什么是权力权力的好处权力的三个特点强制性潜在性与职位相联系权力戒律戒律一：权力不能用来激励戒律二：权力不能使人自觉戒律三：权力不能产生认同戒律四：力对下属影响有限戒律五：权力不能滥用戒律六：慎用权力领导风格（Ⅰ）多种多样的领导风格下属发展的层次——工作能力——工作意愿——下属发展的四个阶段四种领导风格授权型低指挥、低支持指挥型高指挥、低支持支持型低指挥、高支持教练型高指挥、高支持支持性行为指挥性行为领导风格（Ⅱ）怎样运用指挥型的领导风格运用命令的指挥行为运用规定的指挥行为不同的人采用不同的领导风格高能力、低热情人员的领导风格低能力、高热情人员的领导风格《哈佛研究月刊》报告四种培训的效果评估●企业学习是昂贵和奢侈的，需要付出许多金钱和机会成本。哈佛曲线表明有，经理人学习的最好方式是改变行为习惯，达成预定目标。●《高绩效的中层管理》完全按照这一理念和方式设计，满足中层经理改变行为，提升绩效的需要。（3）技巧训练（1）反应型（2）传统学校教育模式（4）改变行为习性，达成预定目标(1)(2)(3)(4)四种培训的效果评估（1）反应型（2）传统学校教育模式（3）技巧训练（4）改变行为习性，达到预期目标企业学习是昂贵奢侈的，需要付出许多金钱和机会成本。哈佛曲线表明有，经理人学习的最好方式是改变行为习惯，达成预定目标《高绩效的中层管理》完全按照这一理念和方